PM을 위한 뉴스레터: 프로덕트 매니저의 일

안녕하세요. Covid  끝나고 처음으로 맞이하는 올림픽 열기가 뜨거운 것 같습니다. 저희 집은 케이블 TV를 보지 않아서... Peacock이란 OTT를 월 7.99 달러로 구독해서 올림픽을 보고 있습니다(대신에 넷플릭스 요금제를 프리미엄에서 광고형 스탠다드로 변경했습니다 😔). 올림픽을 라이브로 볼 수 있어서 좋긴 한데 중간 광고가 무려 3분 가까이 나오기도 합니다... 

제가 예전에는 길거리에 체조선수 모델의 광고가 있을 때는 무심코 지나쳤는데, 그 선수가 Simone Biles였는데요. 이곳에서 이 선수의 인기가 대단합니다. Simone Biles Rising라는 넷플릭스 쇼에서 저는 이 선수를 처음 알게 되었는데요. 다큐멘터리에서 시몬 바일스는 도쿄 올림픽에서 트위스티(뇌와 신체가 다르게 동작하는)라는 정신건강 이슈로 중도에 기권을 했습니다. 언론과 소셜미디어는 그녀는 포기자라며 비난을 했습니다. 실제 그녀도 크게 실망을 하여 도쿄 올림픽의 물품, 의상이 담긴 자신의 옷장 앞에서 한동안 울기도 했다고 하는데요.

인상적이었던 것은 그녀가 무리하게 트위스티를 극복하려 하지 않은 점이었습니다. 올림픽은 신체적, 정신적으로 모든 역경을 극복하고 승리를 이끄는 무대라는 것이 상식인데요. 그녀는 자신의 정신건강을 위해서 과감하게 포기를 했습니다. 사실 이런 자리에서 프로가 스스로의 취약성을 드러내는 것이야말로 정말 힘든 결정이었을 것 같은데요. 만일 이러한 용기가 없었다면 더 위험한 상황이 올 수도 있었을 것입니다.

다큐멘터리에선 1996년 애틀랜타 올림픽에서 당시에 국가적 영웅으로 기억되었지만 발목이 다쳤는데도 코치가 계속 뛸 것을 종용해서 무리하게 뜀틀 연기를 해서 외발로 착지한 Kerri Strug 이야기도 나옵니다. 4만 관중들의 환호 속에서 코치가 한쪽 발목 인대가 끊긴 14살 소녀에게 '넌 할 수 있어'라며 선택의 여지가 없게 만드는 메세지는 분명히 폭력적입니다. Simone Biles는 당시의 신체적 상태를 포함해서 정신 건강의 증세가 Kerri Strug의 발목 부상 보다 더 심각할 수 있는 상황이라 밝혔습니다. 

아래는 도쿄올림픽 기자 회견에서 그녀가 차분히 자신의 상태를 밝힌 내용입니다. 부정적 반응도 많았지만 그만큼 세상에 많은 생각거리와 반향을 남긴 순간이 아닐까 싶습니다.

Simone Biles의 오프닝 연기 영상으로 그녀에 대한 이야기는 마무리하겠습니다.

제가 트레바리에 '프로덕트 매니저의 일'이란 클럽을 운영할 예정입니다.  8월 4일 오후 1시부터 등록이 가능해서 관심 있으신 분들께선 지금 미리 오픈 알림 받기를 해주시면 감사하겠습니다 :)

책은 '팀장의 탄생', 'OKR', '프로덕트 오너', '하드씽' 네 권의 책으로 진행할 예정입니다. 

트레바리 클럽: 프로덕트 매니저의 일

미국 여성 럭비팀, 영화 같은 결말

또 올림픽 이야기인데요. 미국 여성 럭비팀이 동메달 결정전에서 경기 직전에 극적으로 승리하는 순간을 담은 영상입니다. Alex Sedrick이란 선수가 경기장을 질주해서 마지막에 터치다운 하는 장면이 정말 영화 같습니다.

AI 업계의 폭풍 같은 한 주

MIT Research Scientist이면서 수백만 구독자를 보유한 팟캐스트 운영자 Lex Fridman는 최근 AI 업계 행보에 대해 아래와 같이 글을 남겼습니다.

정말 미친 한 주였다:

• OpenAI가 SearchGPT를 출시하다

• Meta가 Llama 3.1을 출시하다

• Mistral AI가 Mistral Large 2를 출시하다

• DeepMind AI가 국제 수학 올림피아드에서 은메달을 받다

• Elon이 Grok 2&3 출시를 발표하다

경쟁이 치열해지고 있다. 앞으로 몇 달은 매우 흥미로울 것이다 🤯

Meta의 Llama 3.1 다운로드

최근에 Meta가 AI 모델 Llama 3.1을 오픈소스로 공개했습니다. Ollama(https://ollama.com/download) 통해서 다운로드하면 매우 간단한데요. 4기가 바이트 정도 용량입니다. 관련해서 몇가지 프롬프트를 입력해봤는데요. 영어로 질문하면 결과물이 괜찮은 것 같고요. 한국어 쿼리에 대해선 아직 응답 퀄리티가 좋은 것 같지는 않습니다. "너를 만든 사람은 누구니?"라고 질문했더니 "저는 구글이 개발한 챗봇 플랫폼 'Dialogflow'을 사용하여 만들어졌습니다."라고 답변을 하네요😅

공채 면접의 어려움

과가에 네이버 신입공채에서 면접관으로 참여할 기회가 있었습니다. 신업공채 면접관으로 선발되었을 때는 기분이 남달랐는데요. 비록 다른 회사(다음 커뮤니케이션) 공채로 입사했지만, 사회경력 10년차에 포털기업 공채 면접관으로 선발되어서 솔직히 기분이 좋았습니다. 

정확히 기억나지 않지만 당시 면접은 기존 면접 방식과 다르게 면접관이 여러 질문을 하면서 주도하기 보다, 지원자들이 사전 과제 또는 주제를 기반으로 토론을 진행하는 것을 관찰하고, 몇가지 질문을 하는 방식으로 진행되었습니다. HR팀에서 가이드를 주시긴 했지만, 저는 개인적으로 공채 면접이 의사결정이 어려운 편이었습니다. 당시 기억을 기반으로 다시 레슨을 정리해봤습니다.

과제를 통해 많은 것을 알 수 있습니다.

대부분 기업들이 채용 과정에서 과제를 진행하도록 하는데, 과제를 통해 지원자를 이해할 수 있는 점들이 많습니다.

첫번째, job을 얻기 위해서 노력을 하는지 알 수 있습니다. 과제를 통해 지원자가 이 포지션에 우선순위를 두는지 과제를 통해 알 수 있다(누군가는 간절함이라 표현하는데 저는 이 표현을 좋아하지 않습니다). 과제 결과물을 통해 지원자가 얼마나 적극적으로 문제해결하려 했는지 여부를 논리 흐름만으로 충분히 파악할 수 있기 때문입니다.

두번째, 과제에 활용된 프레임워크, 용어를 통해 지원하신 분의 일하는 방식을 이해할 수 있고, 추가로 프로덕트 개발 분야에 대한 평소 관심을 알 수 있습니다. 

세번째, 문제 해결 과정이 세부사항 중심으로 접근하는지 여부도 확인할 수 있습니다. 아무래도 지원하려는 기업에 대한 정보와 컨텍스트가 부족하다보니 많은 지원자들은 기능의 세부사항에 대해서 솔루션을 제시하는 경우가 많을 수 밖에 없습니다. 반면에 과제가 의도하는 문제 중심으로 풀려고 하시는 분들은 과제 중에 HR 매니저나 hiring manager에게 직접 질문을 해서 더 많은 정보와 컨텍스트를 확보하려고 합니다.

네번째, 과제 기반 인터뷰를 통해서 발표 능력, 질문에 대처하는 자세, 제품을 비판적으로 바라보는 전반적인 프로덕트 센스를 알 수 있습니다.

하지만 공채 면접은 제가 운영하는 팀 멤버가 아닌 회사 차원에서 인재상을 기반으로 채용을 하는 방식입니다.

내가 hiring manager로서 팀 멤버를 채용한다면 단기적인 것 뿐만 아니라 1년뒤 중장기적으로 구상하는 팀에 적합한지 검토하게 됩니다. 그리고 매니저로서 새로운 팀 멤버를 가이드하고, 동기부여하고, 코칭할 수 있을지, 이 분에 대한 비전을 그려야할지 같이 고민합니다.

공채 면접이 어려운 점은 여러 지원자가 한 자리에 있다보니 각 지원자에게 충분한 질문을 하는데 제약이 있는 것입니다. 그리고 토론 중심의 면접은 아무래도 창업/경영 동아리 같은 곳에서 경험이 있는 지원자들이 강점을 가질 수 밖에 없는 구조입니다. 확실히 그 분들이 토론을 잘 이끌고, 상대방에게 유의미한 질문도 잘 하는 편이지만, 이 분이 호기심이 많은지, 불확실한 상황에서 잘 적응을 할 수 있을지, 동료들과 잘 어울릴 수 있는 분인지 등을 파악하기가 어렵습니다. 

그렇다보니 실제 면접은 raw intelligence 높은 분이나, 커뮤니케이션 태도가 비교적 우리 회사에 맞아보이는 분에 점수를 주게 되는 것 같습니다. 이 부분이 제가 평가자로서 한계였던 것 같습니다. 결국, 저의 의사결정 방식을 보완하기 위해 토론 과정에서 높은 점수를 받은 지원자가 실제로 우리 회사에 입사하고 싶어 하는지를 과제 결과물을 통해 크로스체크했습니다.

구글의 APM 프로그램

맥락이 다르긴 한데요. 경력직이 아닌 신입 매니저 채용 관련해서 구글의 APM 프로그램이 떠올라서 같이 참고로 공유해봅니다.

구글은 과거 구글의 첫번째 프로덕트 매니저인 Marissa Mayer가 주도적으로 2002년부터 Associate product manager 프로그램을 운영했습니다. 빠르게 관련 인력을 확보해야하는데, 관련 경험을 가진 인재가 시장에서 부족했기 때문인데요. 당시 구글에서 Associate product manager로 채용되면 여러 서비스를 돌아가면서 순환 근무를 했습니다. 마리사 메이어는 순환근무하고 싶어 하지 않은 APM들에게  다양한 제품 경험을 하려면 이직을 해야하는데, 그건 정말 무서운 일이라고 강조했습니다. 대신에 구글의 APM은 직업을 바꾸지 않고도 그 유연성을 통해 폭넓은 경험을 할 수 있는 것이 이점이라고 설명했다고 합니다.

당시 구글은 엔지니어가 이니셔티브를 주도하다가, 일정 수준이 되면 다른 팀과 협업하는 형태였는데 엔지니어 주도의 제품개발 문화가 혁신을 이끌기도 했지만, 팀간의 연결/조율을 해주는 역할이 없어 혼란스러웠다고 합니다. 하지만 APM이 점점 늘어나고, 그들 사이에 여러 팀 사이로 네트워크가 생기면서 비공식적으로 서로를 지원하게 되고 일종의 팀간의 접착제 역할을 하는 효과가 있었다고 하네요 ;)

Read Write Own - 읽고, 쓰고, 소유하다

최근에 읽기 시작한 책입니다. 미국 최고 엔젤투자자, VC로 좋은 평판을 앤드리센 호로위츠의 크리스 딕슨이 1월에 출판한 책입니다. 한국어로도 번역이 되었는데요. 영문 책 표지가 예쁩니다+_+ 인터넷/웹의 역사를 전반적으로 저자의 풍부한 지식과 경험으로 설명하면서, 블록체인 기반의 네트워크가 시대적으로 필요한지, 더 좋은 가치를 만들 수 있을지를 알리려는 책입니다. 저자는 코인 ICO 같은 행태를 카지노라고 표현하면서, 이와 반대로 블록체인 기반으로 제품을 빌딩하고 있는 많은 창업자와 관련 생태가 있다는 것을 강조하고 있습니다. 저도 이 책을 읽으면서 블록체인을 바라보는 시선이 바뀌고 있고, 많은 영감을 받고 있습니다.

그저 그런 일에 50%의 시간을 쓰고 있다면

John Cutler가 특정 기업의 구성원 X와 나눈 대화가 재미있습니다. X는 회사의 많은 시간이 부채 관리, 병렬적으로 진행되는 업무처리, 행정 업무 등에 소모되고 50% 가까이 쓰고 있으며, 최근의 해고 상황을 고려할 때 비용 절감이 큰 의미가 없었던 것 같다고 말합니다.

이에 John Cutler는 연비가 나쁜 차에서 기름값을 10% 절약하는 것과 같다고 표현합니다.

하지만 X는 이러한 문제를 공개적으로 이야기하는 것이 어렵고, 솔직하게 말했던 사람들은 떠났다고 합니다. 또한, 모두가 긍정적인 태도를 보이라는 압박을 느끼고 있으며, 이슈를 제기하고 증명하려는 과정이 무의미하다고 생각하게 되었다고 합니다.

X는 현재 상황을 받아들이고 있으며, 직업 시장이 좋지 않아 모두가 관망 모드에 있다고 설명합니다. 문제를 솔직하게 말할 분위기가 필요하지만, 리더십이 이를 받아들이기 어려워하는 상황을 지적합니다.

문제를 공개적으로 논의하는 것이 어려운 기업은 결국 조직 전반적으로 책임을 회피하고 방관하는 문화로 전환될 위험이 있는 것 같습니다.

앤드류 응이 제안하는 AI 제품 개발 방식

앤드류 응은 사업 초기에 문제 해결에서 시작해서 시장을 연구한 후 솔루션으로 진입하는 과정에 대해서 반대하는 입장을 글로 남겼습니다. 

구체성의 테스트(One test of concreteness)라고 표현하였는데요. 이는 제품 팀이 초기 프로토타입을 구축할 수 있을만큼 아이디어를 충분히 상세히 결정했는지 여부입니다. 예를 들면아래와 같습니다.

- “축산 농업을 위한 AI” (x)

- “축산 농업에서의 가축 추적을 위한 AI”(x)

- “얼굴 인식을 소에 적용하여 개별 소를 인식하고 농장에서의 이동을 모니터링하는 것"(o)

마지막 같이 정의를 하면 앤드류 응은 엔지니어가 사용할 수 있는 옵션(알고리즘, 카메라 해상도)를 빠르게 결정할 수 있고, 기술적 타당성(인간 얼굴에 적용된 알고리즘이 소에도 작동하는지)과 비즈니스 타당성(농부들과 대화하면 RFID 같은 솔루션이 더 사용하기 쉽고 저렴하다는 것을 알 수 있음)을 효율적으로 평가할 수 있다고 보고 있습니다.

전 지금까지 내용에 대해서 크게 동의하지는 않았는데, 근데 앤드류 응이 작성한 용기가 필요하다는 메시지는 의미가 있다고 생각했습니다.

근데 전반적인 메시지는 아이디어의 구체화를 논의하는 것 같은데, 제품 비전의 명확성에 대한 메시지도 섞여 있어서 햇갈리긴 한 것 같습니다. 구체적인 제품 비전이 있으면 팀이 훨씬 빠르게 실행하고 움직일 수 있다는 것에 동의하지만, 저는 구체적인 아이디어가 장점 보다 잘못된 편향으로 이끌어서 리스크가 더 크다고 생각하긴 합니다.

우리가 일하는 방식이 마음에 들지 않지만 내가 그것을 바꿀 수는 없을거야

Julie Zhuo가 How to change a culture라는 제목으로 조직행동의 변화에 대해서 쓴 글이 의미가 있어서 공유합니다.

1단계: 변화시키고자 하는 기존의 신념과 그것의 기원을 파악하라. 사람들의 행동(“왜 사람들이 이렇게 형편없는 코드를 작성하는 걸까?”)을 넘어서 기저에 깔린 핵신 신념(“사람들은 빠르게 배포하는 것이 지속 가능한 코드를 작성하는 것보다 중요하다고 믿는다”)을 파악해야 한다. 합리적인 사람들이 이런 신념을 가지게 된 이유는 무엇이지? (“리더십이 팀에게 기능을 가능한 빨리 배포하라고 지속적으로 압박하는 것 같다.”) 더 깊게 들어가 사람들이 그렇게 행동하도록 만든 이유는 무엇인가? (“리더십은 아마도 이렇게 하면 더 많은 일을 더 빨리 해낼 수 있다고 생각하는 것 같다.”)

신념의 뿌리를 이해할 수 있다면, 그 신념의 구체적인 오류를 식별하기가 쉬워진다. (“사실 나쁜 코드에서 발생하는 버그를 정리하는 데 더 많은 시간이 든다!”)

2단계: 지지하고 싶은 대안적인 신념을 파악하라. 변화시키고 싶은 신념이 무엇인지 명확히 한 후, 이를 대체할 새로운 신념을 정의해야 한다. 이 새로운 신념은 가능한 한 매력적이고, 기존 신념과 동일한 목표를 지향하되 다른 접근 방식을 제시해야 한다. 예를 들어, 질 좋은 코드를 작성하면 더 빨리 나아갈 수 있다는 메시지를 통해 동일한 ‘속도’ 목표를 더 나은 방법으로 달성할 수 있음을 강조한다.

3단계: 이 새로운 이야기를 반복해서 전달하라. 새로운 신념을 팀에 심어주기 위해 지속적으로 반복해서 커뮤니케이션해야 한다. 단순히 한 번의 메시지로는 부족하며, 다양한 상황에서 이 신념을 반복해서 전달함으로써 팀원들이 이를 자연스럽게 받아들이도록 유도해야한다(“여러분, 제가 질 좋은 코드를 작성하면 더 빨리 나아갈 수 있다고 말한 거 기억나죠?”).

사람들이 새로운 신념에 대해 의문을 제기할 때, 깊이 있는 토론을 통해 신념을 더욱 견고히 할 수 있다. 지속적인 반복과 토론을 통해 신념이 팀 내에서 자리잡는 과정을 밟아한다.

Julie Zhuo는 문화 변화를 어렵게만 생각하지 말고, 그것이 가능하다는 믿음을 가지라고 권고합니다. 변화할 수 없다는 제한적인 신념("우리가 하는 방식이 마음에 들지 않지만 내가 그것을 바꿀 수 있다고 생각하지 않는다")을 넘어설 때, 조직 문화의 변화를 이끌어낼 수 있다고 보고 있습니다.

제품 개발 프레임워크 참고

Itamar Gilad가 아래 링크 통해서 무료 자료를 공유하고 있습니다. 아래와 같은 목차로 구성되어 있어서 관심 있으신 분들께선 다운로드 받아보세요 :)

https://itamargilad.com/ebook-product-frameworks