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피드백을 오해하는 경우가 많이 있습니다. 그중 한 가지는 리더만 피드백을 해야 한다는 것이죠. 피드백은 성장하는 방법 중 한가지 입니다. 그리고 그 피드백은 정답을 찾는 것이 아니라, 나와는 다른 관점에 대해 이야기를 나누는 것이고요. 그래서 리더도, 팀원도, CEO도 성장하고 싶다면 피드백을 주기도 하고, 받기도 해야 합니다.
1) 이번 한 주, 나의 성장을 위해 피드백을 준 사람이 누구인지 한번 생각해 보면 좋겠습니다.
2) 그리고 누군가의 성장을 위해 내가 피드백을 준 사람이 누구인지도 한번 생각해 보셨으면 좋겠고요.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]
평소 말 안하고 과묵한 우리 부장님…이유 있었네
https://m.mk.co.kr/news/business/view/2021/09/868549/
(한 문장) '피드백을 받는 입장으로 무엇이 당신의 기분을 조금은 낫게 만들었을까?’ 이 질문에 대한 또다른 관점을 알려주는 글 이네요. 저도 동의가 되더라고요.
① 저자는 이 질문에 ‘피드백을 준 사람을 신뢰했을 때’ 가 아닌, ‘피드백을 준 사람이 나의 일을 인정했을 때‘ 와 ‘내가 받은 피드백이 정확한 피드백 이었다면‘ 이라고 이야기 합니다. 이 두가지 상황이라면 피드백이 나의 의욕을 꺾었더라도 기분이 조금은 나아졌을 거라고요.
② 스타트업 리더들과 많은 시간을 갖지만, 요즘에는 시간의 30%는 대기업 팀장 이상의 리더들과 함께 합니다.
그런데 대기업 팀장 (40~50대) 들 또한 피드백에 대해서 제대로 학습해 본 적이 거의 없더라고요. 반대로 매년 학습을 했지만 피드백을 어려워 한다고도 하고요. 이유는 무엇일까? 저는 피드백을 제대로 배우지도 못했지만, 피드백을 HOW 관점에서만 배웠기 때문이라고 생각합니다.
③ 저자가 이야기 하는 피드백을 잘 못하는 이유는 3가지 입니다.
1) 조직원에게 피드백 하는 방법을 제대로 학습할 기회가 없었다.
2) 상대방이 어떻게 반응할 지 몰라 부정적 내용 전달 땐 더욱 긴장한다.
3) 관계 망칠까 우려하는 관리자들 자연스럽게 ‘적은 피드백’을 선호한다.
④ 주는 사람도 받는 사람도 불편한 피드백은 왜 할까요? 아니 왜 해야 할까요? 이유는 단 하나 ‘성장하기 위해서‘ 입니다.
개인적으로 피드백을 통해 내가 잘 하는 것과 행동, 일하는 방식을 인지할 수 있고, 반대로 내가 개선해야 할 것과 행동, 일하는 방식을 학습할 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다. 이 과정이 반복되면 나는 잘하는 것을 더 잘하게, 부족했던 것을 조금은 더 잘 할 수 있게 되면서 생산성을 끌어올릴 수 있게 되는 것이죠.
⑤ 반대로 피드백이 없다면 정체되는 것, 행동의 변화가 없는 것, 일하는 방식에서도 개선되는 부분이 없다는 의미이고, 이는 생산성 또한 답보 상태가 된다는 의미이기도 합니다.
다른 사람들은 다 성장하고 있을 때조차 말이죠. 이 관점에서 팀원의 입장에서 리더가 불편한 피드백을 주고 싶은 사람은 누구일까요? ‘내 피드백을 인정해 주는 팀원’ ‘내 피드백을 성장하고 학습하는 팀원’ 이지 않을까요? 반대로 리더의 불편한 피드백을 받아들이는 팀원은 누구일까요? ‘진정성 있는 리더의 마음을 이해하는 팀원‘ ‘피드백을 통해 성장할 수 있다고 믿는 팀원‘ 이지 않을까 합니다.
⑥ 저자가 이야기 하는 피드백의 3종류
1) 감탄(appreciation)
: 관리자가 생각하는 평가 대상자의 장점과 해당자가 한 일에 대해 무엇이 좋았는가에 대해 말하는 피드백이다. 예로, '지난번에 보낸 이메일에서 메시지를 전달한 방식은 완벽했어. '왜'에 대한 답이 명확했고 마지막에 (고려해야 하는) 세 가지 질문들도 너무 좋았어'라고 피드백을 주는 것
: 가장 자주 전해야 하는 피드백이고, 만약 칭찬할 일이 없으면 노력을 칭찬하라라고 이야기 합니다. 한 갤럽의 조사에 따르면 일주일 동안 감탄 피드백을 받지 못한 직원은 칭찬을 들은 직원에 비해 내년에 이직할 가능성이 3배 높다고 하고요.
2) 코칭(coaching)
: 평가 대상자에게 방향을 잡아 주는 조언이다. 가령, '첫 번째 전략이 효과적이지 않으면 어떻게 대처할 것인가' 등의 질문을 하며 개인이 앞으로 가야 하는 방향에 대해 조언하는 것
3) 평가(evaluation)
: 평가 대상자의 '현재 위치'를 알게 해주는 말이다. '당신은 본인의 역할을 잘 해주고 있지만 이번 회계연도에는 임금 인상이 어려울 것 같다. 6개월 후에 다시 이야기하자' 등의 이야기를 통해 개인이 승진을 할지, 경력에 비례해 기대만큼 업무 성과를 내고 있는지 등을 알리는 것
⑦ 저자가 이야기 하는 리더의 잘못된 피드백 관점
1) “대본대로 하면 괜찮을 거야" 마인드셋("the script will save me" mindset)
: 사전에 준비한 내용을 전달하기만 하면 된다는 마음 가짐을 버려야 합니다. 전달할 메시지를 준비하고, 전달이 아닌, 대화를 통해 팀원의 이야기에 집중하다 보면 다른 관점을 갖게 될 수도 있거든요.
2) "문제 편들어주기" 마인드셋("siding with the problem" mindset)
: 피드백은 행동에 초점을 맞추지만, 피드백의 목적 자체는 상대방의 변화와 성장을 위한 것 입니다. 문제 자체만을 전달하기 보다, 어떤 상황에서 행동이 나오고 있는지, 이 행동이 어떤 영향을 끼치고 있는지를 전달하는 것이 더욱 필요하다는 의미입니다.
3) "이 사람은 변하지 않을 것이야" 마인드셋("she's a little" mindset)
: 구성원이 고집이 쎄고, 다른 사람의 말을 듣지 않는다는 편견이 있다면? 피드백 대화를 온전히 할 수 있을 까요? 딱 그 내용입니다.
⑧ MZ 세대의 피드백
1) MZ 세대는 피드백을 더 자주 듣고 싶어한다. (50%는 월 1회가 적정하다, '2020 직장의 미래(Workforce 2020)' 설문조사)
2) 자신의 재능을 찾고자 하는 욕망이 있어서 그것을 찾을 수 있는 피드백을 듣고 싶어한다.
3) 기성 세대보다 피드백을 구하는 것을 더 쉽게 생각한다.
꼰대로 보일까봐 침묵하는 요즘 리더에게
(한 문장) 자신의 지식과 경험만이 정답이라고 생각하는 꼰대, 하지만 꼰대가 아님에도 꼰대스러워 보일까 주저하는 리더들의 속마음을 잘 이야기 해주는 글인 것 같습니다.
① 피드백을 정말 좋아하는 저이고, 최근 들어 피드백이라는 부분을 학습하고자 하는 많은 사람들이 있기에 이런 고민을 할 수 밖에는 없게 되더라고요.
긍정적 피드백이 조직문화가 되면 무슨 일이 벌어질까요? 저는 학습 문화와 함께 새롭게 변화를 주저하지 않는 도전과 성장 문화가 이어진다고 이야기 합니다. 하지만, 불편함도 있죠. 내가 부족하다 또는 내가 틀렸을 수도 있다라는 동료들의 의견을 마주할 수 있어야 하거든요.
② 리더에게는 구성원들을 성장시키고, 성공시켜야 하는 책임이 있습니다.
이유는 목표를 달성하는 것이 리더의 역할이고, 이 목표는 계속해서 성장할 것이기 때문이죠. 목표가 성장하는데, 함께하는 팀원들이 성장하지 않으면 어떻게 될까요? 직원수를 늘리거나, 능력있는 경력자를 데려오는 수 밖에는 없겠죠. 이 과정에서 기존 맴버 중 성장하지 못하는 맴버는 내보내야 하고요.
③ 이 과정에서 피드백은 정말 좋은 도구가 됩니다. 그래서 아래의 내용을 꼭 기억해 주셨으면 좋겠습니다.
1) 피드백은 리더가 팀원에게 전달하는 일방향이 아닙니다. 서로의 관점을 공유하는 대화가 되어야 합니다.
2) 피드백에 정답은 없습니다. 그저 동의하고, 합의하는 부분을 함께 찾는 것 입니다.
3) 리더는 피드백을 잘 전달하는 방법을 더 많이 배워야 합니다. 그리고 팀원들도 피드백의 목적, 방법에 대해서 함께 배워야 합니다. 피드백은 질책과 평가가 아닌, 너와 너의 성장과 성공을 위해 반드시 필요한 학습의 도구입니다.
4) 리더도 피드백을 받을 수 있는 구조를 만들어야 합니다. 그래서 팀원에게 솔직한 피드백을 받아야 하는 것이죠.
[CEO 심리학] 사장이 된다는 건 꿈이 아니다…그 자리서 무얼 할지 상상하라
(한 문장) 꿈은 명사가 아닌, 동사로 만들어야 합니다.
① 저 또한 코칭을 할 때 미래 목표를 위해 행동을 개선하기 전에 ‘어떤 모습을 기대하나요?’ 라는 질문을 던집니다. 제가 하고 있는 일이 ‘사람들의 성장과 성공을 돕는 Coach’ 인 것처럼 동사와 명사가 함께 결함된 모습을 갖추고 있는 것이죠.
② 우리나라에서 가장 유명하면서 존경받는 한 CEO는 상무 때는 '전무가 되면 ○○을 반드시 하고 △△는 반드시 수정하며 □□는 꼭 없애겠다.' 그리고 전무가 되면 다시 '부사장이 되면'에 관한 마찬가지 행동 계획을 시간이 있을 때마다 생각했다고 합니다.
대부분의 리더들이 그 위치에 앉게 됐을 때 첫 6개월에서 1년을 허송세월 한다. 업무와 현 실태를 파악한다고는 하지만 그것은 대부분 그 자리에 앉기만을 원했을 뿐 무엇을 해야 하는지에 대한 준비가 전혀 되지 않은 리더라는 것을 의미하고, 이런 리더들로 인해 자신과 조직을 위한 시간은 빠르게 낭비되며 그 결과 초조해진 리더는 엉뚱한 일에 시간과 노력을 더욱 기울이며 폴로어들과 조직을 무의미하게 다그치는 경우가 허다하다는 말도 함께 해주셨고요.
③ 리더가 되기 전 미리 준비해야 하는 것은 바로 ‘그 목표를 달성했을 때 무엇을 할 것인가?’ 라는 계획은 아닐까요?
[주목!이사람]"고맙단 말들으면 행복"…'일러스트 그리는 금손' 삼성SDI 황예슬씨
(한 문장) 내가 좋아하는 일을 내 업무에 적용할 수 있을까?
① 기사의 주인공처럼 내가 좋아하는 일들을 업무에 적용할 수 있는 방법을 찾아낼 수 있다면 조금은 일이 즐겁지 않을까요? 처음 코칭을 공부하고, 자격을 땄을 때가 2011~2012년 이었습니다. 이때 회사에서 그룹 HR 부서 사람들에게 공지 메일을 보내고, 코칭을 함께 공부할 사람 신청 받습니다를 보냈었죠. 그 당시 12명 정도의 HR 후배들과 모여 퇴근 후 코칭을 알려주고, 학습했던 시간이 기억납니다. MBTI도 동일합니다. MBTI 한번 해볼래요? 라는 제안에 2개 팀과 함께 MBTI 워크샵을 했었고, 이게 확산돼 매년 150 시간 동안 MBTI 워크샵을 했었네요.
② 또 하나 내 취미와 강점을 주변 사람들을 위해 사용했을 때, 그들과의 관계와 신뢰가 좋아지는 것을 느끼실 수도 있을 겁니다. 사람의 마음을 얻는 방법이거든요
③ 마지막 하나, 나 스스로 성장할 수 있게 됩니다.
강점은 자주 사용하고, 학습하면서 더욱 성장하게 됩니다. 그런 기회를 많이 만드는 것이 중요한데, 회사와 주변 사람들을 통해서 내가 그런 기회들을 얻게 되잖아요. 강의를 하는 사람들에게도 그런 이야기를 많이 합니다. ‘회사 안에서 최대한 많은 강의 경험을 만들어 보세요. 그런 기회가 여러분들께는 연습이자 훈련의 시간입니다. 밖에 나오면 다른 사람들이 돈을 내고 받아야 하는데, 회사에서는 공짜잖아요. 여러분도 강의하면서 학습할 수 있는 기회를 공짜로 얻는 거에요.’ 라고요.
④ 내 취미와 강점, 재능이 회사와 주변 사람들 속에서 사용할 수 있는 방법들을 많이 찾아보세요. 그리고 많이 실행해 보세요. 그 과정에서 분명히 나는 성장하고 있을거라 생각합니다.
한자리에 모인 세계 석학, 그들은 왜 EBS 초청에 응했나
(한 문장) 리더의 역할은 무엇일까요? 그리고 그 과정에서 사람의 마음을 얻는 방법은 ‘그 사람이 기대한 것 보다 하나 더‘ 라고 생각합니다.
① 유발 하라리(역사), 마이클 샌델(정치철학), 주디스 버틀러(젠더), 폴 크루그먼(경제), 조지프 나이(정치), 리처드 도킨스(생물) 이런 세계적인 석학분들을 EBS에서 보게 될 줄은 꿈에도 몰랐습니다. (위대한 수업 그레이트 마인즈)
② 기존과는 전혀 다른 수준의 결과물과 다른 방식은 어떻게 만들어 질까요?
가장 중요한 것은 비전입니다. 높은 목표, 위대한 비전을 세우고 그 비전과 목표를 위해 구성원들과 함께 나아가는 것. 이것이 바로 리더가 해야 할 가장 중요한 모습입니다.
‘진짜 고급지식을 전 세계에 전하자. 그 지식 허브를 대한민국이 담당하자’라는 비전은 이렇게 우리나라에서 처음 경험하는 학습의 장을 마련하게 되었네요.
③ 가장 놀라운 것은 이게 시작이라는 것 입니다.
아무도 생각해 보지 못했던 도전을 했고, 결과를 만들어 냈습니다. 이제 ESB의 이 도전을 바라본 많은 사람들은 새로운 도전을 하게 되겠죠. 박세리와 박찬호 선수가 세계에서 처음 모습을 드러냈을 때 모두가 상상하지 못했던 결과를 만들어 줬고, 그 이후로 수많은 한국 사람들이 LPGA와 MLB를 다녀온 것처럼 이제 학습에서도 수많은 성공 사례들이 나올 것 같습니다. 경영자로서 비전을 세우고 있나요? 그리고 그 비전을 이루기 위해 구성원들과 어떤 도전과 학습을 하고 있나요? 리더십의 첫번째는 목표와 비전입니다.
④ 마지막으로 PD 들이 세계적인 거장을 섭외하기 위해 어떤 노력을 했는지를 한번 보시면 좋겠습니다.
EBS의 숭고한 비전과 함께 PD들의 진심을 다한 노력, 그리고 상대방을 이해하고 알아가려는 노력들이 어쩌면 그분들을 설득한 것은 아닐까 하거든요.
성공하도록 도와주는 코칭 리더 ‘목표 다음은 CSF’
(한 문장) 보통 일을 잘한다? 라고 하는 사람들은 어떻게 일을 할까요?
① 저는 지금 일을 하면서 중요한 맥락을 잘 찾는다고 이야기 하고 싶습니다.
1) 현재 필요로 하는 목표를 잘 잡는다.
2) 목표를 달성하기 위해 필요한 주요 활동을 찾고, 집중한다.
3) 실제 생산성이 달라질 때 까지 그 활동을 반복해서 진행한다.
이 3가지 활동을 하고 있는가? 라는 관점에서 보면 일을 잘 하는 사람인가? 아니면 열심히만 일을 하는 사람인가? 를 판단할 수 있다고 생각하거든요.
② 일을 잘 하고 싶다면 가장 중요한 것은 '목표와 CSF, 그리고 이 두가지를 만들어 낼 수 있는 주요 성과행동'을 얼라인 시키고, 그 일하는 방식에 내가 가진 모든 것을 다 쏟아 부을 수 있어야 합니다.
팀원이 목표를 설정하고, 계획을 세울 때도, 피드백을 할 때도 관점은
1) 목표가 제대로 설정되었는지?
2) CSF가 제대로 설정되었고, 목표에 영향을 주었는지?
3) 성과행동을 통해서 CSF가 실제 움직였는지? 를 확인하고, 수정하는 작업을 거치는 것이죠.
③ 여기서 피드백은 일하는 방식을 바꾸는 것 입니다.
성과행동을 바꾸고, 이와 연결되어 있는 CSF를 재설정하고, 이 행동을 실행하면서 다시 목표에 영향을 주고 있는지를 파악할 수 있다면 어쩌면 리더와 팀원 모두가 '일을 잘하는 구성원'이 될 수 있지 않을까요? 그리고 반복해서 일을 잘 하게 된다면, 분명히 성장하는 사람이 될 거라 생각하고요.
일 잘러가 되고 싶다면 꼭 기억해 보세요. ‘목표’, ‘CSF’, ‘성과행동’
50년 일군 기업 팔고 ‘한국의 미네르바大’ 세운다
(한 문장) 이런 비전을 갖고 싶어서 기사를 공유해 봅니다.
[Insight ② _ 조직문화]
퍼실리테이션으로 조직개편 하기 (부재 : 심각한 갈등을 합리적 평화적으로 해결하는 워크숍 사례)
(한 문장) 리더에게 가장 필요한 것은 무엇일까? 아니 현재 우리 조직에서 가장 필요한 것은 무엇일까? 라는 질문을 던져보면 너무 많아서 한 두가지를 꼽기가 어렵더라고요. 그런데 만약 창의적인 아이디어 찾기, 개인이 아닌 집단지성을 통한 문제 해결, 그리고 모든 구성원들에게 참여와 기회를 제공하는 방법이 필요하다면 ‘퍼실리테이션’을 학습해 보시길 추천 드립니다.
① 3000여명이 넘는 제조업 조직에서 3가지 단계를 거쳐 하나의 조직도를 구성하는 프로젝트 입니다. 이때 가장 중요한 것은 무엇일까요? 그것을 먼저 정의하는 것이 필요하겠더라고요. 그중 가장 큰 것은 탑다운의 의사정이 아닌 아래에서 부터 올라온 의견을 반영하는 것 입니다. 이 과정에서 제가 느낀 가장 중요한 것 4가지로 보였습니다.
1) 경영자가 조직 개편을 통해 얻고자 하는 목적과 의도, 환경을 이야기 합니다.
2) 조직에 영향을 끼치는 주요 임원들이 참여하고, 개인의 관점에서 모두 이야기를 나눌 수 있도록 합니다. 이때 중요한 것은 의사결정권자인 경영진이 초기 소통에서는 빠지고, 마지막 안이 나온 이후 의사결정 시에만 참여하는 것 입니다. 초기부터 경영자가 참석해 있다면, 임원들이 솔직하게 이야기를 할 수 있는 심리적 안전감 없이 경영자의 눈치를 볼 수 있을 테니까요.
3) 1,2,3 차의 워크샵 사이사이에 시간을 두고, 임원들이 추가로 생각하고 고민하고, 팀원들의 의견을 더 확인할 수 있는 시간을 둡니다. 이 시간을 통해서 저는 임원들이 구성원들의 이야기를 더 듣고, 더 다양한 관점에서 생각하고 아이디어를 가져온다고 생각합니다.
4) 마지막으로 최종 의사결정에서는 경영자가 함께 참여하여, 서로 이해되지 않거나 궁금한 부분, 예상되는 문제와 대안 등에 대해서 논의하고, 하나의 조직도에 대해 합의를 하는 과정을 거칩니다. 정답이 아닌, 현재 시점에서 우리가 찾은 최선의 대안이 되겠죠.
② 저는 코칭 자격을 갖춘 코치이기도 하지만, 조직 관점에서는 퍼실리테이터로서 모든 구성원들의 생각을 끌어내는 것을 즐겨합니다. 이유는 간단합니다. 천재 한 명 보다, 10명의 우수한 인재가 더 뛰어난 결과를 만들어 낸다고 믿고 있기 때문입니다.
③ 천재가 더 뛰어난 아이디어를 가지고 있을 수 있고, 문제를 해결할 대안을 찾을 수도 있습니다. 하지만, 조직은 누군가가 실행을 해야 문제를 해결할 수 있죠. 저는 그 문제를 실제 해결해야 하는 사람들이 처음부터 문제를 정의하고, 대안을 찾고 실행하는 과정에 참여해야 한다고 생각합니다. 이유는 그런 참여야 말로 구성원들에게 주도권을 주는 역할이 되기 때문입니다.
[Mint] 올해 취업 성패는 ESG… 기업 인사담당자 58% “면접때 관련 질문”
(한 문장) MZ세대에게 ESG란 ‘나에게 닥칠 우리들의 문제이다.’ 라는 생각을 갖게 됩니다.
① ESG라는 단어에 대한 이해를 어느 정도 하고 있는가? 라는 질문을 접하면 무어라 이야기 할 수 있을까요? 아직 저 또한 제 과업과 ESG를 연결하지는 못했습니다. 기부도 하고, 이런 저런 다양한 활동을 단편적으로 하고는 있지만, 정립되지 않았다고 할까요? 하지만, 13살 제 딸 아이에게는 어쩌면 당면한 문제가 되지 않을까 하는 생각을 할 수 밖에는 없게 되는 것 같습니다.
② 기업은 기업 나름대로 ESG를 경영에 반영하기 위해 노력하는 것 처럼, 구성원들도 ESG에 대한 개념을 이해하고 이를 내 과업에 반영할 수 있는 실행이 필요할거라 생각이 들고요.
③ 대기업 뿐만이 아니라, 중소기업과 스타트업 또한 ESG를 경영에 어떻게 반영할 것인가를 고민해야 한다고 생각합니다. 미리 선점할 수 있도록 말이죠.
[Biz times] 부장님 백 마디보다 고객님 한 마디가 중요…민첩한 조직되세요
(한 문장) "구성원이 즐기지 못하는 애자일(agile)은, 애자일이 아니다. 임원진부터 애자일해져라.“ 처음 이 말부터 뼈를 때려주시네요
① 지난 9일, CIT 코칭 연구소의 초대로 ‘애자일’ 토론에 패널로 참여를 할 수 있었습니다. 그곳에서 저는 이런 이야기를 나눴고요. “보통은 임원이나 경영진이 애자일이 좋아 보이는데, 이거 해보자. 로 시작하지만, 어느 순간 임원진과 경영자는 직원들의 의견이나 데이터를 무시고하고 자신의 직관과 과거 성공 경험을 바탕으로 의사결정을 해버립니다. 그때 애자일은 무너지고요.”
② 저자는 애자일 성공을 위해서 ‘실무진으로 이루어진 팀이 모든 결정을 할 수 있도록 권한을 부여받아야 한다.
불필요한 보고를 위한 보고서 작성이 없어야 한다. 불필요한 협업이나 최고경영자(CEO) 승인도 없어야 한다. 최종 상품의 소비자는 고객이지 임원진이 아니다.’ 라고 주장합니다. 저 또한 동의하고요.
③ 그럼 애자일 조직에서 경영자의 역할은 무엇일까요?
‘경영진은 무엇을 하느냐고 물어볼 수 있다. 간단하다. 애자일팀의 고민을 해결해주는 것에 집중하면 된다. 결정은 고객의 니즈가 깊숙하게 반영돼 있으니 정확할 수밖에 없다. 이러한 조직이 제대로 작동하도록 도와주면 된다는 얘기다.’ ‘그리고 애자일 팀의 성공과 함께 조직안에서 애자일 문화와 팀을 확장하는 것‘ 이라고 제안해 주는데, 이 또한 동의가 되더라고요.
④ 바르게 애자일을 적용하게 될 경우,
1) 애자일은 구성원의 잠재력을 극대화할 수 있고
2) 고객 협업, 실험을 통한 적응, 학습 고도화를 통해 혁신을 제고할 수 있고,
3) 개인의 열정이 존중 받을 수 있는 업무 환경에서 활약하는 구성원들이 모여 발휘하는 성과는 단순히 개인기 위주로 모여 일하는 구성원의 성과를 월등히 능가한다. 즉, 동기부여에 대한 새로운 관점을 찾을 수 있게 된다.
서로 믿지 못하는데 성과가 어떻게 나나요
(한 문장) 최근에 자주 뵙는 스타트업 대표님의 말씀이 기억납니다.
‘직원을 사람으로 존중하면, 그들은 알아서 합니다. 회사와 리더가 존중하지 않으면서 직원에게 기대하는 것은 잘못된 거죠. 내가 먼저 존중하면 됩니다.’
① 조직문화에서 가장 중요한 것은 사람을 바라보는 관점입니다. 구성원을 내가 관리해야 하는 사람으로 볼 것인가? 아니면 스스로 할 수 있는 주도적인 사람으로 볼 것인가? 이 관점은 수많은 행동과 문화, 그리고 제도로 연결되거든요.
② 조직에서 성과를 내기 위해 가장 먼저 해야 할 것은 ‘서로에 대한 신뢰’ 입니다. 나는 내 동료를 신뢰하고 있는가? 그리고 나는 내 동료에게 신뢰를 주고 있는가?를 한번 들여다 보면 좋겠습니다.
③ 나에게 주어진 과업을 책임지고 수행하고 있는가? 약속은 지키고 있는가? 그리고 신뢰 받고 신뢰 할 수 있는 수준의 실력을 갖추고 있는가? 마지막으로 기대하는 결과를 만들어 내고 있는가? 이 4가지가 서로에 대한 신뢰를 보여주는 모습이지 않을까요?
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue]
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다.
지난 주에는 SNL의 인턴 기자 이야기가 너무 이슈였더라고요. 이 영상을 보며, 저는 조금 다른, 다양한 관점에서 생각이 들었습니다.
① 리더(앵커)의 모습을 통해서는 팀원을 잘 못 대하는 ‘질책하는 리더‘, ‘정답을 찾으려는 리더‘, ‘존중하지 않는 리더‘ 그리고 ‘과정보다 결과만을 중요하게 여기는 리더‘의 모습을 보게 되었네요.
리더십이 어렵지만, 리더인 자신의 관점에서 팀원이나 후배를 바라보면 언제나 부족한 모습 밖에는 찾을 수 없게 되는데, 그런 모습을 질책하기 보다 어떻게 하면 그 부족함을 채워 줄 수 있을까를 고민해 봤으면 좋겠다는 생각이 들었고요.
② 또 인턴 기자의 모습을 보며 자신에게 주어진 역할에 대해서도 궁금해 지더라고요.
먼저 앵커에게 질문을 던질 때 사전에 합의가 되었는가? 라는 관점에서 보면 갑작스럽게 질문을 던지며 생방송에서 당황한 상황을 만들어 내며 서로에게 불편한 상황이 조성되었죠. 만약 이런 질문을 서로 합의했다면 어땠을까요? 또한 인턴 기자는 PT를 하기 위해 최선을 다했는가? 라는 질문을 던져보면, 객관적인 사실을 객관적인 행동으로 표현하는 것이 더 맞지만, 그 안에서 자신의 감정을 표현하고, 포기하고 나가는 모습을 보며 비즈니스에서도 이런 모습이 가능할까? 라는 생각이 들었거든요. 만약, ‘그 부분은 제가 확인을 하지 못했습니다. 죄송합니다.’라는 대답을 했었다면 어떻게 되었을까라는 생각도 들었고요.
③ 마지막 하나, 인턴 기자의 방송을 위해 주변에 있던 리더들은 무엇을 했을까요?
카메라 감독, 인턴 책임자 등등이 사전에 발표 내용을 도와주거나, 사전 PT를 통해 피드백을 주며 학습할 수 있도록 도와줬을까요? 팀원에게 주도권을 준다는 것은 그의 역량과 동기부여에 따라 다르게 접근해야 합니다. 기회만 준다고 해서 구성원에게 주도권을 주는 것이 아니라는 의미이죠. 만약 동기는 충분히 넘치지만 역량이 부족한 팀원이 있다면 저는 그 부족한 역량을 리더가 학습과 피드백을 통해 채워주고, 일을 할 수 있도록 도와줘야 한다고 생각하거든요. 과업을 수행할 수 있도록 실력을 쌓게 도와주는 것, 이 또한 주도권을 주기 위해 리더십이 해야하는 과정입니다.
SNL 코리아 인턴 기자 하이라이트
“우린 그렇게 배웠다고!” SNL 본 찐 인턴 반응[꿍딴지]
[Insight ④ _ 스타트업]
레몬베이스 채용 공고, People Scientist
(한 문장) 우리 회사는 어떤 비즈니스를 하고 있는가? 누구와 함께 일하는가? 어떤 역할을 기대하는가? 우리 조직은 어떤 문화를 가지고 있는가?
지원자 관점에서 궁금해 할 만한 부분들을 너무 잘 표현해 주는 스타트업의 채용공고 입니다. 참고하시면 좋을 것 같아서 공유 드립니다.
[Insight ⑤ _ 좋은 정보]
이번주에는 제가 좋은 정보를 찾지 못했습니다. 채용 정보, 학습 정보 등이 있다면 아래 공유해 주세요. 뉴스레터는 읽으시는 분들께 도움이 된다면 다음주에 공유 드리도록 하겠습니다.
★매일 학습하는 콘텐츠, 롱블랙을 소개합니다.
재미있는 컨셉의 지식 구독 서비스가 런칭을 앞두고 있어 소개 드리려고 해요. 28일에 런칭할 롱블랙(longblack.co)인데요. 재미있고 유익한 컨셉으로 매일 하나의 노트가 발행되고, 그날 읽지 않으면 다음날은 읽을 수가 없다고 합니다. (일단 그날 보면 저장되서 계속 볼 수 있고요.)
학습 습관 만들기가 큰 고민이신 분들이 많으시니 관심을 가져보시면 어떨까 해서 공유드립니다. 핵심 콘텐츠는 라이프스타일/글로벌 비즈니스 케이스 스터디이고 중간 직급의 마케터, 기획자들이 트렌드 센싱하는 데 도움이 될 것 같아요. 게다가 27일까지 사전 예약 신청을 하면 첫달을 무료로 체험하면서 굿즈로 노트 2종을 받을 수 있다고 합니다. 동료분들께 공유하셔도 좋을 듯 합니다. 특히 리더분들이요.
[롱블랙 1개월 무료 구독은 요기에]
https://www.notion.so/9-16-27-db08a19f3d0649a3b703471aab4156fd
CX 벤치마크 리포트
(한 문장) 채널톡에서 CX 벤치마크 리포트를 공유해 준다고 합니다. 학습 제대로 해보시면 좋겠네요 ^^
개발 실력을 위한 IT 기업 기술 블로그 45곳 모음
(한 문장) 저는 기술에 대해서는 잘 모르지만, 이렇게 학습할 수 있도록 자신의 지식과 경험을 공유해 주시는 분 만큼 지속해서 성장하는 분은 없다고 생각합니다.
[Insight ⑥ _ 백코치 이야기]
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
코칭 리더십 _ 리더가 좋은 결정을 내리려면
코칭 리더십 _ CEO와 직장을 선택하는 기준
[요즘 팀장은 이렇게 일합니다. 구입처]
[뉴스레터 피드백]
뉴스레터에 대해 간단한 의견을 부탁 드립니다.
댓글 2개
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루시
코치님 덕분에 추석 연휴가 풍요로워졌습니다^^ 진심으로 감사합니다!!😊 https://home.ebs.co.kr/greatminds/index
백코치의 코칭 리더십
ㅎㅎㅎ 학습에 도움이 되길요 ~ ^^
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