10년 전, 거의 오늘까지도 저는 위의 질문(상위 1% 제품 관리자와 10% 제품 관리자의 차이)에 대한 답변을 Quora에 썼습니다. 그 글은 그 이후로 거의 50만 번이나 조회되었습니다. 지금까지도 많은 제품 관리자가 이 게시물이나 Amazon의 제품 개발 프로세스인 'Working Backwards'에 대한 다른 게시물을 통해 저를 알고 있을겁니다.
2012년에 저는 Amazon 에서 제품을 관리하는 소수의 제품 관리자의 매니저 였던 적이 있었습니다. 그 이후로 저는 Amazon, Airbnb, 스타트업에서 거의 100명에 가까운 제품 관리자를 관리했으며, 제품 관리의 선임 관리자 및 디렉터도 관리했습니다. 저의 경험이 쌓이면서 상위 1% 제품 관리자에 대한 생각을 정리 할 수 있는 샘플 규모가 커졌습니다. 그래서 지금이 10년 전 제가 놓쳤거나 잘못 알고 있었던 것이 무엇인지 생각해보고 상위 1% 제품 관리자 역할을 다시 한 번 돌아볼 좋은 시기라고 느꼈습니다.
아래 내용들은 제 첫 포스팅에 담긴것으로, 상위 10%의 제품 관리자가 몇 가지를 잘하고 상위 1%가 대부분 또는 전부를 잘하는 것들 정리한 것입니다.
크게 생각하기
1% PM(Product Manager, 제품 관리자)의 사고는 현재 사용 가능한 리소스나 오늘날의 시장 환경에 의해 제약을 받지 않습니다. 그들은 큰 혁신적인 기회를 만들고 이를 활용하는 방법에 대한 구체적인 계획을 개발할 것입니다. [그들은 더 큰 코끼리를 사냥해야 한다는 것을 인식하고 작은 기회를 쫓지 않을 것입니다.]
의사소통
1%의 PM 은 반박하거나 무시할 수 없는 주장을 펼칠 수 있습니다. 그들은 데이터를 사용할 수 있을 때는 적절하게 사용 하기도 하지만, 다른 사람의 편견, 신념을 활용해 추가 인력, 자금 또는 기타 리소스를 얻어낸 다음 어려움으로 부터 벗어 납니다.
단순화
1%의 PM 은 어떻게 하면 20%의 노력으로 어떤 기능이나 프로젝트에서 80%의 가치를 만들어 낼 수 있는지 그 방법을 알고 있습니다. 그들은 그런 방법을 반복적으로 사용해 더 많은 것을 출시하고 제품이나 비즈니스에 복합적인 효과를 달성합니다. [디자이너나 엔지니어가 필요 이상으로 많은 것을 만들려고 할 때 이를 인식하고 단순화하도록 설득할 수 있습니다.]
우선순위 정하기
1%의 PM 은 프로젝트의 순서를 정하는 방법을 알고 있습니다. 빠른 성과와 플랫폼 투자 간의 균형을 적절히 맞출 줄 압니다. 공격 프로젝트와 방어 프로젝트의 균형을 적절히 맞춥니다. 공격 프로젝트는 비즈니스를 성장시키는 프로젝트입니다. 방어 프로젝트는 비즈니스를 보호하고 비즈니스에 걸림돌이 되는 요소(운영, 기술 부채 감소, 버그 수정 등)를 제거하는 프로젝트입니다.
예측 및 측정
1% PM 은 프로젝트의 대략적인 이익을 예측할 수 있으며, 과거 경험과 비교 가능한 벤치마크를 활용하여 효율적으로 예측할 수 있습니다. 또한 프로젝트가 시작되면 이익을 측정하고 여기서 얻은 학습 결과를 향후 우선순위 지정 및 예측에 반영합니다. [이들은 주요 지표가 출시 후 점진적으로 추가할 수 있는 사후 고려 사항이 아니라 초기 제품 요구 사항의 일부라는 것을 알고 있습니다.]
실행
1%의 PM 은 결과를 일궈 냅니다. 이들은 출시에 필요한 모든 작업을 수행합니다. 이들은 자신의 역할 범위에 특별한 한계를 두지 않습니다. 필요에 따라 채용하고, 기능을 만들고, 사업 개발을 하고, 이슈를 에스컬레이션을 하고, 내부 자문과 다툽니다 [그들은 제춤 출시 성공을 위한 라스트 마일의 마스터이며, 프로젝트가 승인되고 진행 중인 후에도 긴장을 늦추지 않습니다.]
기술적 장단점에 대한 이해
1%의 PM 은 CS 학위가 없어도 됩니다. 하지만 개발자로 부터 정보를 얻지 않고도 백로그에 추가된 기능에 대한 기술적 복잡성을 대략적으로 이해할 수 있어야 합니다. 또한 개발자와 협력하여 적절한 기술적 절충안(즉, 타협)을 도출할 수 있어야 합니다.
좋은 디자인에 대한 이해
1%의 PM 이 디자이너일 필요는 없지만, 훌륭한 디자인을 알아보고 좋은 디자인과 구별할 수 있어야 합니다. 또한 디자인 담당자와의 차이점을 명확하게 설명하거나 최소한 좋은 디자인에서 훌륭한 디자인으로 나아가기 위해 추구해야 할 방향을 제시할 수 있어야 합니다.
효과적인 문장 작성
1% PM 은 업무를 진정 완료하는 간결한 카피를 작성할 수 있어야 합니다. 그들은 단어가 추가될 때마다 이전 단어의 가치가 희석된다는 것을 이해해야 합니다. 또한 핵심 카피(버튼 레이블, 네비게이션, 콜투액션 등)를 위한 완벽한 단어를 찾기 위해 시간과 에너지를 투자해야 하며, 그저 적당한 단어가 아닌 완벽한 단어를 찾아야 합니다.
저는 여전히 이상의 상위 1% PM이 갖는 역량 리스트가 만족스럽습니다. 왜냐면 시간이 지나도 변함없이 사용할 수 있습니다. 하지만 몇 가지는 놓친것 같습니다. 그래서 다음은 지난 10년 동안 제가 존중하고 중요성을 인식하게 된 몇 가지 추가 역량입니다:
신뢰 얻기
1%의 PM 은 사람을 이해하며, 한 사람에게 신뢰를 얻는 방법이 다른 사람에게는 완전히 다를 수 있다는 것을 알고 있습니다. 그들은 경영진, 동료 또는 중요한 이해관계자를 자극하는 요소와 그들이 갖는 중요한 문제가 무엇인지 파악합니다. 그리고 각 사람의 신뢰를 얻고 그들을 단순한 동료가 아닌 동맹으로 만드는 데 필요한 일을 합니다.
데이터 발굴
1% PM 은 필요한 데이터를 파악하고 직접 찾아서 찾아냅니다. 그들은 티켓을 제출하고 BIE(Business Intelligence Engineer)나 분석가가 데이터를 생성할 때까지 몇 주 또는 몇 달을 기다리지 않습니다. 고객 인사이트와 함께 데이터는 1% PM 에게 중요한 요소이며, 최적의 의사 결정을 내리는 데 필요한 데이터를 얻는 데 방해가 되는 것은 아무것도 허용하지 않습니다.
효과적인 반박
10% PM 은 반박하는 방법을 알고 있습니다. 1% PM 은 특히 자신의 의견보다 훨씬 더 큰 영향력을 가진 사람의 의견에 반박할 때 어떻게 반박하고 이길 수 있는지 알고 있습니다. 이기기 위해서는 상대방의 주장을 이해하기 위해 더 많은 노력을 기울이고, 설득력 있는 올바른 데이터를 확보하고, 결정을 뒤집고 다른 방향으로 유도할 수 있는 적절한 압박 포인트를 찾아야 합니다.
변화에 적응
1%의 PM 은 리더십, 전략, 리소스의 모든 변화 또는 자신의 뜻대로 되지 않는 모든 결정에 흔들리지 않습니다. 그들은 에너지를 낭비하거나 희비에 휘둘리지 않습니다. 그들은 변화가 자신이나 제품에 어떤 영향을 미치는지 평가하고 적응한 후 다시 업무에 복귀합니다.
승진이 아닌 영향력 중심
1%의 PM 은 매일 아침 일어나 제품과 회사의 이익을 위해 자신의 영향력을 극대화할 수 있는 방법을 고민합니다. 승진은 그들에게 힘을 실어주고 매일 결정을 내리는 원동력이 아닙니다. 그들은 "가시성(*리더쉽에게 자신의 일을 알리는 행위)을 위해" 일을 하지 않습니다. 이들의 영향력이 결국 가시성을 창출하고 승진으로 이어집니다.
혹시 제가 놓치고 있는 역량은 무엇인가요? 있다면 2032년에 다시 한 번 새로 고쳐야 할 것 같습니다.
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오늘 주간 SaaS 에서는 What distinguishes the Top 1% of product managers from the Top 10%? [2022 Edition] 제목의 글을 소개 했습니다.
B2B SaaS 를 만드는 과정은 영업, 마케팅, 기술, 고객 지원 등 모든 조직이 하나의 목표와 전략에 동기화 되어 움직여야 하며 이 동기화가 끊어지지 않고 이어질 수 있도록 연결 고리 역할을 Product Manager 가 하고 있다고 생각 합니다.
오늘의 글에서 소개하는 상위 1% 제품 관리자가 갖고 있는 역량이 그 연결 고리 역할 수행을 위해 꼭 필요한 것들이라는 생각이 듭니다. 물론 슈퍼맨을 필요로 한다는 생각을 지울 수 없지만요 😭
오늘 주간 SaaS 가 여러분에 도움이 되었기를 바랍니다.
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