마티 케이건의 《트랜스폼드》 리뷰

모든 기업이 테크 기업이다(Every Company Is a Tech Company)라는 말이 있다. 하지만 ‘테크 기업’이라는 용어를 어떻게 정의해야 할지 고민스러울 때가 있다. 이는 테크 기술을 판매하거나 서비스하는 기업을 뜻하는 것인지, 아니면 테크 인력이 다수를 차지하는 기업을 의미하는지 모호하다. 마티 케이건의 책 트랜스폼드(Transformed)는 이에 대해 이렇게 설명한다. 즉 현대의 대부분 기업이 테크 기업이라고 볼 수 있으며, 책에서 설명하는 프로덕트 모델의 대상이 된다.

트랜스폼드를 읽게 된 계기는 참여 중인 북클럽(BAKG스터디클럽-프로덕트 북 클럽)에서 함께 읽을 도서로 선정했기 때문이다. 북클럽을 이끄는 David Park님께서 마티 케이건의 책을 ‘트랜스폼드 → 임파워드 → 인스파이어드’ 순서로 읽는 것을 추천하셔서, 이 책이 첫 번째로 선정되었다.

이 책의 장점은 특정 테크닉이나 개발 방법론을 설명하는 것이 아닌, 조직, 전략, 그리고 문화적 관점에서 실용적으로 적용할 수 있는 인사이트를 제공한다는 점이다. 특히, 원칙과 실제 기업 사례를 바탕으로 프로덕트 운영 모델(Product Operating Model)의 개념을 설명한 부분은 공감대를 형성하며 이해를 더욱 쉽게 만들어 주었다.

어쩌면 카카오, 네이버, 카카오 스타일(내가 과거에 재직했던) 또는 토스, 쿠팡, 버킷플레이스와 같은 기업에선 일부 디테일에서 차이가 존재하겠지만 큰 틀에선 책에서 설명하는 프로덕트 오퍼레이팅 모델이 잘 동작하고 있어서 해당 기업의 멤버에겐 책에서 설명하는 개념이 생소하지는 않을 것이다. 하지만 이들 기업 역시 변화와 경쟁이 치열한 환경 속에서 이 책을 활용해 현재의 운영 방식을 진단하고, 개선이 필요한 부분을 찾아내는 데 유용한 인사이트를 얻을 수 있을 것으로 보인다.

특히 이 책은 아래와 같은 독자에게 추천을 하고자 한다.

 • IT 모델 기업·스타트업에서 프로덕트 모델 전환을 고민하는 리더와 구성원
프로덕트 모델로 전환하기 위한 진단 방법, 내부 이해관계자와의 파트너십 구축, 반대에 대처하는 전략에 대한 인사이트를 얻을 수 있다. 또한, 책에서 소개하는 파일럿 팀 사례를 통해 조직적 리스크를 완화하며 전환을 실행할 수 있는 구체적인 방안을 확인할 수 있다.

 • 프로덕트 모델로 전환을 모색하는 CEO
성공적인 프로덕트 중심 기업의 운영 방식을 깊이 이해하고 싶은 CEO에게 적합하다. 단순히 인터넷에서 얻을 수 있는 단편적인 자료가 아니라, 실질적이고 성공적인 사례를 통해 배울 수 있다. 또한, 과거 트랜스포메이션 실패 경험이 있다면 조직, 문화, 리더십 관점에서 되짚어보고, 향후 실행할 수 있는 인사이트를 얻고자 하는 CEO에게도 많은 도움이 될 것이다.

이 책에는 일부 아쉬운 점도 있다. 마티 케이건은 평소 좋은 프로덕트 서적의 특징으로 개인의 경험보다 실제 기업을 관찰하고, 강력한 프로덕트 팀의 사례를 반영하는 것을 강조해왔다. 그러나 책에 소개된 사례들 중 어도비와 트레블라인을 제외하면 전반적으로 구체적인 내용이 부족해 깊이 있는 사례 학습에는 다소 아쉬움이 남는다. 이밖에 트랜스포메이션에 전문성을 가진 프로덕트 코치를 소개하는 파트는 책의 전반적인 흐름에 어울리지 않는 것처럼 느껴지기도 했다.

아래 글은 트랜스폼드의 핵심 개념인 프로덕트 오퍼레이팅 모델(줄여서 프로덕트 모델)의 역량, 개념에 대해서 정리를 했다. 책에는 이 외에도 내부이해관계자/세일즈/재무/마케팅/임원/CEO와 협업하여 프로덕트 모델로 전환을 이룰지, 그리고 트랜스포메이션을 위한 목표 설정, 조직 진단 등의 풍부한 내용이 실제 사례와 저자 마티 케이건의 명쾌한 인사이트로 효과적으로 전달한다.

이번 리뷰는 영문판을 기준으로 작성했지만, 최근 한글 번역본이 출간되어 더 많은 분들이 이 책을 읽고 의견을 나눌 수 있는 기회가 될 것으로 보인다.

- 트랜스 폼드 도서 소개: https://jpub.tistory.com/468806

1. Product Operating Model 소개

마티 케이건(Marty Cagan)은 "프로덕트 오퍼레이팅 모델(Product Operating Model)"을 소개하며, 이를 성공적인 제품 조직의 근간으로 설명한다. 그는 이를 “프로덕트 모델(Product Model)”이라 줄여 부르는데, 이는 단순한 작업 방식이나 프로세스가 아니라 강력한 제품 중심 기업들이 믿고 따르는 핵심 원칙들을 기반으로 한 개념적 모델이다. 이러한 원칙들은 실험의 중요성, 예측 가능성보다 혁신을 우선시하는 사고방식을 포함하며, 기술 중심의 솔루션을 통해 고객이 사랑하고 비즈니스에 기여할 수 있는 결과물을 만들어내는 데 중점을 둔다. 제품 운영 모델은 조직이 일관된 방식으로 운영될 수 있도록 가이드를 제공하며, 기술 자원의 최대 활용을 통해 비즈니스 가치를 극대화하는 것을 목표로 한다.

전통적인 IT 모델은 “비즈니스를 위해 존재하는 IT”라는 사고방식을 기반으로 하며, 프로젝트 모델은 CFO가 주도하여 자금 조달과 인력을 우선적으로 고려하는 특징을 가진다. 또한, 기능팀 모델(feature-team model)은 각 이해관계자가 각자의 로드맵에 따라 목표를 설정하는 방식으로 운영된다. 반면, 프로덕트 오퍼레이팅 모델은 제품 중심적 접근법을 통해 다양한 이해관계자의 요구와 부서 간 협업을 조화롭게 이끌어 내는 데 중점을 둔다. 이는 마케팅, 영업, 고객 중심 접근법과 차별화되며, 제품 자체가 중심이 되는 운영 체계를 구축하는 데 초점을 맞춘다.

프로덕트 모델은 단일한 작업 방식이나 모든 상황에 동일하게 적용되는 프로세스가 아니다. 이 모델은 각 조직의 기존 모델과 상황에 따라 유연하게 변형되며, 여러 강력한 제품 회사들이 이를 실용적으로 활용하고 있다. 책에서는 이러한 프로덕트 오퍼레이팅 모델이 표준화된 용어가 아니더라도 기업의 성공적인 전환을 이끄는 중요한 요소임을 강조한다.

2. Why Transform?

기업이 프로덕트 모델로 전환하려는 이유는 다양하지만, 주요 이유는 경쟁 위협, 강력한 보상, 그리고 리더의 좌절감에서 비롯된다.  

(1) 경쟁 위협 (A Competitive Threat): 경쟁 위협은 혁신적인 기술, 특히 생성형 AI와 같은 새로운 기술의 부상에서 기인하며, 이는 많은 산업에서 경쟁 구도를 변화시키고 있다. 금융, 헬스케어, 소매업, 자동차 등 다양한 분야에서 이 기술은 고객의 장기적인 문제를 해결하며 새롭고 효과적인 방식을 제안하고 있다. 이러한 변화에 대응하지 못하는 기업은 도태될 위험에 처하며, 새로운 기술을 무기로 삼은 경쟁자와의 전쟁에서 과거의 방식으로는 생존할 수 없음을 깨닫고 있다.  

(2) 매력적인 보상 (A Compelling Prize): 일부 기업들은 성공적으로 전환을 이룬 기업이 보여준 높은 가치 평가와 경제적 보상은 투자자, 임원, 제품 리더, 직원들에게 강한 동기부여를 제공한다. 이러한 보상은 혁신적이고 고객 중심적인 제품과 서비스를 제공한 결과로 나타나며, 이는 더 많은 기업이 프로덕트 모델을 추구하게 만든다. 특히 고객에게 지속적으로 새로운 가치를 제공하는 회사가 장기적인 성과를 얻는다는 인식이 이러한 동기를 강화한다.  

(3) 좌절한 리더십 (Frustrated Leaders): 기술 투자에 비해 낮은 수익과 지속적인 비용 초과에 대한 좌절감은 많은 기업이 변화를 모색하게 만드는 중요한 요소다. 비용 초과, 실망스러운 결과, 출시 지연, 고객의 불만, 내부 책임 전가 등이 반복되며 변화의 필요성이 커진다. 일부 리더는 적은 비용으로 높은 성과를 내는 사례를 보며 교훈을 얻고자 한다. 추가적으로, 핵심 인재들의 이탈, 제품 중심 경험을 가진 리더의 내부 촉진, 그리고 고객 기대치 변화로 인한 기존 서비스의 불만족 등이 변화의 동력이 될 수 있다.  

3. 트랜스포메이션에 있어 CEO 역할의 중요성

트랜스포메이션에서 CEO의 역할은 결정적이다. 책은 프로덕트 오퍼레이팅 모델(Product Operating Model)로 조직을 변화시키는 과정에서 CEO가 중심적인 역할을 해야 한다고 강조한다. 이는 단순히 기술과 엔지니어링 조직에 국한되지 않고, 판매, 마케팅, 인사, 재무, 법무, 제조 등 조직 전반에 걸쳐 영향을 미치는 변화를 다룬다. 따라서 CEO는 변화의 과정을 이끌어가는 주도자로서 조직의 모든 부서와 협력하며 통합된 비전을 제시해야 한다.

CEO는 기술적 전문성을 반드시 갖출 필요는 없지만, 변화가 조직에 미칠 영향을 깊이 이해하고 이를 실행하는 데 필요한 리더십을 발휘해야 한다. 단순히 변화를 지지한다는 선언에 머물지 않고, 조직 내 임원들과 팀장들을 설득하고 협력하게 하는 최고 전도사(Chief Evangelist)의 역할을 맡아야 한다. 특히, 변화 과정에서 발생하는 임원들의 우려와 반대를 세심하게 파악하고 이를 해결하는 구체적인 방안을 제시함으로써 전사적인 참여와 지지를 끌어내야 한다.

변화는 기술적 혁신에 국한되지 않는다. 조직의 모든 부서가 변화를 체감하고 기여할 수 있는 환경이 조성되어야 한다. 마케팅은 더 효과적인 제품 홍보를 가능하게 하고, 재무와 인사는 자원을 효율적으로 배분하며, 직원들은 자신이 기여한 성과를 명확히 인식하게 된다. 이를 통해 업무 몰입도와 자부심이 향상되며, 조직은 더 큰 성과와 경쟁력을 얻는다. 트랜스포메이션은 단순한 기술 변화가 아닌 전사적 변화를 요구하며, 이를 성공적으로 이루기 위해서는 CEO의 강력한 추진력과 지속적인 리더십이 필수적이다.

4. 트랜스포메이션 정의

《트랜스폼드, Transformed》는 혁신의 본질을 탐구하며, 흔히 사용되는 “애자일(Agile)”, “자율적인 팀(Empowered Teams)”, “제품 주도 기업(Product-Led Company)”와 같은 용어가 근본적인 변화를 충분히 담아내지 못한다고 지적한다. 진정한 변화는 기회를 포착하고 위협에 효과적으로 대응하는 역량을 구축하는 데 있으며, 이를 위해 마티 케이건은 개발 방식(How You Build), 문제 해결 방식(How You Solve Problems), 문제 선정 방식(How You Decide Which Problems to Solve)이라는 세 가지 차원을 제시한다.  

첫째, 개발 방식의 변화(How You Build)는 전통적인 프로젝트 중심 개발의 한계를 극복하는 데 초점을 맞춘다. 프로젝트 중심 개발은 단기 목표에 집중해 기술 부채를 누적시키고 팀의 학습을 단절시킨다. 이에 반해, 저자는 작고 빈번한 릴리즈로 전환할 것을 강조한다. 이는 기술 검증 속도를 높이고 고객 요구를 신속히 충족하며, 지속적인 릴리즈와 실질적 개선을 통해 진정한 애자일 문화를 구현하는 데 기여한다. 이러한 접근법은 고객 만족과 “Time to Market”을 단축하는 핵심 전략으로, 기업의 장기적인 성장에 기여한다.  

둘째, 문제 해결 방식의 변화(How You Solve Problems)는 기존의 피처 팀(feature team)이 아닌 문제 중심 프로덕트 팀(Empowered Product Team)으로의 전환을 다룬다. 피처 팀은 이해관계자의 요구를 구현하는 데 그쳐 ROI 창출에 실패하거나 기술 부채를 초래하는 경우가 많다. 반면, 문제 중심 팀은 고객과 비즈니스의 핵심 문제를 정의하고 이를 해결하는 데 주력하며, 프로덕트 디스커버리(Product Discovery)를 통해 가치(Value), 사용성(Usability), 실현 가능성(Feasibility), 사업성(Viability)을 충족하는 솔루션을 설계한다. 프로덕트 팀은 프로토타이핑, 인사이트 기반 접근법,  협업을 통해 고객에게 의미 있는 가치를 제공하고, 비즈니스의 “Time to Money”를 개선한다.  

셋째, 문제 선정 방식의 변화(How You Decide Which Problems to Solve)는 조직 성공의 핵심으로, 과거 이해관계자 중심의 문제 선택에서 벗어나 프로덕트 팀이 데이터와 명확한 제품 비전에 기반해 가장 중요한 문제를 식별하는 방식을 강조한다. 이는 단순 기능 제공이 아니라 성과 중심 로드맵을 통해 실질적인 고객 가치와 비즈니스 성과를 창출하는 데 목적을 둔다. 또한, 외부 위협에 반응하는 것에 그치지 않고, 고객의 변화하는 요구에 선제적으로 대응해 혁신을 주도하는 기업만이 지속 가능성을 확보할 수 있다고 저자들은 강조한다.               

 • 성공적인 기업은 외부 위협에 수동적으로 반응하기보다는 스스로를 혁신하며 고객의 변화하는 니즈와 행동을 기반으로 새로운 핵심 제품을 개발한다. 이를 위해 기존 방식을 과감히 탈피하고, CEO의 지원 아래 기술 및 고객 중심의 혁신을 주도해야 한다.

 • 고객 중심의 프로덕트 비전은 조직을 하나로 묶고 고객의 삶을 개선하며, 장기적인 영감을 제공한다. 프로덕트 비전은 외부 시장/경쟁자에 대한 반응이 아니라, 고객에게 의미 있는 변화를 가져오고 미래를 창조하는 데 초점을 맞춘다. 제품 비전은 “이 비전이 사용자와 고객의 삶을 어떻게 더 나아지게 할 것인가?”라는 질문을 중심으로 구체화되어야 한다.

 • 강력한 제품 전략은 이러한 비전을 실행 가능한 단계로 전환한다. 이는 정량적 인사이트(데이터 기반)와 정성적 인사이트(고객 대화)에서 비롯된 인사이트를 바탕으로 현재 해결해야 할 가장 중요한 문제를 정의한다. 동시에 기술 트렌드와 산업 변화를 지속적으로 평가하며 새로운 기회를 발견한다. 이를 통해 조직은 기술 투자의 효과를 극대화하고 강력한 성과를 창출한다.

 • 제품 리더십은 팀원들이 문제를 발견하고 해결하는 역량을 키우는 데 중점을 둬야 하며, 단순한 관리와 실행을 넘어 문제 해결과 개발 방식을 근본적으로 변화시키는 데 기여해야 한다. 이를 위해 제품 관리, 디자인, 엔지니어링 리더십이 조화를 이루어야 한다. 제품 작업은 복잡하고 다양한 문제를 다루며, 단일한 프레임워크로 해결할 수 없다. 특정 상황에서는 직무 간 경계를 허물고(예: 제품 디자이너가 프롬트엔드 엔지니어 역할을 겸하는 경우) 협업을 극대화하는 것이 유리할 수 있다. 하지만 중요한 것은 역할의 정의가 아니라, 이를 통해 낭비를 줄이고 고객 가치를 창출하는 데 얼마나 기여하냐이다.  

5. 프로덕트 모델 역량(Product Model Competencies)

성공적인 프로덕트 조직이 되기 위해서는 고객과 비즈니스 모두에 가치를 창출하는 프로덕트 모델 역량이 필수적이다. 기존의 비즈니스 중심 모델이 리더의 요구를 충족하는 데 초점을 맞췄다면, 프로덕트 모델은 고객이 사랑할 만한 방식으로 비즈니스 문제를 해결하며, 고객과 조직 모두에 지속적인 가치를 제공하는 데 중점을 둔다. 이는 단순한 역할 전환이 아닌, 팀의 업무 방식과 조직 내 상호작용의 근본적인 변화를 요구한다.

프로덕트 모델의 핵심은 팀에게 최적의 솔루션을 찾는 과정과 결과에 대한 책임을 위임하는 것이다. 강력한 프로덕트는 강력한 프로덕트 팀에서 나오며, 이러한 팀은 새로운 역량을 갖춘 인재들로 구성되어야 한다. 하지만 이러한 역량 구축은 시간이 걸리며, 조직 구성원과 리더의 의지와 체계적인 지원이 필요하다. 조직은 이를 위해 적합한 인재를 선발·육성하고, 직무 설명과 경력 개발 체계를 재정립해야 한다. 단순히 직함을 변경하는 것만으로는 충분하지 않다. 팀과 리더가 필요한 역량을 갖추었는지 판단할 수 있는 도구와 실행 체계가 마련되어야 한다.

프로덕트 모델은 프로덕트 매니저(Product Manager), 프로덕트 디자이너(Product Designer), 테크 리드(Tech Lead)의 협력을 바탕으로 한다. 이들은 다음의 네 가지 핵심 리스크를 해결하며 고객 중심의 솔루션을 개발한다.

 • 가치 리스크(Value Risk): 고객과 비즈니스 가치를 평가 (PM의 역할)

 • 실현 가능성 리스크(Viability Risk): 솔루션의 현실 가능성 보장 (Tech Lead의 역할)

 • 사용성 리스크(Usability Risk): 고객 경험 설계 (디자이너의 역할)

 • 기술적 실현 가능성 리스크(Feasibility Risk): 기술적 구현 가능성 확인 (Tech Lead의 역할)

결국, 프로덕트 모델 역량은 단순히 팀의 구성을 넘어선 조직 전반의 체계적인 변화와 직결된다. 특히 프로덕트 리더는 팀이 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 비전과 전략을 제시하고, 팀원들을 코칭하며 변화의 과정을 주도해야 한다. 경험과 역량을 갖춘 리더는 조직과 고객 모두에게 장기적인 가치를 제공하며, 혁신의 핵심 요소로 작용한다.

5.1 프로덕트 매니저  

프로덕트 매니저의 역할과 역량 개발의 중요성

프로덕트 매니저(Product Manager)는 제품 모델(Product Model) 전환 과정에서 가장 중요한 역할 중 하나이자, 동시에 가장 어려운 역량으로 간주된다. 많은 조직이 이미 “프로덕트 매니저”라는 직책을 보유하고 있지만, 실제로는 이전의 “프로덕트 오너(Product Owner)“나 “비즈니스 분석가(Business Analyst)” 역할에서 이름만 바꾼 경우가 적지 않다. 이러한 표면적인 전환은 프로덕트 매니저가 본질적으로 요구하는 기술과 책임을 충족시키지 못하며, 결과적으로 조직이 제품 모델로의 전환에서 요구하는 성과를 달성하는 데 큰 장애가 될 수 있다.    

프로덕트 매니저의 핵심 역할은 고객과 비즈니스의 가치를 동시에 충족시키는 솔루션을 실현하는 것이다. 이를 위해 고객과 사용자의 행동과 요구에 대한 깊은 이해는 물론, 비즈니스 운영 방식, 경쟁 환경, 산업 트렌드, 관련 기술에 대한 폭넓은 지식이 필수적이다. 이러한 역량은 단기간에 개발되기 어렵기 때문에, 최소 몇 달에 걸친 집중적인 교육과 코칭을 통해 강화되어야 한다. 역량이 부족한 프로덕트 매니저는 의사결정을 관리자나 이해관계자에게 의존하게 만들며, 이는 조직 전반의 비효율성과 리소스 낭비를 초래할 수 있다.  

프로덕트 매니저의 역량 부족의 위험

조직은 프로덕트 매니저의 역량 부족이 초래하는 위험을 명확히 인식해야 한다. 첫째, 프로덕트 총괄(Head of Product)의 성과는 가장 약한 프로덕트 매니저에 의해 결정될 수 있다. 둘째, 각 프로덕트 매니저는 향후 5년 이내에 조직의 미래 리더로 성장할 수 있는 잠재력을 갖춰야 한다. 이러한 현실을 바탕으로 조직은 현재와 미래의 성공을 위해 적합한 프로덕트 매니저를 발굴하고 육성하는 데 적극 나서야 한다.    

적합한 프로덕트 매니저를 발굴하기 위해 조직은 다음과 같은 특성을 평가해야 한다. 이러한 인재를 내부에서 발굴하거나 외부에서 영입한 뒤 체계적으로 코칭과 교육을 제공하는 것이 필수적이다.

 • 비즈니스에 대한 폭넓은 이해와 학습 능력

 • 데이터를 기반으로 행동과 트렌드를 분석하는 역량

 • 고객 및 사용자와 직접 대면하여 피드백을 수집하는 능력

 • 디자이너와 엔지니어와의 협력 태도

 • 지속적으로 배우고 협력하려는 적극적인 자세

프로덕트 매니저의 역량 부족은 조직의 전환 실패로 이어질 수 있다. 따라서 단순히 직책을 부여하는 데 그치지 않고, 실질적인 역량 개발을 위한 노력이 필요하다. 프로덕트 매니저는 고객과 비즈니스 모두에게 가치를 제공하며, 지속 가능한 성공과 혁신을 실현하는 핵심 역할을 맡는다. 적합한 인재를 발굴하고 이들의 역량을 체계적으로 개발함으로써 조직은 강력한 프로덕트 팀을 구성할 수 있다.

5.2 프로덕트 디자이너  

프로덕트 모델에서 확장된 역할과 책임

기존의 제품 개발 모델에서는 프로덕트 디자이너(Product Designer)가 주로 프로덕트 매니저나 마케팅 조직을 보조하는 역할로 제한되었다. 그러나 프로덕트 모델(Product Model)에서는 디자이너가 훨씬 더 중요한 역할을 맡으며, 사용자 경험(User Experience)과 고객 경험(Customer Experience)의 가치를 총괄하여 책임진다. 프로덕트 디자이너는 제품의 상호작용과 프로덕트 발견(Product Discovery)이라는 두 가지 주요 영역에서 핵심적인 역할을 수행하며, 이는 단순히 외형을 다듬는 데 그치지 않고, 제품 개발의 초기 단계부터 깊이 관여하는 것을 의미한다.  

프로덕트의 동작하는 방식

스티브 잡스의 말처럼, “디자인은 단순히 외형이 아닌 작동 방식을 포함한다.” 프로덕트 모델에서는 디자이너가 인터랙션 디자인(Interaction Design), 서비스 디자인, 비주얼 디자인, 경우에 따라 산업 디자인까지 다룬다. 특히 인터랙션 디자인은 기술과 사용자가 어떻게 소통하는지를 설계하는 핵심적인 분야로, 디자이너가 사용자와 제품 간의 모든 상호작용을 이해하고 설계할 수 있어야 함을 강조한다. 이러한 역할은 단순히 아름다운 그래픽을 만드는 것을 넘어, 사용자가 직관적으로 이해하고 사용할 수 있는 시스템을 구축하는 데 중점을 둔다.  

프로덕트 디스커버리(Product Discovery)

과거 디자이너는 개발 마지막 단계에서 단순히 “미적으로 다듬는” 역할을 했지만, 프로덕트 모델에서는 디자이너가 효과적인 솔루션을 탐색하는 초기 단계부터 참여한다. 숙련된 디자이너는 사용자와 고객의 니즈를 직접 파악하며, 직관적이고 사용하기 쉬운 경험을 설계한다. 또한 경험의 변화를 의도적으로 설계하여, 사용자에게 부드럽고 자연스러운 전환을 제공하면서 불편함과 재교육의 필요를 최소화한다. 프로덕트 디스커버리 과정에서 디자이너는 프로토타입 제작을 주도하며, 반복적인 테스트와 피드백을 통해 최적의 솔루션을 도출한다.  

프로덕트 개발의 핵심 그리고 요구되는 역량

프로덕트 디자이너는 매일 프로덕트 매니저와 테크 리드(Tech Lead)와 협력하며, 제품 개발의 중심 역할을 수행한다. 이는 디자이너가 높은 기술적 역량과 창의성을 요구받는 이유이며, 종종 다른 핵심 구성원들과 동등한 수준의 보상을 받는 이유이기도 하다. 더 많은 기업이 프로덕트 모델로 전환함에 따라, 숙련된 프로덕트 디자이너의 수요는 지속적으로 증가하고 있다. 

5.3 테크 리드

테크 리드의 중요성

프로덕트 팀 내에서 테크 리드(Tech Lead)는 단순히 관리자의 역할을 넘어, 팀에서 가장 중요한 기술적 기여를 수행하는 핵심적인 전문가다. 프로덕트 매니저와 프로덕트 디자이너가 보통 각각 한 명씩 팀을 이끄는 것과 달리, 프로덕트 팀에는 여러 엔지니어가 소속되며, 이들 중 가장 숙련된 엔지니어가 테크 리드 역할을 맡는다. 테크 리드는 엔지니어링 작업의 복잡성을 관리하고, 팀의 혁신을 주도하며, 프로덕트 모델(Product Model)의 성공적인 구현에 있어 필수적인 위치를 차지한다.

프로덕트 모델에서 테크 리드의 역할

프로덕트 모델에서 테크 리드는 두 가지 차원에서 중요한 역할을 수행한다. 첫째, 테크 리드는 제품 개발에서 요구되는 복잡성 관리를 담당한다. 엔지니어링 작업은 스케일, 성능, 신뢰성, 국제화, 테스트 자동화, 배포 인프라 등 다양한 기술적 요소를 포괄하며, 이러한 문제를 해결하는 데 있어 테크 리드의 방향 설정과 전문성은 필수적이다. 둘째, 테크 리드는 팀의 혁신 중심 역할을 수행하며, 권한이 부여된 엔지니어(Empowered Engineers)가 단순히 기존 솔루션을 구현하는 데 그치지 않고 최적의 솔루션을 발견하도록 돕는다. 이를 통해 테크 리드는 프로덕트 매니저와 디자이너가 제공하는 초기 아이디어를 기술적으로 검토하고 발전시키는 데 핵심적인 역할을 한다.

협력과 솔루션 탐색에서의 테크 리드

테크 리드는 “무엇을(What) 만들 것인가”와 “어떻게(How) 만들 것인가”를 분리하는 전통적인 사고를 넘어, 프로덕트 디스커버리(Product Discovery) 단계에서부터 적극적으로 참여해야 한다. 초기 단계에서 테크 리드의 기술적 인사이트는 잘못된 결정으로 인한 시간을 절약하고, 더 나은 방향을 제시하는 데 큰 역할을 한다. 예를 들어, 테크 리드가 몇 분 동안 아이디어를 검토하고 방향을 제안함으로써 나중에 수 주 또는 수 개월의 재작업을 방지할 수 있다.

테크 리드의 태도와 조직 내 역할

테크 리드는 기술적 구현(How)에만 몰두하지 않고, 고객의 요구와 맥락을 깊이 이해하여 혁신적인 솔루션을 제안해야 한다. 이는 단순한 기능 구현을 넘어, 팀의 기술적 방향성과 실행력을 동시에 고려하는 책임감을 요구한다. 또한, 테크 리드의 역할은 명확히 정의되어야 하며, 이는 팀 내에서뿐만 아니라 조직 전체에서도 명료하게 인식되어야 한다. 이러한 역할 정의는 테크 리드가 팀의 기술적 리더로서 협력과 책임을 효과적으로 수행하는 기반이 된다.

5.4 프로덕트 리더

코칭과 스태핑

프로덕트 리더(Product Leader)는 팀의 자율성을 단순히 보장하는 것을 넘어 팀원들의 성장을 촉진하고 적합한 인재를 확보하며 조직 전반의 목표와 팀의 역할을 조화롭게 연결하는 중추적 역할을 맡는다. 이를 위해 코칭(Coaching)과 스태핑(Staffing) 이 두 가지 핵심 책임이 강조된다. 코칭은 팀원들의 강점과 약점을 파악하고, 이를 개선하기 위한 구체적인 계획을 수립하며, 팀원들이 역량을 최대화할 수 있도록 돕는 데 중점을 둔다(마이크로 매니징 아님). 반면, 스태핑은 적합한 인재를 채용하고, 온보딩하며, 성과를 평가하고 필요시 교체하는 것을 포함한다. 리더는 뛰어난 프로덕트 매니저(Product Manager), 프로덕트 디자이너, 그리고 엔지니어를 선발하여 팀을 구성해야 하며, 이를 통해 팀의 효율성을 극대화할 수 있다.

컨텍스트 기반 리더십과 프로덕트 비전

리더십 스타일 측면에서 프로덕트 리더는 컨텍스트를 통한 리더십(Lead with Context)을 지향해야 한다. 이는 단순히 명령과 통제(Command and Control) 방식으로 팀을 이끄는 것이 아니라, 명확한 제품 비전(Product Vision)과 전략적 맥락을 제공해 팀이 문제를 스스로 해결할 수 있도록 자율성을 부여하는 방식이다. 이 접근법은 팀원들에게 창의적이고 효과적인 솔루션을 도출할 동기를 부여하며, 팀의 성과를 높인다. 제품 비전은 조직이 해결하고자 하는 고객의 문제를 장기적이고 명확하게 정의하며, 이는 팀들에게 방향성을 제공하는 “북극성(North Star)” 역할을 한다. 강력한 제품 비전은 조직 내 모든 팀이 자신의 역할이 전체 비전에 어떻게 기여하는지 이해할 수 있게 돕고, 동시에 고객과 시장 변화에 민첩하게 대응할 수 있는 기반을 제공한다.

팀 토폴로지의 정의와 중요성

팀 토폴로지(Team Topology)는 프로덕트팀(Product Team)의 책임과 소유권을 명확히 정의하는 구조적 개념으로, 팀의 역할과 범위, 그리고 서로 간의 관계를 포함한다. 효과적인 팀 토폴로지의 목표는 팀의 자율성을 극대화하면서도 높은 수준의 정렬을 유지하는 데 있으며, 이를 통해 각 팀이 독립적으로 문제를 해결하고 조직 목표를 달성할 수 있도록 돕는다. 이는 프로덕트 리더(Product Leader), 디자인 리더(Design Leader), 엔지니어링 리더(Engineering Leader)의 협력을 통해 수립되며, 팀 간의 역할과 책임을 명확히 정리함으로써 협업과 문제 해결 속도를 향상시킨다. 잘 설계된 팀 토폴로지는 조직의 목표와 팀의 기여를 효과적으로 연결하며, 결과적으로 생산성과 효율성을 크게 높인다.

프로덕트 전략, 비전을 실행으로

프로덕트 전략(Product Strategy)은 프로덕트 비전을 실현하기 위한 구체적인 계획을 수립하는 과정이다. 이는 비즈니스 요구를 충족시키는 동시에, 프로덕트 비전 달성을 위한 단계적 접근 방식을 취한다. 프로덕트 전략은 주요 단계를 통해 실행된다.

 • 첫째, 초점 설정(Focus) 단계에서는 가장 중요한 문제와 그렇지 않은 문제를 명확히 구분한다.

 • 둘째, 인사이트 활용을 통해 데이터를 기반으로 전략적 기회를 식별한다.

 • 셋째, 이를 실행 가능한 계획으로 전환하며(행동으로 전환),

 • 마지막으로 작업 관리를 통해 계획된 작업을 끝까지 실행하고 모니터링한다.

이 과정에서 제품 전략의 핵심 산출물은 팀 목표를 포함한 비즈니스 문제 또는 고객 문제의 목록이다. 이는 각 프로덕트팀(Product Team)이 해결해야 할 문제를 명확히 정의하고 할당하는 데 활용된다. 효과적인 제품 전략은 명확한 초점과 실행 가능한 계획을 기반으로, 비즈니스와 고객의 핵심 요구를 충족하고 제품 비전을 실현하는 데 있어 중요한 역할을 한다.

팀 목표(Team Objectives)와 지속적인 전파(Ongoing Evangelism)의 중요성

제품 전략(Product Strategy)을 실행하려면 각 프로덕트팀(Product Team)이 해결해야 할 문제를 명확히 정의하는 팀 목표(Team Objectives) 설정이 필수적이다. 이 목표는 보통 분기 단위로 설정되며, 프로덕트 전략에서 도출된 주요 인사이트를 구체적인 행동으로 옮기는 역할을 한다. 팀 목표는 단순한 선언이 아니라 팀에게 자율성과 책임감을 부여하는 핵심 요소로, 각 팀은 이를 기반으로 문제를 분석하고 성공을 측정할 수 있는 핵심 결과(Key Results)를 제안한다. 이후, 프로덕트 팀과 리더가 협력해 조직의 전체 목표와 정렬되도록 반복적인 논의를 통해 조정한다. 팀의 자율성을 평가하는 기준은 할당받은 문제를 해결하는 최적의 방법을 스스로 결정할 수 있는지 여부이며, 이를 위해 리더는 자신감을 갖고 팀에게 권한을 부여하며, 성공의 공로를 팀과 공유해야 한다.

또한, 프로덕트 리더는 프로덕트 모델과 전략적 맥락(제품 비전, 팀 구조, 제품 전략)을 조직 전반에 지속적으로 전파하는 역할을 맡는다. 이는 채용, 온보딩, 1:1 코칭, 전사 미팅, 팀 간 소통, 이사회 보고, 고객 브리핑 등 다양한 활동을 통해 이루어진다. 조직 규모가 클수록 이러한 전파 작업은 더 큰 중요성을 가지며, 프로덕트 리더는 이를 일회성 활동이 아닌 지속적으로 관리하고 실행해야 할 과업으로 인식해야 한다. 프로덕트 리더의 이러한 노력은 팀이 명확한 목표와 비전을 공유하고, 조직 전체가 일관된 방향으로 나아가는 데 기여한다.

6. 프로덕트 모델 개념(Product Model Concepts) 소개

프로덕트 모델(Product Model)은 성공적인 전환과 지속 가능한 제품 개발을 위한 필수적인 실행 요소와 개념을 정의한 구조적 접근 방식이다. 이는 단순히 기술이나 프로세스를 도입하는 것을 넘어, 조직 전체의 문화와 운영 방식을 혁신하는 데 초점을 맞춘다. 프로덕트 모델은 프로덕트 팀을 기반으로, 조직이 효과적이고 일관된 제품을 개발할 수 있도록 다섯 가지 핵심 개념을 중심으로 설계된다.

 • 첫째, 이 전환의 중심에는 프로덕트 팀(Product Team)이 있으며, 자율성과 권한이 부여된 크로스펑셔널(cross-functional) 직군의 협업으로 구성된다.

 • 둘째, 프로덕트 전략(Product Strategy)은 가장 중요한 기회를 식별하고 이를 해결하기 위해 팀에 명확한 문제를 부여하는 것을 중심으로 한다.

 • 셋째, 프로덕트 디스커버리(Product Discovery)은 실행 전 위험을 최소화하고, 신속하고 비용 효율적인 방법으로 최적의 해결책을 탐구하는 과정을 포함한다.

 • 넷째, 프로덕트 딜리버리(Product Delivery)은 고객에게 지속적이고 신뢰할 수 있는 솔루션을 제공하기 위해 빈번하고 작게 분리된 릴리스를 강조한다.

 • 마지막으로, 이러한 모든 활동의 기반은 혁신적이고 지속 가능한 프로덕트 컬처(Product Culture)의 구축에 있다. 이는 조직이 장기적으로 성공할 수 있는 토대를 제공하며, 이를 강화하기 위해 지속적인 헌신이 요구된다.

프로덕트 모델은 조직이 고객과 비즈니스 모두에 실질적인 가치를 제공하기 위해 필요한 모든 요소를 체계적으로 연결하며, 이를 성공적으로 실행하기 위해서는 각 개념이 상호작용하며 유기적으로 작동해야 한다.

6.1 프로덕트 팀

원칙 1. 자율성과 문제 해결에 집중하는 팀 (Empowered with Problems to Solve)

현대적인 제품 개발 환경에서 성공적인 팀은 단순히 기능을 전달하는 것을 넘어, 고객이 사랑하고 비즈니스 목표를 달성할 수 있는 문제를 해결하는 데 초점을 맞춰야 한다. 자율적이며 문제 해결 중심으로 운영되는 크로스펑셔널(cross-functional) 팀은 이러한 접근법의 핵심이다.

권한 부여(Empowerment)는 프로덕트 팀의 핵심 원칙으로, 팀이 해결해야 할 문제를 명확히 부여받고 이를 해결하는 방법을 자율적으로 찾아내는 데 중점을 둔다. 이는 전통적인 IT 모델의 ‘기능 우선 순위 목록’ 접근 방식과는 본질적으로 다르다. 단순한 기능 수행이 아닌 창의적이고 통합적인 문제 해결이 가능하도록 하며, 팀 구성원 각자가 자신의 역할에 충실할 때 비로소 이러한 자율성이 효과적으로 발휘된다.

크로스펑셔널 팀은 프로덕트 매니저(Product Manager), 프로덕트 디자이너(Product Designer), 테크 리드(Tech Lead)를 중심으로 구성되며, 이 세 역할은 ‘프로덕트 트로이카(Product Triad)’로 불린다. 각각의 역할은 팀의 성공을 위해 필수적인 책임을 맡는다. 프로덕트 매니저는 제품의 가치와 실행 가능성 위험을 관리하며 최종 성과에 대한 책임을 진다. 프로덕트 디자이너는 사용성을 책임지고, 사용자가 직관적이고 만족스러운 경험을 얻을 수 있도록 설계한다. 테크 리드는 기술적 실행 가능성을 관리하며, 제품 개발 과정의 기술적 품질과 안정성을 보장한다. 필요에 따라 데이터 과학, 모바일 기술, QA 자동화 등 전문성을 가진 추가 엔지니어들이 팀에 합류해 역량을 보완한다. 크로스펑셔널 팀은 권한 부여와 자율성을 기반으로 문제 해결 중심 문화를 구축하며, 이를 통해 고객 가치를 극대화하고 비즈니스 목표를 효과적으로 달성한다.

원칙 2. 성과 중심 사고: 아웃풋(Output)보다 아웃컴(Outcome)

프로덕트 팀은 고객과 비즈니스를 위해 진정한 가치를 제공하는 데 초점을 맞춰야 하며, 이는 단순히 많은 기능을 출시하는 것으로는 부족하다. 고객이 새로운 솔루션을 통해 기존의 문제를 더 효과적으로 해결하지 못한다면 이는 실패로 간주될 수 있다. 따라서 성과 중심 사고는 “결과에 책임을 진다(Accountable for business results)”와 같은 관점에서, 기능의 양이 아닌 고객과 비즈니스가 실제로 얻는 가치에 초점을 맞춘다.

이 사고방식의 중요성은 구체적인 행동 사례를 통해 잘 드러난다. 데이터 분석에 집중한 팀이 기능을 추가하기보다 제거함으로써 성과를 개선하는 경우를 예로 들 수 있다. 이는 모바일 애플리케이션에서 자주 발생하는 현상으로, 제한된 화면 공간과 사용자의 주의 집중도를 고려할 때 불필요한 기능을 제거하여 사용자 경험을 단순화하고 최적화하는 방식이다. 이러한 접근법은 시장 출시 속도(Time to Market)보다 수익화 속도(Time to Money)를 중시하는 원칙과도 맥을 같이한다.

제품 팀은 기능 출시의 양이 아닌, 제공된 솔루션이 고객의 문제를 얼마나 효과적으로 해결하고 비즈니스 목표를 얼마나 잘 달성하는지를 기준으로 성과를 평가해야 한다.

원칙3. 책임감을 통한 자율성: 프로덕트 팀의 오너십

프로덕트 팀이 진정으로 자율적이고 책임감 있는 상태가 되려면, 맡고 있는 작업에 대한 실질적인 오너십을 가져야 한다. 팀의 오너십은 업무의 나열을 넘어, 팀이 중요하고 효과적인 결과를 낼 수 있는 영역에 대해 실질적으로 책임을 지는 것을 의미한다. 팀의 책임 영역은 제품의 전체일 수도 있고, 더 큰 제품의 일부 구성 요소일 수도 있다. 특히 오늘날의 서비스 환경에서는 여러 제품 팀이 각기 다른 기능과 구성 요소에 대해 책임지는 구조로 운영되는 경우가 많다. 이러한 구조 속에서 팀이 자신의 역할을 명확히 이해하고 문제 해결과 결과 도출에 주도적으로 참여하는 것이 중요하다.

제품 팀의 주요 책임은 두 가지로 나뉜다. 첫 번째는 프로덕트 디스커버리(Product Discovery)로, 해결해야 할 문제를 정의하고 최적의 솔루션을 찾아내는 과정이다. 두 번째는 프로덕트 딜리버리(Product Delivery)로, 고객에게 가치를 제공하고 실행 가능한 결과를 만들어내는 것이다. 이 두 가지를 분리된 팀이 수행할 경우 조직 내 문화와 실행에 심각한 문제가 발생할 수 있으므로, 하나의 팀이 이 두 책임을 통합적으로 수행하는 것이 중요하다. 팀원 간 역할 분배는 자연스러운 일이지만, 팀 전체가 이 책임을 공유하는 오너십을 가지는 것이 필수적이다.

오너십은 단순한 실행 원칙이 아니라, 조직 문화와 제품 팀의 성공을 결정짓는 중요한 요소이다. 팀이 자신들의 작업이 사용자 문제를 해결하고 비즈니스 목표를 달성하는 데 실질적으로 기여하고 있다고 느낄 때, 자율성과 책임감을 바탕으로 한 건강한 팀 문화가 형성된다.

원칙 4. 진정한 협업(Collaboration)의 힘: 강력한 프로덕트 팀을 만드는 비결

현대 제품 개발 환경에서 협업(Collaboration)은 남용되는 유행어로 전락했지만, 그 본질은 종종 무시된다. 자율적이고 권한이 부여된 크로스펑셔널 팀(Cross-Functional Team)에서 협업은 고객이 사랑하며 비즈니스에 기여하는 솔루션을 만드는 핵심 요소다.  

 • 협업의 본질: 협업은  “합의(consensus)“나 “타협(compromise)“로 오해된다. 하지만 진정한 협업은 각 구성원(프로덕트 매니저, 프로덕트 디자이너, 엔지니어)이 자신의 전문성을 발휘하며 명확한 역할 분담 아래 팀의 목표를 달성하기 위해 함께 노력하는 것을 의미한다.  기술적인 문제는 엔지니어가, 사용자 경험은 디자이너가, 비즈니스 제약은 프로덕트 매니저가 책임지고 결정하며, 이를 통해 각자의 강점을  활용한다.  

 • 협업의 장애 요소 극복: 프로덕트 매니저가 요구사항을 “필수 사항(requirement)“으로 규정하는 순간, 팀의 논의는 중단되고 협업이 단절되는 일이 자주 발생한다. 이는 전통적인 워터폴 방식에서 흔히 볼 수 있는 문제로, 결과적으로 팀의 창의성과 문제 해결 능력을 억압한다. 대신, 팀원 모두가 솔루션에 대해 열린 자세로 논의하고 각자의 인사이트를 공유해야 합니다. 이 과정에서 다양한 접근 방식을 검토하고, 최적의 솔루션을 함께 도출한다. 이러한 과정은 단순히 문서를 작성하거나 타협하는 데 그치지 않고, 진정한 문제 해결로 이어집니다.  

 • 협업이 주는 가치: 진정한 협업은 기능 전달을 넘어 고객과 비즈니스 모두를 만족시키는 솔루션(Solution)을 탄생시킨다.  팀원들이 각자의 전문성을 최대한 활용하며 긴밀하게 협력할 때, 기대 이상의 결과물이 탄생할 수 있다. 협업의 궁극적인 목표는 고객과 비즈니스의 모든 제약 조건을 충족하는 솔루션을 만들어내는 것이입다. 이는 단순한 타협이나 합의로는 달성할 수 없는 성과를 가능하게 한다.  

6.2 프로덕트 전략 (Product Strategy)

기업이 향후 몇 년간 실현하고자 하는 의미 있는 프로덕트 비전이 있다면, 프로덕트 전략은 그 비전을 현실로 만드는 구체적인 경로를 제시한다. 프로덕트 전략은 해결해야 할 가장 중요한 문제를 선택하는 과정으로, 다양한 기회와 위협 속에서 최적의 선택을 내리고 비즈니스에 가장 큰 영향을 미칠 요소를 결정하는 데 중점을 둔다.

원칙1. 초점(Focus)의 중요성

프로덕트 개발에서 초점(Focus)은 성공의 핵심 요소이다. 스티브 잡스(Steve Jobs)가 말했듯이, 초점은 단순히 특정 목표에 “예스”라고 말하는 것이 아니라, 수많은 가능성에 “노”라고 말하는 과감한 결정을 의미한다. 그러나 이해관계자 중심 모델에서는 각 이해관계자가 서로 다른 목표와 요구를 가지기 때문에 집중하는 것이 거의 불가능하다. 이러한 환경에서는 회사가 모든 이해관계자를 만족시키려고 노력하지만, 오히려 효과적인 목표 달성에 방해가 될 수 있다. 반면, 프로덕트 모델에서는 기회와 위협을 포괄적으로 평가하며, 가장 큰 임팩트를 줄 수 있는 몇 가지 주요 목표를 선택하는 데 집중해야 한다. 이는 단순히 여러 목표를 나열하는 것이 아니라, 가장 중요한 것을 명확히 설정하고 실행하는 과정에서 프로덕트 리더의 투명성과 리더십이 필수적입니다.

목표를 설정하는 과정은 어떤 목표가 “가장 중요한가”에 대한 논쟁보다, 목표를 선언하고 이를 실행 가능한 계획으로 전환하는 데 초점을 맞춰야 한다. 많은 기업에는 여러 훌륭한 목표가 있지만, 지나치게 많은 목표를 동시에 추구하면 자원의 분산으로 인해 어떤 목표도 제대로 이루지 못하는 결과를 초래할 수 있다. 따라서 프로덕트 리더는 CEO와 협력하여 2~3개의 최우선 목표를 선택하고, 팀이 해당 목표를 실행에 집중할 수 있도록 가이드해야 한다. 이러한 접근 방식은 회사의 성과를 극대화하고, 명확한 초점이 있는 조직 문화를 형성하는 데 기여합니다. 성공적인 프로덕트 개발은 선택과 집중에서 시작되며, 이는 결과적으로 회사의 장기적인 비전 실현을 가능하게 합니다.

원칙2. 인사이트 기반의 전략

효과적인 프로덕트 전략을 수립하기 위해서는 초점을 맞추는 훈련뿐 아니라, 핵심적인 인사이트를 식별하는 기술이 필요하다. 인사이트는 노력의 방향성을 제공하며, 이를 통해 전략적 우선순위를 명확히 할 수 있다. 이러한 인사이트는 데이터를 분석하거나, 고객과의 대화를 통해 도출할 수 있다. 특히, 고객이 말하는 요구사항을 직접 수용보다는 현재 사용하는 솔루션, 환경, 맥락에 대해 이해하고 새로운 솔루션으로 전환하기 위해 필요한 요인을 탐구하는 방식이 중요하다. 또한, 새로운 기술을 탐색하여 과거에는 해결할 수 없었던 문제를 해결하거나 새로운 경험과 기회를 제공하는 방안을 모색해야 한다. 산업 전반에서의 트렌드 변화 역시 고객 니즈와 시장 환경에 대한 인사이트를 제공할 수 있다.

프로덕트 리더는 이러한 인사이트에 깊이 몰두하며, 회사 전체가 인사이트를 즉각 공유하고 활용할 수 있는 문화를 형성해야 한다. 인사이트는 데이터와 기술, 산업 트렌드 등 다양한 출처에서 나올 수 있으며, 이를 종합적으로 분석하고 실행 가능한 전략으로 변환하는 것은 프로덕트 리더의 책임이다. 조직 내 모든 구성원이 유용한 인사이트를 제품 리더와 공유하도록 장려함으로써, 조직의 집단 지혜를 활용하고 더 나은 의사 결정을 내릴 수 있다.

원칙3. 프로덕트 전략에서 투명성의 중요성

프로덕트 모델에서 투명성(Transparency)은 성공적인 제품 전략 수립 및 실행을 위한 핵심 원칙이다. 문제 해결의 결정권이 이해관계자 전반에 분산되던 기존 방식과 달리, 프로덕트 모델에서는 이러한 결정권이 프로덕트 리더에게 집중된다. 프로덕트 리더는 비즈니스 목표를 종합적으로 검토하고, 가장 가치 있는 기회와 심각한 위협을 파악하며, 이를 바탕으로 전략을 설계해야 한다. 만약 이 과정이 투명하게 공개되지 않으면, 이해관계자들은 프로덕트 리더가 개인적인 의제를 추구한다고 오해하거나 불만을 가질 수 있다. 따라서, 프로덕트 리더는 데이터 기반의 의사결정을 명확하게 설명하고 공유함으로써 조직 전체의 신뢰와 협력을 얻어야 한다.

효과적인 제품 전략은 단순한 선언에 그치지 않고, 실행 가능성을 담보로 해야만 진정한 가치를 발휘한다. 이를 위해 제품 리더는 인사이트와 데이터를 기반으로 고객, 기술, 업계 동향을 깊게 분석하고, 관련 정보를 최대한 통합하며 최적의 선택지를 도출해야 합니다. 이러한 과정은 흔히 ’프로덕트 센스(product sense)’으로 불리지만, 이는 세부적인 데이터와 인사이트에 몰입한 결과로 얻어지는 것이다. 궁극적으로 이러한 투명성과 심층적인 분석은 조직 전체의 방향성을 정렬하고, 전략 실행 속도를 높이며, 더욱 효과적인 결과를 창출할 수 있다.

원칙4. 베팅하기(Placing Bets)

프로덕트 전략은 과학이 아니라는 점을 인식하는 것이 중요하다. 최고의 전략과 팀이 있더라도, 모든 제품 팀이 매 분기 마다 문제를 완벽하게 해결할 수는 없다. 팀원의 기술 수준, 문제 복잡성, 데이터 접근성 등 다양한 요인이 결과에 영향을 미치기 때문이다. 프로덕트 모델은 이러한 기술 기반 제품의 현실을 인정하고 계획에 반영한다. 이를 위한 유용한 접근법이 "다중 베팅(placing multiple bets)"이다. 즉, 중요한 문제 해결을 여러 제품 팀에 할당하여, 적어도 한 팀이 해당 분기에 실질적인 진전을 이룰 가능성을 높이는 것이다. 물론 여러 팀이 기대 이상의 성과를 내는 것이 이상적이지만, 흔한 경우는 아니다. 따라서 숙련된 프로덕트 리더는 매 분기 위험 포트폴리오(risk portfolio)를 관리하며, 연말까지 회사의 비즈니스 목표 달성 가능성을 최대화한다. 이 과정은 기술, 데이터, 목표에 대한 명확한 이해와 전략적 의사결정을 요구하며, 제품 전략의 실행 가능성을 높이는 데 초점을 둔다.

6.3 프로덕트 디스커버리(Product Discovery)

프로덕트 팀은 해결해야 할 문제에 대한 최상의 솔루션을 파악한 다음, 해당 솔루션을 만들고 제공할 책임이 있다. 전자는 프로덕트 디스커버리(product discovery)이고, 후자는 프로덕트 딜리버리(product delivery)이다.

원칙 1. 낭비를 최소화한다(Minimize Waste)

효율적인 문제 해결의 핵심은 낭비를 최소화하는 데 있다. 전통적인 IT 모델에서는 팀이 문제를 해결하기 위한 최선의 추측을 한 뒤, 이를 엔지니어에게 전달하여 솔루션을 구현하게 하는 방식이 일반적다. 하지만 이러한 방식은 70~90%의 솔루션이 비즈니스 결과를 제대로 달성하지 못한다는 데이터로 인해 그 한계가 명확히 드러났다. 이는 단순히 엔지니어링 비용뿐 아니라 기회비용 관점에서도 큰 낭비를 초래하며, 문제를 두 번째로 시도할 기회가 주어진다 해도 성공 확률은 낮아진다. 이와 같은 비효율성은 보다 체계적인 프로덕트 디스커버리 과정을 통해 해결할 수 있다. 프로덕트 디스커버리(Product Discovery)의 본질은 아이디어를 빠르게 테스트하여 가치 있는 솔루션을 찾아내고, 이를 빠르게 시장에 내놓는 것이다. 이는 시간과 비용을 크게 절약하면서도 더 나은 비즈니스 결과를 만들어내는 효과적인 접근 방식이다. 제품 탐구 과정은 단순히 문제 해결이 아닌, 충분한 근거를 바탕으로 제품을 설계함으로써 고객과 비즈니스의 요구를 충족시키는 솔루션을 성공적으로 도출하기 위한 기반을 제공한다.

원칙 2. 프로덕트 리스크 평가의 중요성(Assess Product Risks)

프로덕트 개발 과정에서 항상 존재하는 리스크를 이해하고 평가하는 것은 성공적인 결과를 도출하기 위한 핵심적인 단계이다. 주요 리스크는 아래와 같다.  

 • 가치 리스크 (Value Risk): 고객이 신제품을 기존 제품보다 더 나은 것으로 인식하지 못해 구매 또는 사용하지 않을 가능성  

 • 사용성 리스크 (Usability Risk): 사용자가 제품 사용 중 원하는 작업을 수행하지 못하거나, 혼란을 느끼는 상황  

 • 사업 실현 가능성 리스크 (Viability Risk): 법적, 윤리적 문제, 마케팅/영업 전략 실패로 제품 판매가 불가능하거나 고객에게 도달하지 못하는 상황, 제품 운영 비용이 높거나, 충분한 수익을 창출하지 못할 가능성  

 • 기술적 실현 가능성 리스크 (Feasibility Risk): 개발에 예상보다 많은 시간/비용이 소요되어 제품 제공 자체가 어려워질 가능성  

모든 제품 개발에는 리스크가 따르므로, 개발 전에 가치, 사용성, 사업 실현 가능성, 기술적 실현 가능성을 평가하는 것이 중요하다.

원칙 3. 빠른 실험의 중요성(Embrace Rapid Experimentation)

빠른 실험의 중요성은 제품 위험을 평가하고 해결책의 가능성을 검증하는 데 있다.이는 단순한 추측에 의존하지 않고 데이터에 기반하여 결정할 수 있도록 돕는다. 프로토타입 제작과 실험을 통해 새로운 제품이 고객에게 학습되고 사용될 수 있는지를 확인하며, 동시에 기술적 해결책이 실제로 구현 가능한지, 얼마나 시간이 소요될지를 검증한다. 이러한 과정은 제품 개발의 불확실성을 줄이고 결과를 명확히 하는 데 기여한다.

실험 문화는 팀이 다양한 아이디어를 신속하고 저비용으로 테스트할 수 있는 역량을 키운다. 특히 양적 기법은 고객이 제품을 어떻게 사용하는지를 측정하고, 질적 기법은 왜 그렇게 사용하는지에 대한 심층적인 인사이트를 제공한다. 이 두 가지 접근법은 제품 발견 과정에서 상호 보완적으로 작용하며, 보다 나은 결정을 내리는 데 필수적이다. 실험 문화는 또한 팀과 이해관계자 간의 의견 차이를 조율하고, 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 돕는다.

데이터 수집과 활용은 빠른 실험의 성공에 필수적이다. 모든 제품 배포에는 사용자 행동을 추적할 수 있는 도구와 시스템이 필요하며, 이를 통해 제품이 실제로 사용되는 방식을 이해하고, 문제와 개선점을 신속히 진단할 수 있다. 수집된 데이터를 활용하면 제품 개선 속도를 높이고, 더 나은 비즈니스 결과를 달성할 수 있다.

원칙4. 책임감 있는 실험(Test Ideas Responsibly)

프로덕트 디스커버리(Product Discovery) 테크닉은 모든 기업이 활용할 수 있지만, 기업의 규모에 따라 적용 방식에 차이가 있다. 스타트업은 트래픽이 적어 충분한 데이터를 수집하기 어려운 제약이 있지만, 상대적으로 빠르고 유연하게 실험을 진행할 수 있다. 반면, 대기업은 이미 많은 고객을 보유하고 있어 체계적으로 데이터를 수집할 수 있는 장점을 가지고 있다. 그러나 만약 이러한 데이터를 아직 효과적으로 수집하지 못하고 있다면, 이는 조직의 “개발 방식” 자체를 개선해야 하는 중요한 문제로 이어질 수 있다.

책임감 있는 실험(Responsible Experimentation)은 특히 대기업에서 더욱 중요하다. 대기업은 스타트업에 비해 잃을 것이 많아, 실험 과정에서 더욱 신중한 접근이 필요하다. 실험 과정에서 고객 혼란을 방지하고, 회사의 평판을 보호하며, 영업팀이나 고객 성공팀 같은 동료들이 예상치 못한 영향을 받지 않도록 세심히 관리해야 한다. 또한, 회사의 매출에 미치는 영향을 최소화하면서도 실험의 유효성을 확보하는 방식을 찾아야 한다. 이런 이유로, 대기업은 때로는 더욱 보수적인 테스트 방식을 선택할 수 있다.

책임감 있는 실험은 단순히 위험을 회피하는 것이 아니라, 위험을 체계적으로 평가하고 관리하면서 데이터를 수집하고 신속하게 반복하는 과정을 포함한다. 이를 통해 프로덕트 디스커버리는 회사의 전략적 목표에 맞춰 효과적으로 수행되며, 고객과 조직 모두에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다. 결국, 실험은 모든 기업에서 필수적이지만, 신중하고 책임감 있게 수행되어야 비로소 성공적인 결과를 보장할 수 있다.

6.4 프로덕트 딜리버리(Product Delivery)

프로덕트 딜리버리(Product Delivery)는 기술 중심의 기업 운영에서 핵심적인 요소로, 기업이 프로덕트 모델(Product Model)로 전환할 때 신속하고 신뢰할 수 있는 빌드 및 배포 시스템 구축이 필수적이다. 이는 단순히 기술적 개선을 넘어 고객의 신뢰를 유지하는 데 있어 필수적인 요건이다. 특히, “신뢰성이 가장 중요한 특성”이라는 문구가 강조되듯이, 클라우드 컴퓨팅 환경에서의 서비스 중단은 즉각적이고 광범위한 영향을 미치며, 이는 브랜드 평판과 수익성에 치명적인 손상을 줄 수 있다. 따라서, 안정적인 운용을 위해서는 효율적인 문제 해결 능력과 강력한 배포 역량이 요구된다.

고객은 문제가 발생할 가능성을 이해하지만, 기업의 대응 속도와 효율성에 따라 신뢰를 형성한다. 현대 소비자와 시장은 문제 해결을 몇 주나 몇 달씩 미루는 것을 용납하지 않으며, 신속한 대응은 기업의 생존과 성장에 있어 필수적인 요소로 자리 잡고 있다. 이를 위해 기업은 배포, 모니터링, 분석 등 제품 운영을 지원하는 핵심 역량을 갖춰야 하며, 이는 고객이 요구하는 가치를 지속적으로 제공하고 경쟁 우위를 확보하기 위한 전략적 기반이 된다.

원칙1. 작은 단위, 빈번하며 독립적인 배포(Small, Frequent, Uncoupled Releases)  

작은 단위의 빈번한 배포는 품질과 안정성을 보장하는 동시에 고객 경험을 향상시키는 최적의 전략이며, 이는 현대적인 제품 개발과 운영에 있어 필수적인 요소이다.

 • 작은 단위 배포의 중요성: 프로덕트 팀이 안정성과 품질을 유지하기 위해 반드시 지켜야 할 핵심 원칙 중 하나는 작은 변화를 자주, 그리고 독립적으로 배포하는 것이다. 이는 최소한 2주에 한 번씩 새로운 기능을 출시하거나, 기술적으로 앞선 회사에서는 CI/CD(Continuous Integration/Continuous Deployment) 방식을 통해 하루에도 여러 번 배포를 진행하는 형태로 나타난다. 이렇게 빈번한 작은 단위 배포를 통해 프로덕트는 고객이 거의 인지하지 못할 정도로 신속하게 개선될 수 있다. 그러나 이를 구현하기 위해서는 새로운 기능의 작동 여부와 기존 시스템의 안정성을 보장하기 위한 테스트, 즉 기능 검증과 회귀 테스트가 필수적이다. 프로덕트가 복잡해질수록 이러한 작업에는 더 많은 엔지니어링 리소스가 필요하다.  

 • 작은 단위 배포 vs. 빅뱅 릴리스(Big-Bang Releases): 작은 단위 배포의 가장 큰 장점은 문제를 빠르게 파악하고 해결할 수 있는 능력이다. 반면, 대규모 배포는 여러 변화를 한꺼번에 도입하려는 시도로 인해 사전에 몇 달간 준비와 테스트가 필요하며, 문제가 발생했을 때 수백 가지 원인을 추적해야 하는 부담을 초래한다. 이러한 방식은 사용자 경험에도 부정적인 영향을 미치는데, 변화가 한꺼번에 도입되면서 고객에게 혼란을 주고, 적응을 요구하며 불편함을 초래한다. 빅뱅 릴리스는 품질 유지에 실패하기 쉽고, 제품에 대한 신뢰도를 낮추는 결과를 초래한다. 이에 비해 소규모 배포는 신속하고 안정적인 품질 관리를 가능하게 하며, 고객의 부담을 최소화한다.  

 • 고객 중심의 배포와 효과적인 실행: 고객이 변화를 감당할 여력이 부족해 배포 빈도를 줄이기를 요청하는 경우도 있다. 이러한 요구는 충분히 이해할 수 있지만, 단순히 이를 수용하는 대신 변화의 부담을 최소화하는 방안을 모색하는 것이 중요하다. 제품 팀은 디자인, 테스트, 배포 과정을 세밀히 조정하여 고객이 변화를 자연스럽게 받아들이도록 해야 한다. 또한, 새로운 기능이 프로덕션 환경에 신속히 반영되도록 하고, 필요한 경우 고객이 변화를 선택적으로 적용할 수 있도록 하는 방식도 고려해야 한다. 소규모, 빈번한 배포의 원칙을 고수하면서도 고객 중심의 접근 방식을 유지하는 것이 성공적인 제품 배포의 핵심이다.  

원칙 2. 측정(Instrumentation)

프로덕트 모델에서는 팀이 목표를 해결하고 원하는 결과를 도출해야 하는 책임을 지니고 있기 때문에, 제품이 실제로 어떻게 사용되고 있는지 이해하는 것이 필수적이다. 이를 위해 제품은 철저히 측정(instrumented)되어야 하며, 이를 통해 현재 어떤 상황이 벌어지고 있는지를 명확히 파악할 수 있어야 한다. 이러한 측정은 텔레메트리(telemetry)라고 불리며, 저수준 서비스의 성능 상태에서부터 고수준 애플리케이션 사용 분석에 이르기까지 모든 계층에서 이루어진다.

측정 목적은 단순히 문제를 신속히 발견하고 해결하는 데 그치지 않는다. 텔레메트리 데이터는 제품이 고객에게 실질적인 가치를 제공하고 있음을 입증하며, 이를 통해 제품과 고객 간의 상호작용 방식을 더 깊이 이해할 수 있다. 이는 곧 팀이 제품의 성과를 데이터 기반으로 평가하고, 개선 사항을 명확히 정의하는 데 도움을 준다.

측정 수준을 높이기 위해 다양한 도구와 서비스를 활용해야 하며, 데이터 수집 체계를 지속적으로 발전시켜야 한다. 이 과정에서 중요한 점은 측정이 한 번 완료되는 작업이 아니라, 제품의 사용 방식을 더 잘 이해하고 개선하기 위해 끊임없이 진화하는 과정이라는 것이다.

원칙 3. 모니터링(Monitoring)

측정(instrumentation)의 중요한 이점 중 하나는 모니터링(monitoring), 즉 가시성(observability)을 가능하게 한다는 것이다. 강력한 모니터링을 통해 문제를 고객이 인지하기 전에도 신속히 탐지할 수 있어, 서비스 품질을 향상시키고 신뢰성을 유지할 수 있다.

모니터링에는 다양한 상용 도구들이 활용되며, 측정과 마찬가지로 여러 유형 및 수준의 정보를 수집하고 보고하기 위해 다수의 도구를 조합해 사용하는 것이 일반적이다. 또한, 측정 및 모니터링 도구는 민감하거나 개인을 식별할 수 있는 정보를 추적하거나 보고하지 않도록 설계되어 개인정보를 보호한다. 이는 프로덕트 팀이 데이터의 투명성과 보안을 유지하면서 고객 중심의 문제 해결 능력을 강화할 수 있도록 돕는다.

결국, 모니터링은 단순한 문제 감지 도구를 넘어, 제품의 지속적인 안정성을 보장하고 고객 경험을 개선하는 데 필수적인 역할을 한다. 측정과 모니터링이 결합될 때, 프로덕트 팀은 데이터를 기반으로 한 의사결정을 내리고, 복잡한 문제를 예방 및 해결할 수 있는 강력한 시스템을 구축할 수 있다.

원칙 4. Deployment Infrasturture  

 • 새로운 기능 배포의 부정적 가능성 대비: 새로운 기능을 배포하는 것은 고객 가치를 제공하기 위한 핵심 과정이다. 새롭게 배포된 기능이 고객들에게 긍정적인 반응을 이끌어내며 제품 사용을 증가시킬 수도 있지만, 반대로 기존 기능의 사용성을 저하시켜 부정적인 영향을 미칠 가능성도 있다. 심지어 기능이 정상적으로 작동하더라도 고객들에게 활용되지 않아 기대에 미치지 못할 수도 있다. 이러한 불확실성을 고려하면, 배포 인프라는 단순히 릴리스를 지원하는 수준을 넘어 문제 발생 시 신속히 롤백할 수 있는 구조를 갖추는 것이 필수적이다.  

 • A/B 테스트와 데이터 기반 접근: 효과적인 기능 배포를 위해서는 A/B 테스트를 지원하는 배포 인프라가 핵심이다. A/B 테스트는 특정 기능의 효과를 명확하게 측정할 수 있는 "골드 스탠더드" 방식으로, 이를 통해 새 기능이 고객 경험에 미치는 영향을 검증할 수 있다. 특히 프로덕트 모델 기업들은 수백 개 이상의 테스트를 동시에 운영하며, 각 테스트의 데이터를 수집해 통계적으로 유의미한 결과가 나올 때까지 반복한다. 이러한 데이터 기반 접근 방식은 기능 개발의 성공 여부를 정확히 파악할 수 있는 강력한 도구가 된다.  

 • 배포 인프라의 전략적 활용: 배포 인프라는 단순한 테스트뿐만 아니라 전략적 기능 공개에도 활용될 수 있다. 특정 고객 그룹에게만 새 기능을 노출하거나, 마케팅 이벤트와 같은 특정 시점에 기능을 공개하는 방식은 제품의 성공적인 런칭을 돕는다. 이를 위해 기업들은 상용 도구와 맞춤형 도구를 혼합하여 자신들만의 배포 인프라를 구축한다.

6.5 프로덕트 컬처 (Product Culture)

프로덕트 컬처는 단순히 프로세스와 기술의 조합이 아니라, 조직이 해결해야 할 문제를 명확히 식별하고, 기회를 포착하며, 위험을 최소화하는 데 초점을 맞춘 사고방식을 요구한다. 프로덕트 전략은 이를 위한 방향성을 제공하며, 조직이 가장 중요한 기회를 놓치지 않도록 돕는다. 이어지는 프로덕트 디스커버리 과정에서는 실험과 프로토타이핑을 통해 실행 가능한 솔루션을 빠르게 식별하며, 배포 단계에서는 빈번하고 신뢰할 수 있는 릴리스를 통해 고객에게 가치를 전달한다. 이 모든 과정이 원활하게 작동하려면, 조직 내 강력한 제품 문화가 반드시 뒷받침되어야 한다.

하지만 이러한 제품 개발 과정에서 더욱 포괄적인 원칙, 즉 메타 원칙(Meta-Principles)이 필요하다. 이러한 원칙들은 제품 개발 전반에 걸쳐 적용되며, 강력한 제품 문화를 정의하는 데 매우 중요한 역할을 합니다.

원칙 1. 원칙이 우선하는 조직 문화(Principles over Process)

프로덕트 조직이 혁신을 지속하고 강력한 문화를 구축하려면 프로세스(process)보다 원칙(principles)에 초점을 맞추는 것이 중요하다. 많은 회사가 초기에는 혁신적인 성과를 보이지만, 시간이 지나면서 프로세스가 우선시되며 이러한 능력을 상실하는 경우가 많다. 이는 특히 대규모 조직에서 흔히 발생하는 문제로, 제품 조직이 반드시 경계해야 할 과제이다. 제프 베이조스(Jeff Bezos), 스티브 잡스(Steve Jobs), 리드 헤이스팅스(Reed Hastings), 스티브 블랭크(Steve Blank)와 같은 세계적인 리더들은 프로세스가 고객 가치를 실현하기 위한 도구일 뿐 본질이 아니라고 강조하며, 과도한 프로세스가 민첩성과 혁신을 저해할 수 있다고 경고한다.

프로세스는 본질적으로 나쁜 것이 아니지만, 과거의 프로세스나 비기술적 접근 방식을 그대로 가져오는 리더는 조직의 혁신을 저해할 수 있다. 특히 새로운 조직 문화에 적응하지 못한 채 이전 회사의 관행을 답습하는 리더는 비효율성을 초래하고, 팀이 본연의 목적에 집중하지 못하게 만든다. 조직은 실수를 방지하기 위해 복잡한 프로세스를 추가하는 대신, 팀원들에게 상황을 이해하고 개선할 수 있는 코칭(coaching)과 지도를 제공해야 한다. 이는 팀원들에게 오너십을 심어주고, 사용자와 가까운 위치에서 민첩하고 정확한 의사결정을 내릴 수 있도록 돕는다. 효과적인 코칭은 기술과 원칙을 가르치는 것을 넘어, 프로덕트 비전(product vision)과 전략(strategy)이라는 큰 맥락을 공유하는 데 초점을 맞춰야 한다.

지속적인 프로세스 개선 또한 원칙 중심의 문화를 유지하는 핵심 방법 중 하나다. 과거 경험과 현재의 필요를 반영하여 지속적으로 개선하려는 노력은, 프로세스에만 얽매이는 함정을 피하게 해준다. 이러한 접근은 조직이 변화하는 환경 속에서 민첩하게 대응하고, 끊임없이 발전하며 고객 중심의 혁신을 유지하도록 돕는다.

원칙 2: 혁신 대 예측 가능성(Innovation over Predictability)

제품 개발에서 혁신(Innovation)과 예측 가능성(Predictability) 사이의 균형은 조직의 성공과 실패를 가르는 중요한 요소이다. 많은 기업은 예측 가능성에 중점을 두어 분기별로 다수의 기능을 제공하려는 목표를 설정한다. 하지만 헨릭 크니버그(Henrik Kniberg)가 언급했듯이, “100%의 예측 가능성은 0%의 혁신”을 의미한다. 예측 가능성만을 강조하는 접근은 기능의 가치를 이해하는 엔지니어를 중심에 두지 못하고, 조직의 기술적 잠재력을 제한한다. 진정으로 강력한 제품 조직은 이러한 한계를 극복하고 혁신을 중심으로 재편해야 한다.

전통적인 프로젝트 중심 모델은 특정 날짜까지 결과물을 제공하는 데 초점을 맞추지만, 종종 낮은 가치의 산출물과 기술 부채를 남긴다. 이 모델은 학습과 기술적 오너십을 방해하며, 제품 개발의 지속 가능성을 저해한다. 반면, 프로덕트 모델은 결과물(output)이 아닌 비즈니스 성과(outcome)에 집중한다. 이를 통해 팀은 단순히 일정을 준수하는 것을 넘어, 고객과 비즈니스에 실제 가치를 제공하는 데 필요한 기술과 데이터를 활용할 수 있다.

원칙3: 학습이 실패를 넘어서는 이유 (Learing over Failure)

많은 기업들이 실패(Failure)를 두려워하는 경향이 있다. 이러한 두려움은 조직 내 프로세스와 직원들을 위험 회피적으로 만들며, 시장 변화나 새로운 기술에 민첩하게 대응하는 데 걸림돌이 된다. 그러나 성공적인 제품 개발을 위해서는 실패를 미화하거나 두려워하기보다, 이를 통해 학습(Learning)하는 데 초점을 맞춰야 한다. 프로덕트 디스커버리(Product Discovery) 과정에서 중요한 것은 “우리가 무엇을 배웠는가?“라는 질문이다. 성공과 실패 자체는 부차적이며, 핵심은 실험을 통해 얻은 인사이트와 이를 통해 최적의 해결책에 도달하는 것이다.

프로덕트 디스커버리 주요 목적은 무엇이 효과적이고 무엇이 효과적이지 않은지를 빠르게 파악하는 것이다. 이 과정을 통해 불필요한 비용과 시간을 절감하고, 실패 가능성을 사전에 최소화할 수 있다. 학습을 통해 얻어진 데이터와 인사이트는 제품 개발의 다음 단계에서 성공 가능성을 높이고, 더 큰 자신감을 가지고 진행할 수 있는 근거를 제공한다.

물론, 모든 프로덕트 개발이 성공적으로 이어지지는 않을 것이다. 그러나 강력한 프로덕트 컬처는 실패를 단순히 두려워하지 않고, 그로부터 얻은 학습을 존중하며, 이를 지속적인 개선의 기회로 삼는다. 이러한 문화는 위험을 감수하는 태도를 장려하고, 실패를 통해 얻은 인사이트가 조직 전체의 성장으로 이어지도록 한다. 학습 중심의 접근은 조직이 변화하는 환경 속에서 지속적으로 발전할 수 있는 토대를 제공하며, 고객과 비즈니스 모두에게 진정한 가치를 창출하는 기반이 된다.