백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2021년 40화

언제 동기부여가 되나요?

2021.10.04 | 조회 1.01K |
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백코치의 코칭 리더십

한 주간 관심있게 읽었던 코칭, 리더십, 조직문화 그리고 스타트업에 대해 다양한 관점을 공유합니다.

구독자님 ~!

행복한 한 주의 시작이 연휴네요 ㅎㅎ 그래도 학습하는 루틴은 계속되어야 합니다.

오늘은 이 질문을 드리고 싶습니다. ‘직장에서 언제 동기부여가 되나요?’ 그리고 ‘언제 동기가 떨어지나요?’ 한 스타트업에서는 이 질문을 채용 과정에서 질문을 하면서 새롭게 합류하는 구성원에 대해 이해하는 시간을 갖는다고 합니다. 그리고 이 질문을 통해 알아낸 개인의 특징을 리더와 HR, 동료들이 인지하고 있는 상태에서 적용을 한다는 것이죠.
개개인의 개별성을 존중하고, 또 직접 물어보면서 이해하는 시간을 가지고, 이를 실제 업무와 생활속에서 적용하는 모습을 보여주는 이 회사는 어떤 회사가 될까요?
오늘은 ‘나와 동료들의 동기부여‘에 대해 한번 생각해 보는 시간을 가져보면 어떨까 합니다.

 

 

[Insight ① _ 코칭, 리더십]

 

리더는 어떻게 ‘영향력’을 발휘할 수 있을까? 리더에게 필요한 조직의 심리학

(한 문장) 짦은 글에서 많은 개념들을 배울 수 있었네요. 이미 알고 있는 내용들도 있지만 다시 한번 생각해 보려고 합니다.

① 다양한 긍정적 효과를 보여주는 심리적 개념을 알려줍니다. 그 중 우리들이 흔히 아는
1) 피그말리온 효과(Pygmalion effect)
 : 어떠한 것을 간절히 소망하면 그 일이 이루어 진다는 심리적 효과,
2) 자기 충족적 예언(self-fulfilling prophecy)
 : 미래에 대한 예언이 직간접적으로 영향을 주어 결과에 영향을 준다는 효과,
3) 로젠탈 효과(Rosenthal effect)
 : 무작위로 칭찬과 긍정적 기대를 주게 되면 그 모습으로 성과를 보여준다는 효과 (초등학생 대상 연구) 가 있죠.

② 그런데 저자는 이런 긍정적 기대감이 영향을 많이 주는 상대방으로 부터 온다고 이야기 합니다.
즉, 처음 그 일을 하기 시작한 초심자나 초등학생들에게 통하는 효과라는 의미이죠. 이는 나 스스로가 나에게 영향을 끼칠 수 있는 의지를 가지고 있을 경우에는 이런 심리적 효과가 조금 약하다는 것을 의미한다는 것이죠. 이런 초심자와 초등학생을 ‘반응 민감도가 높은 인원‘ 이라고 부릅니다.

③ 반대로 반응 민감도가 낮은 이들에게는 영향력이 약할 수 밖에는 없겠죠.
자녀에게 부모가 행동과 습관으로 보여주면 영향을 끼칠 수 있는 나이가 14세 이하라는 예시를 들기도 하고요. 이렇게 반응 민감도를 외부에서 더 크게 받는 시점을 결정적 시기 (critical period) 라고 부릅니다. 조직에서도 이 시기가 있습니다. 바로 처음 리더가 배치 되었을 때, 처음 팀원이 배치되었을 때 1~3개월 입니다. 그래서 리더십을 준비하는 첫 리더는 처음 90일을 어떻게 준비하느냐에 따라 미래 팀원들에게 어떤 영향력의 파워를 갖게 될지가 결정된다고 생각합니다.

④ 이를 해결하기 위해, 예를 들어 직장에서는 ‘반응 민감도가 높은 인원을 찾거나‘ ‘반응 민감도를 높이는 활동을 반복해야 한다.’ 라고 이야기 하죠.
그래서 우리는 리더분들이 가장 어려워하는 자아에 대한 의지가 강한 팀원에게 긍정적 영향을 주기 위해서 고민을 해야 합니다. 지속해서 1 on 1 으로 가지며 팀원의 이야기를 들어주거나, 진심으로 인정과 칭찬을 표현해 주거나,

⑤ 이때 중요한 것은 팀원이 느끼기에 근거가 부족한 ‘값싼 신호(cheap talk)’의 말로 입바른 칭찬을 주는 것이 아니라, 리더가 많은 기회비용을 들이고, 투자를 하는 행동을 보여주는 ‘값비싼 신호(costly signal)’를 보여줘야 한다는 것 입니다. 조직에서 값비싼 신호에는 어떤 것이 있을까요? 잠시 생각해 보니 이런 행동들이 떠오르더라고요.

1) 성과의 공은 팀원에게 돌리고, 실패의 책임은 리더가 지는 값비싼 헹동
2) 매주 2~3시간씩 나를 위해 1 on 1에 투자해 주는 리더의 시간 투자
3) 자신의 실패와 실수, 모르는 것을 내 앞에서 솔직하게 이야기 하며 나에게 가르쳐 달라고 하는 배우려는 자세
4) 자신이 지금까지 성공해왔던 지식과 노하우를 빠짐없이 나에게 알려주고 전수해 주는 스승의 모습
5) 리더의 생각이 아닌, 팀원에게 주도권과 의사결정권을 주며 그의 성장을 기다려 주는 것

등이 이에 해당하지 않을까요?

 

"아마존 생겼는데 누가 코스트코 가겠나" 전망, 4년 후 '반전'

(한 문장) ‘내가 하고 있는 일의 본질은 무엇일까?’ 이 질문은 리더가 조직을 운영하면서 반드시 가져야 하는 방향성이자 가치관 입니다.

① ‘나의 고객은 누구인가?’ 그리고 그 ‘고객이 원하는 것은 무엇인가?’
이 두가지 질문은 내가 하고 있는 일의 본질을 확인하는 질문입니다. 보통은 ‘내가 잘 할 수 있는 일과 일하는 방식’으로 일을 하려고 합니다. 그런데 과연 그 일과 일하는 방식이 고객이 기대하고, 원하는 방식일까요? 이 질문을 한번 해보시면 좋겠습니다.

② 우리나라는 쿠팡, 미국은 아마존이라는 거대 온라인 플랫폼의 등장으로 인해 기존 오프라인 유통 채널들이 힘들어 합니다.
최근에는 롯데에서 처음으로 구조조정을 하며 희망퇴직을 받는다는 이야기도 나왔었죠. 고객은 같은데, 온라인에서 더 싸고 다양한 상품들을 제공하다 보니, 더 이상 고비용의 오프라인 기업은 살아남을 수 없게 되었기 때문입니다.

③ 그런데 기사의 내용처럼 오프라인 유통 기업인 코스트코는 어떻게 되었을까요?
조금은 다른 방식으로 고객의 니즈를 채워주고 있었습니다. 유통 채널에서 고객의 니즈는 무엇일까? 즉 유통기업의 본질에 대한 질문에 ‘싸고 좋은 상품을 고객에게 제공하는 것;‘ 이라는 정의가 있습니다. 그중 아마존과 쿠팡은 고객이 원하는 상품을 모두 자신들의 플랫폼에서 구입할 수 있도록 제안하는 방식을 채택했습니다. 집에서 간편하게 클릭 몇 번으로 모든 상품을 서칭해서 가장 싼 상품을 찾을 수 있게 된 것이죠.

④ 반대로 코스트코는 그들이 선별한 좋은 품질의 상품을 찾아, 자신들이 줄 수 있는 최소한의 이윤을 붙혀 고객에게 싼 가격으로 제공하고 있습니다.
고객의 인지속에는 ‘코스트코에 가면 싸고 품질이 좋은 상품을 구입할 수 있어‘ 라는 인식을 심어준 것이죠. 이를 위해 유료 고객에게 연회비를 받고, 그 연회비로 수익을 충당하며 최소한의 마진을 붙혀 고객에게 좋은 품질의 상품을 싼 가격으로 제공할 수 있게 된 것이죠. 이를 위해 SKU와 재고를 관리하며 비용을 절감하기도 했고요.

⑤ 고객의 니즈는 다양합니다.
편리하게 구입하고자 하는 고객도 있고, 마트에 가는 것을 소풍이나 가족의 외출처럼 ENJOY로 여기는 사람들도 있습니다.
이것은 HOW, 즉 방법이죠. 그런데 모든 고객이 원하는 근본적인 본질이 있습니다. 그것이 바로 내가 하고 있는 일의 본질이 되는 것 입니다. 유통에서는 그것을 ‘가치 있는 상품을 싸게 구입하는 것‘ 입니다. 본질을 이루기 위해 우리가 경쟁사와 차별화 되는 것은 무엇인가? 이것을 찾아야 살아남을 수 있는 시대가 되었네요.

 

"대기음료만 650잔, 이 악물고 참고 버텨"…스타벅스 대란 후 직원의 호소

(한 문장) 조직에서 주요 액션이 취해 질 때 리더가 해야 하는 일은 무엇일까요?

① 리더가 의사결정을 할 때는 크게 2가지를 고려해야 합니다.
목표를 달성할 수 있는가?
즉, 이번 의사결정을 하게 되면 기존에 가지고 있었던 이슈가 해결되거나 목표가 달성될 것인가?를 생각해 봐야 한다는 의미입니다.

② 그리고 다른 하나는 바로 ‘조직과 직원들에게 어떤 영향을 끼칠 것인가?’ 입니다.
이는 환경적 변화와 함께 동기부여의 변화, 일하는 방식의 변화 모두를 고려해야 합니다. 예를 들어, 지금과 같이 스타벅스의 이벤트를 의사결정 했다면 이때 3가지 관점에서 아래와 같은 상황을 예측하고, 미리 준비할 수 있어야 한다는 의미입니다. 이미 프리퀀시를 통해 얻은 경험들이 있었기 때문에 수월했을 것 같거든요.

1) 환경적 변화
 : 어플에 과부하가 걸릴 예정이며, 이 경우 미리 고객분들께 공지를 통해 안내를 해야 합니다. 특히, 소진시 까지라는 멘트를 올리며 고객들이 이른 시간에 몰릴 수 밖에 없도록 하는 부분을 제거해야 겠죠. 특히, 대기시간이 길어지게 되면 고객은 현장 직원들에게 클래임을 할 수 밖에는 앖습니다. 그것도 아주 많이요. 이때 직원 개인에게 모든 클래임을 받도록 하는 것이 아니라, 시스템 상에서 고객에게 대기 시간을 안내하거나, 각 지점별 현재 상황을 공유하면서 고객이 미리 대처할 수 있도록 해줘야 한다는 의미입니다.
2) 동기부여의 변화
 : 급여를 받는 현장 직원들에게 이런 이벤트는 큰 불편입니다. 솔직히 고객이 없어도 급여는 나오거든요. (지점마다 인센티브 제도가 있기는 하지만 크지는 않죠.) 어떻게 동기부여의 요소로 활용할 수 있을까요? 특별한 보상을 준비하거나, 기네스와 같은 다양한 인정과 칭찬 등 직원들을 위한 이벤트도 함께 준비하지 않았을 까 합니다. 최소한 직원들이 ‘회사와 리더가 현장의 직원들을 배려하고 있구나’ 라는 생각이 들 정도는 말이죠.
3) 일하는 방식의 변화
 : 이번과 같이 일 순간에 평소 보다 몇 배나 되는 고객이 몰리게 되면 직원들은 쉼도 없고, 식사도 하지 못할 정도로 근무 시간을 사용하게 됩니다. 녹초가 된다는 말이죠. 만약 저였다면 직원들 중에 현장 근무가 가능한 경험이 있는 직원이 지원을 갈 수 있도록 미리 현장과 사무 직원들과 소통을 할 수도 있고, 사전에 본사 차원에서 외부 인력들을 준비해서 현장을 지원할 수 있도록 했을 것 같습니다.

③ 이번과 같은 이벤트는 회사 입장에서는 하루 매출 기네스 기록을 세울 수도 있고, 조직의 목표를 달성하는데 큰 기여를 할 수도 있습니다.
마케팅 효과도 크겠죠. 하지만, 직원 입장에서는 이런 이벤트는 회사의 성공을 위해 ‘현장 직원들이 도구로 활용되는 이벤트‘라고 판단할 수도 있는 나쁜 추억을 제공하기도 합니다. 저는 같은 목표를 가지고, 같이 달려가고 있다면 서로에 대해서 존중하며 배려하는 모습을 보여줘야 한다고 생각합니다. 회사도, 직원도 서로에게 말이죠.

 

 

[Insight ② _ 조직문화]

 

초기 스타트업의 5가지 조직 체계

(한 문장) 저자는 스타트업에서 초기에 구축해야 하는 5가지를 이야기 합니다.
솔직히 이 부분은 스타트업이 아닌, 모든 조직에 해당하는 문제입니다. 심지어 가정에서도 말이죠. 우스개 소리로 채용팀이 인생에서 최고의 성공사례는 ‘배우자’를 선택하는 것이고, 인재개발팀의 최고 성공사례는 ‘자녀 양육’ 이라고도 하거든요. 저자의 생각과 제 생각을 한번 섞어서 정리해 보려고 합니다.

① 채용 : 누구를 채용할 것인가?
요즘에는 조직을 운영할 때 모든 것을 다 내재화 하려고 하지 않습니다. 대기업도 그런 모습을 보여주려고 하죠. 우리가 꼭 해야 하는 일에 집중하고, 그렇지 않은 일들은 외부에 맡기며 함께 일하는 것. 이것이 효율을 올리기도 하지만, 더 잘하는 조직과 함께 하며 성장하는 방법이기도 합니다.

1) 이때 중요한 것은 어떤 역할이 우리 조직에 필요한가? 그리고 그 역할을 어떤 사람에게 맡길 것인가? 를 결정하는 것입니다.

2) 저자는 핵심 역량을 외주에 맡기지 않는다와 동기부여 수준이 높은 사람을 뽑는다라는 기준을 제안합니다. 이 또한 동의하고요.

3) 제가 보는 관점은 현재 역할을 수행하는 사람을 뽑는 것이 아니라, 더 성장할 수 있는 사람을 뽑는다는 것 입니다. 이를 위해 Growth mind set을 가진 인원을 뽑으려고 노력하죠. 그리고 Fixed mindset을 가진 인원은 아무리 실력이 뛰어나고 성공 경험이 있다고 하더라도 배제합니다.

4) 우리 회사의 기준은 무엇인가요?
아마도 조직문화와 인재상이 있다면 그에 fit한 사람을 뽑으려고 하실 것 같습니다. 하지만, 채용은 현재가 아닌, 미래 관점에서 뽑아야 한다는 것을 꼭 기억해 주세요.

② 평가 / 보상 : 모든 구성원에게 기대하는 기대값은 무엇인가? 누구에게 그리고 어떤 기준에서 인정과 칭찬, 피드백을 할 것인가?
평가와 보상을 한다는 말은 우리가 어떤 목표에 시간을 사용하고, 집중할 것인가?를 정하는 것 입니다.

1) 만약 개인의 역량과 성과를 중요하게 여기는 수퍼스타 인재상을 갖고 있다면, 개인 평가를 하는 것이 맞겠지만 동료들간의 협업과 팀 목표를 위한다면 팀 평가나 팀과 동료를 위해 기여하는 구성원을 높게 평가해야 겠죠.

2) 평가와 보상은 그래서 구성원들이 어떻게 일하고, 행동하고 무엇을 바라보게 할 것인가를 정하는 방향타가 됩니다. 쉽게 생각하시면 안되거든요. 개인 평가는 개인주의를 팀 평가는 프리라이더를 양산할 수도 있다는 것을 꼭 기억해 주세요.

3) 마지막으로 피드백이 포함되어야 합니다. 회사와 직원, 리더와 팀원 그리고 동료간에 인정과 칭찬, 그리고 피드백을 어떤 기준과 방법으로 주고 받을 것인가를 정의해야 하죠. 평가는 과거지향입니다. 하지만 우리가 중요하게 여기는 것은 채용과 마찬가지고 미래를 향해야 한다는 것이죠. 평가와 보상이 과거에 머무는 것이 아니라, 인정과 칭찬 그리고 피드백을 통해 미래 성장을 향하도록 말 입니다.

③ 팀 체제와 R&R : 팀의 조직구조는 어떻게 할 것인가? 그리고 각각의 구성원들에게 어떤 책임과 권한을 줄 것인가?
조직이 커져가면서 가장 중요하게 여겨야 할 부분은 무엇일까요? 바로 조직도 입니다.

1) 크게 본다면 애플처럼 직무 중심의 기능조직으로 할 것인가? 아마존 처럼 공동의 목표를 중요하게 여기는 미션 조직으로 만들 것인가? 말이죠.

2) 조직구조가 먼저인 이유는 조직구조가 R&R를 그리는 전제이기 때문이고, 일하는 방식과 어떤 역량을 갖춘 리더를 세울 것인가를 정하는 기준이 되기 때문입니다. 목적 조직은 가능한 제너럴리스트를, 기능 조직은 해당 직무의 최고 전문가를 세우게 되거든요.

3) 이때 하나가 더 있습니다. 상시조직이 아닌, 프로젝트성 조직이죠. 애자일팀이나 TF팀이 이에 해당하는데, 조직의 주요 이슈를 해결하기 위해 각기 다른 조직에서 파견된 해결사 들이 모여 짧은 시간에 이슈를 해결하는 것이죠.

4) 이처럼 조직 구성을 결정할 때 중요하게 여겨야 하는 부분은 우리 고객의 니즈를 어떤 조직구조로 가장 잘 채워줄 수 있는가? 입니다. 고객의 의견을 서로 미루는 것이 아니라, 누가 고객이 원하는 이슈를 해결할 것인가가 명확하게 나타나야 한다는 의미입니다.

5) 이를 R&R로 표현할 수도 있겠죠.
각 개인과 조직에게 기대하는 목표가 결정되고, 그 목표를 달성하기 위해 어디까지 책임과 권한을 부여할 것인지? 를 정할 수 있다는 것을 꼭 기억해 주세요. 이를 위해 조직에서는 직무기술서를 운영하기도 합니다. 각 직무에서 꼭 해야하는 역할과 필요한 역량을 의미하는데, 이보다 더 중요한 것은 ‘나와 우리 조직이 하는 일이 어떤 영향과 의미를 가지고 있는가?’ 를 이해하는 것 입니다. 예를 들어, 리더십 강의를 하는 과업의 실행이 아닌, 리더십 강의가 우리 조직의 리더들의 성장과 성공을 지원하면서 그 리더들이 팀원들의 성장과 성공을 도울 수 있도록 하는 역할이라고 이해하는 것이죠. 나와 우리 팀의 기여를 정확하게 알아야 한다는 것 입니다.

④ 의사소통 구조 : 정보의 생성, 전달 그리고 공유를 어떤 방식, 도구를 활용하고, 누구에게 까지 할 것인가?
비즈니스에서 의사소통이라 함은 ‘목표 설정과 과업의 실행 과정에서 발생하고, 필요로 하는 정보를 서로에게 어떻게 공유할 것인가?’ 를 정하는 규칙입니다.

1) 회의 규칙, 1 on 1 규칙, 내/외부 정보의 공유, 의사소통 tool, 과업 히스토리 공유 등이 모두 이에 해당합니다.

2) 리더는 경영진 회의나 내부에 흐르는 정보들을 팀원들에게 어떻게 공유할 것인가? 팀원은 자신의 과업 진척과 장애물, 중간 결과물들을 리더와 동료들에게 어떻게 공유할 것인가? 과업을 하면서 필요한 정보들을 누구에게 물어볼 것인가? 그리고 누구에게 어디까지의 정보를 공유할 것인가?를 정하는 기준이 되겠죠.

3) 이때 포인트는 개인이 가진 지식과 경험, 노하루를 어떻게 공유할 것인가? 입니다. 즉, 모든 구성원들이 가지고 있는 정보의 공유 체계를 잡는 것이 중요하다는 것이죠. 이때 좋은 방법은 1~3개월에 1번씩 자신의 성공사례, 실패사례, 일하는 방식을 동료들에게 pt하며 학습하는 방법입니다. 의외로 우리 안에 수많은 경험과 능력들이 있다는 것을 그때 알게 되더라고요.

⑤ 의사결정권 : 최종적으로 업무 단위에서 누가 의사결정권을 가지는가? 그 과업의 최종 책임자는 누구인가?
저자가 제안하는 마지막 5번째는 의사결정권 입니다. 스타트업 초기에는 팀원에게도 상당한 의사결정권을 부여하기도 합니다. 이유는 해야할 과업이 너무 많기 때문에 리더가 하나하나 의사결정을 내려줄 때 까지 기다리지 못하거든요.

1) 스타트업에서 시작한 직원들이 빠르게 성장하는 이유는 여기에 있습니다. 부족하지만, 자신이 의사결정을 할 수 있는 기회를 얻으면서 실패와 성공을 맛보게 되거든요.

2) 하지만 반대로 준비되지 않은 구성원에게 의사결정권을 주면서 좀 더 성공할 수 있는 기회를 낭비하거나, 구성원들에게 부담과 실패의 트라우마를 던져주기도 합니다.

3) 의사결정을 부여한다는 의미는 책임감을 가지고 신뢰할 수 있는 행동을 반복하는 구성원이 그 역할을 수행할 수 있는 실력을 갖추었거나 갖추기 위해서 끊임없이 노력하고 있을 때 가능합니다.

4) 동기는 넘치나 역량이 부족한 신입사원에게는 조금 더 디테일하게 지시하고, 피드백을 주면서 의사결정권을 리더나 선배가 가지고 있는 것이 좋습니다. 단, 그 직원이 조금씩 성장하는 모습이 보이고, 그 역량을 갖추고 있다면 조금은 부족하더라도 권한을 위임해 줘야 하고요. 그렇게 그가 성장할 수 있기 때문입니다.

5) 참, 저자는 중요한 이야기를 하나 해주시더라고요.
‘결정된 사항을 대표 / 팀장이 마음대로 번복하지 않는다.’ 라고요. 리더가 이미 의사결정 된 내용에 대해 주관적인 생각으로 번복을 하게 되면 구성원들은 더 이상 생각하고 주도적으로 일하려고 행동하지 않기 때문입니다. 현재가 아닌, 미래 관점에서요.

 

“풀 스윙 하세요. 홈런 칠 때까지!”

(한 문장) 토스의 이승건 대표가 이야기 하는 토스의 이야기 입니다.
(토스는 회사를 팀 이라고 부릅니다. 작은 조직을 추구한다고 해야 할까요?) 토스를 볼 때마다 현장에서 정말 조직문화에 진심이라는 생각밖에는 들지 않습니다. 그 이유는 이렇습니다.

① 조직문화가 경영의 도구가 되기 위한 원칙

1) 조직문화가 강력한 경영의 도구가 되기 위해서는 CEO부터 신입사원까지 조직문화를 이해하고, 그대로 현장에서 실행해야 합니다.
2) 조직문화에 정답이 없다는 것을 인정하고, 조직의 규모와 변화에 따라 조직문화 또한 지속적으로 변화할 수 있도록 피봇팅 합니다.
3) 조직문화대로 행동하고 의사결정을 하고 있는지에 대해 모든 구성원들이 판단하고, 팀원은 물론 리더 또는 CEO에게 까지 적용되고, 아니라고 생각될 경우에는 솔직하게 이야기 할 수 있어야 합니다.
4) 모든 구성원들이 조직문화를 일상 생활 속에서 생각할 수 있도록 성문화 되어야 하고, 노출되어 있어야 합니다.
5) 조직에서 핵심인재의 기준이 조직문화여야 하고, 조직에서 빨리 헤어져야 하는 인재의 기준도 조직문화여야 합니다. 예를 들어, 아무리 성과를 크게 내는 고성과자 여도, 조직문화를 지키지 않는다면 헤어질 수 있어야 한다는 의미입니다.
6) 조직문화의 키는 CEO가 가지고 있지만, 조직문화를 전담하는 팀이 있어야 합니다.
7) 마지막으로 채용이 가장 중요합니다. 채용에서 조직문화에 FIT 한 인재인지를 검증할 수 있어야 합니다.

② 이승건 대표의 내용을 한번 복붙해 볼께요.
의미있는 이야기들을 해주시더라고요.

1) 토스가 가진 가슴 설레는 꿈에 대해 말씀드리고 싶어요. 
토스는 지금보다 더 나은 세상을 만들어 가고 있다는 생각에 매일 신이 나고, 그래서 얼른 일하러 가고 싶고, 동료들과 대화를 나누는 것이 친구들과 수다 떠는 것 만큼이나 즐거운 회사를 만드는데 지대한 관심을 가지고 있어요. 내가 하는 일에 대해 동료들의 인정을 받고 적절한 경제적 보상을 받는 것도 포함합니다. 토스의 조직문화가 남다른 덕분에, 때로는 외부의 오해를 사고 좌절하게 되는 일도 있습니다. 하지만 저희는 묵묵히 꾸준히 멋진 회사를 만들어 나가고 있답니다.

2) 초기 스타트업은 힘든 점이 많지만 성장하면서 값지고 흥분되는 경험을 함께 해나갑니다.
상사의 눈치를 볼 필요도 없고 설득하는데 힘을 쏟을 필요도 없이, 그냥 우리끼리 고개를 끄덕일 수 있으면 바로 실행에 옮겨볼 수 있는 조직이죠. 그냥 한명의 개발자나 디자이너가 아니라, 우리 팀의 CTO이자 CDO의 역할을 합니다. 좌절하기도 하고 실패의 책임을 온전히 짊어지기도 하죠. 하지만 하나의 목표를 향해 팀원 모두가 몰입하며 성과를 거두는 경험은 짜릿합니다. 내가 만든 서비스가 성장하면 그간의 헌신에 걸맞은 경제적 보상이 뒤따라 옵니다.

3) 내가 공감하는 문제, 내가 해결하고 싶은 문제를 해결하며, 내가 내린 결정이 토스의 최종 결정이 되는 경험을 모두가 하고 있습니다.
프로덕트 오너와 개발자, 디자이너, 데이터 분석가 등 6~8명이 ‘사일로’를 이루어 하나의 작은 스타트업처럼 일합니다. 어떤 서비스를 만들기 위해 상급자의 승인을 받거나 여러 부서의 결재를 받아야 하는 일은 없습니다. 아이디어가 공감을 얻었다면 사일로에서 최종 결정을 내리고 곧장 추진할 수 있죠. 제가 반대했던 서비스를 런칭하고 성공을 만들어 내는 PO도 여럿입니다. 이런 사일로가 수십개 모여 토스라는 조직을 구성하고 있습니다.

4) 초기 스타트업의 특징은 서로를 깊이 신뢰하며 원팀(One-team)으로 일한다는 것입니다.
팀원 간 경쟁할 필요도 없고, 고과평가나 근태 관리를 해주는 사람도 없죠. 하나의 목표를 향해 그저 함께 달려갈 뿐입니다. 토스에도 개인별 혹은 팀별 성과 평가, 또 이를 통한 차등적 보상이 없습니다. 그러니 모두가 경쟁이 아닌 협력하며 원팀으로 일합니다. 서로의 성공을 돕는 이상적인 조직문화가 가능하다는 증거가 바로 토스 아닐까요.

5) 초기 스타트업에게는 제품이 성공하지 못했는데 돈은 떨어져 갈 때의 두려움이 엄청납니다.
새로운 기회를 얻지 못하면 함께 고생한 팀원들이 뿔뿔이 흩어지고 말죠. 하지만 토스에서는 실패했더라도 다음 기회가 얼마든지 있습니다. 토스가 시도해볼 만한 새로운 아이템이 아직도 많거든요. 고객의 반응을 얻지 못한 서비스는 접겠지만, 그 실패를 통해 팀원들은 성장합니다. 초기 기업에는 업무 역량을 갖춘 팀원이 부족할 때가 있어요. 큰 기업이 가진 시스템을 갖추기 어렵다는 문제도 있죠. 성공의 경험을 바로 옆에서 보고 배울 기회가 적기도 합니다. 하지만 토스에는 훌륭한 역량과 태도를 갖춘 팀원들이 모여 있습니다. TDS(Toss Design System)을 비롯해 세계 최고 수준의 사내 업무 툴과 인프라를 갖췄습니다. 학습할 수 있는 성공 사례와 롤 모델이 되어줄 동료들도 많죠.

6) 토스는 일에만 몰입할 수 있는 회사를 만들어 가고 있어요.
쓸데없는 문서 작업 없어요. 팀원이 공감할 수 없는 일은 맡기지 않아요. 리더에게 솔직하게 피드백하는 문화가 자리잡고 있고요. 상대를 불신해서 생기는 프로세스도 없어요. 법인카드 영수증을 챙겨서 제출한다든지, 어떤 프로젝트를 하기 위해 필요한 인력과 지출 계획을 미리 써서 보고하는 일도 없습니다. 회사가 가진 자원을 제한 없이 활용할 수 있고, 누구나 동등한 정보 접근 권한을 가지고 있습니다. 주도적으로 퍼포먼스를 내는 팀원은 자율적으로 한계 없이 일할 수 있을 때 더 멋진 일들을 해낼 수 있기 때문이에요.

7) 역할은 같더라도 얼마나 많은 동료들에게 신뢰와 존경을 얻느냐에 따라, 팀 내에서 영향력이 달라질 수 있습니다. 
챕터 리드가 그런 것인데요. 예컨대 프론트엔드 챕터 내에서 가운데 훌륭한 역량과 실행력을 갖춤으로써 가장 신뢰를 얻고 있는 프론트엔드 개발자가 맡게 됩니다. 토스에는 스트라이크 제도가 있습니다. 팀의 역량이나 사기에 심각한 악영향을 주는 사람이 있을 때, 직접 피드백을 했음에도 개선되지 않는 경우 부여할 수 있습니다. 그러나 실제로 스트라이크를 세번 받아 회사를 떠나게 된 경우는 전체 인원의 0.5% 이내입니다.

 

"내가 회사 주인느낌…대기업 연봉 안 부럽다", "10년이나 버텼지만…대박은 가뭄에 콩 나듯"

(한 문장) ‘회사가 성공하는 만큼 직원도 성공할 수 있도록 하겠다.’ ‘회사 일을 내 일처럼 생각해주면 좋겠다.’ 이 말의 의미를 스타트업은 조금 다르게 사용합니다.

① 성공의 의미는 무엇일까요? 대기업에 있을 때 성공의 의미를 ‘승진‘과 동일시 했었습니다.
대기업은 수많은 직원들이 있고, 그들에게 같은 기준에서 평가를 하고 보상을 하려고 합니다. 그 과정에서 금전적 보상은 승진과 연봉 인상, 그리고 성과급이라는 부분 외에는 없죠. 하지만, 그것만으로 만족하는 직원들이 얼마나 될까요? 스타트업은 성공을 조금 다르게 해석하고 적용합니다. 즉, 회사가 성공하면서 커지는 만큼 함께 했던 직원들도 함께 돈으로, 명성으로 성공했으면 좋겠다는 의미로 말이죠. 그래서 스타트업은 회사의 성공을 오너가 독차지 하는 경우가 그리 많지는 않습니다.

② 또 하나 주인의식에 대한 부분입니다.
회사의 일을 내 일처럼, 회사는 내 회사처럼 생각하며 일할 수 있도록 ‘주식을 함께 공유하고, 자신의 일에 의사결정권을 부여하고, 구성원 모두가 함께 공유하는 목표와 목적, 문화를 통해 같은 방향으로 움직이고자 노력하죠

③ 하지만, 결과적으로 가장 중요한 것은 회사가 직원을, 리더가 직원을, 그리고 직원이 나의 회사와 리더를 어떻게 바라보는가 입니다.
도구로서 바라보는가? 아니면 함께 성장하고 성공하고자 하는 동료로 존중하는가? 라고 말이죠.

 

‘ESG 경영 뉴 노멀’ 자리매김… 현대카드 차별화된 기업문화 주목

https://www.donga.com/news/Economy/article/all/20210929/109466047/1

(한 문장) 조금씩 우리만의 문화를 만들어 가는 것 같습니다. 현대 카드의 다양한 사례들도 학습해 볼 수 있는 것 같고요. 이런 부분 또한 ESG 의 사례라고 볼 수 있을까?는 잘 모르겠지만요.

① 전 직원의 70% 재택 근무 의무화 : 가상 데스크톱 환경 (VDI)를 통해 집에서도 회사에서 사용하는 정보기술 시스템을 동일하게 사용 가능, 정보보안 문제에 대비해 꼼꼼한 보안 가이드라인도 함께 운영

② 플렉스 타임(Flex Time·월 단위 선택 근로시간제) : 직원들이 자신의 사정에 맞춰 출퇴근 시간을 자율적으로 선택할 수 있도록 운영, 원활한 협업을 위해 집중 근무시간(오전 10시∼오후 4시)은core time으로 운영

③ 플렉스 런치(Flex Lunch) : 정해진 점심시간 없이 하루 중 아무 때나 1시간을 점심시간으로 사용

④ 더 클리닉(The Clinic) : 사내병원으로 로나19 예방뿐만 아니라 임직원들의 건강 상태도 지속적으로 관리, 사내 주치의와의 충분한 상담과 치료를 위해 30분 단위로 진료 진행

⑤ 온라인 핏 캠프(Online Fit Camp) : 재택 운동 프로그램으로 점심시간과 근무시간 이후에 필라테스와 요가, 전신운동 등을 전문적으로 가르쳐 주거나, 전문 트레이너가 식단 관리 등 1대1 코칭 지원

⑥ 온(ON)동회 : 모바일과 온라인으로 운영되는 온라인 동호회 프로그램으로 운영에 필요한 활동비용과 장비, 온라인 커뮤니티 페이지 등을 지원

⑦ 페이스 톡(Face Talk) : 경영진 및 회사에 대한 직원들의 질문에 답 뿐만 아니라 회사의 방향성과 전략, 회사생활에 대한 경영진의 소소한 이야기 등 다양한 주제로 대화

 

승진·연봉보다 자기개발·건강이 우선…확 달라진 기업문화

(한 문장) 올해 가장 이루고 싶은 것은? 부산 지역 200여개 기업의 300여명의 직장인에게 질문을 했다고 합니다.

① 설문 결과로 보면 자기개발 (33.2%) > 건강 (28.9%) > 제테크 (14.4%) > 연봉 (12.3%) > 승진 (8.7%) 순으로 나왔네요.

② 만약 회사에서 성과와 함께 이 순서대로 구성원들이 성장하고, 건강을 챙길 수 있도록 도와준다면 어떨까? 하는 생각이 문득 들었네요.

 

‘킹덤’ 김은희 작가 “넷플릭스, 의견 안 주고 돈만 준다” 웃음

(한 문장) 함께하는 동료에게 언제 동기부여를 줄 수 있을까?

① 김은희 작가는 이런 이야기를 합니다. "이렇게까지 간섭을 안해도 되나 했다. 신뢰를 많이 보내주셨다. 집필할 때부터 원팀이라는 생각이 들었다. 쓰고 온 걸 검토한다기 보다 뭘해 줄 수 있을까를 고민해주신 것 같다. 의견은 안 주고 돈만 주신다“ 이 인터뷰 내용을 보며 구글 리더의 리더십 중 정답을 알아도, 정답을 이야기 하지 않는다. 라는 표현이 생각나더라고요.

② 반면 리더와 조직 관점에서는 신뢰할 수 있는 사람과 실력있는 사람에게 그 권한을 줄 수 있겠죠? 그냥 문득 떠오른 권한 위임과 동기부여에 대한 2가지 관점입니다.

 

 

[Insight ③ _ 지난주 화두, issue]

한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다. 이번주는 쉽니다.

 

 

[Insight ④ _ 스타트업]

 

남의집, 당근마켓에서 투자받다

(한 문장) 너무 솔직한 이야기를 공유해 주셨습니다. 스타트업의 어려움, 변동성 그리고 불안전함, 하지만 그 안에서 스타트업이 어떻게 일을 하고 있는지, 스타트업이 얼마나 고객과 일에 몰입하는지도 알려주고 있죠.

 

 

[Insight ⑤ _ 좋은 정보]

이번주에는 제가 좋은 정보를 찾지 못했습니다. 채용 정보, 학습 정보 등이 있다면 아래 공유해 주세요. 뉴스레터는 읽으시는 분들께 도움이 된다면 다음주에 공유 드리도록 하겠습니다.

 

Night Sprint 프로그램,

(한 문장) 프로덕트 오너 (PO)가 되어보고 싶으신 분들께 실제 PO분들과 함께 학습할 수 있는 무료기회를 제공한다고 합니다. (선발) PO로 성장하고 싶다면 이런 소중한 기회는 꼭 한번 참여해 보심이 좋겠죠? ^^

① 실제 스타트업의 당면한 과제를 해결합니다.

② 직업 PO의 역할을 수행해 봅니다. (주차별 로테이션)

③ 4명의 소수정예 인원이 한 팀을 이뤄 멘토 PO의 코칭을 기반으로 학습합니다.

 

벤처 매니저 채용, 레몬베이스

(한 문장) 레몬베이스와는 관계가 없는데, 참 자주 이렇게 글을 올리네요. 이유는 하나입니다. 이곳의 문화가 좋거든요 ㅎㅎ 채용과 관련된 공고도 회사 관점이 아닌, 구직자 관점에서 이렇게 올려주니 더 좋은 듯 합니다. 참고하시면 좋을 것 같습니다.

 

 

[Insight ⑥ _ 백코치 이야기]

백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.

코칭 리더십 _ 완벽주의자의 함정

코칭 리더십 _ 리더는 누구에게 시간을 더 사용할까?

 

 

[요즘 팀장은 이렇게 일합니다. 구입처]

예스24 https://url.kr/q9mbcz

교보문고 https://url.kr/o2ne1w

알라딘 http://aladin.kr/p/IPzu0

인터파크 https://url.kr/nu6yid

 

 

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