주니어 개발자를 채용하지 않는 회사는 앞으로 몰락합니다

Introduction

AI의 발전 속도가 빨라지면서 개발자 커뮤니티에서는 이런 목소리가 커지고 있습니다. 하지만 이는 정말 큰 오산일 수 있는데요.

2024년 9월, 실리콘밸리 테크 기업인 Reddit 의 수석 엔지니어 Doug Turnbull이 자신의 블로그에 쓴 글이 IT 업계에 파장을 일으켰습니다. 그는 주니어 개발자 채용을 줄이는 빅테크 기업들의 결정이 얼마나 위험한지 날카롭게 지적했죠.

그의 주장은 단순히 인력 구성의 문제를 넘어, 기업의 혁신 능력과 생존에 관한 것이었습니다.

과연 주니어 개발자들은 정말 '대체 가능한 코드 몽키'에 불과할까요? AI 시대에 주니어를 채용하지 않는 것이 오히려 회사를 몰락으로 이끌 수 있는 이유는 무엇일까요? 놀랍게도 그 답은 '가르침'과 '배움'의 역학에 있었습니다.

이 글에서는 주니어 개발자가 기업에 가져다주는 숨겨진 가치와, 그들 없이는 결코 이룰 수 없는 진정한 혁신에 대해 파헤쳐 보겠습니다. AI 시대를 살아가는 모든 개발자와 기업 리더들이 반드시 알아야 할 충격적인 진실, 지금 시작합니다.

당신의 회사에 주니어 개발자가 필요한 이유

지역 테크 리더들과 커피를 마시며 대화를 나누던 중, 회사가 주니어 엔지니어를 채용해야 하는 이유에 대해 제가 얼마나 강력하게 주장했는지 저 스스로도 깜짝 놀랐습니다.

최근 빅테크 기업들은 주로 큰 (특히 AI 관련) 프로젝트에 "즉시 투입 가능한" 고급 개발자로 구성된 엘리트 팀만을 원하고 있습니다. 더군다나 AI가 주니어 개발자를 완전히 대체할 것이라는 말이 반복해서 나오고 있죠. 결국 주니어 개발자는 AI로 쉽게 대체할 수 있는 "단순 코딩" 업무를 하는 존재라는 것입니다.

하지만 이는 우리가 주니어 직원을 고용하는 진정한 이유를 놓치고 있습니다. 주니어 직원을 코칭하는 과정은 그 자체로 혁신을 확장하는 강력한 수단이 되기 떄문입니다. 단순히 추가 인력을 확보하는 것이 아니라, 교육과 학습을 중요하게 여기는 심리적 안전 문화를 만들고, 이를 통해 혁신을 이끌어내는 것입니다.

주니어 인재가 팀을 가르치고, 코칭하고, 협업하게 만든다

"성과를 내지만" 협업하지 않는 조직에 대해 어떻게 생각하시나요?

노나카 이쿠지로와 다케우치 히로타카의 논문 "지식 창조 기업"에서는 1980-90년대 일본 기업들이 서구 기업들보다 혁신적이었던 이유가 지식에 대한 집중에 있다고 주장합니다:

서구 기업들은 지식 기업의 "조립 라인"만을 본다고 합니다. 즉, KPI, OKR, 분기별 실적 같은 산출물만 봅니다. 조립 라인의 관점에서만 생각한다면, 그 산출물을 늘리기 위한 투입 요소(즉, 높은 지표를 달성하기 위해 '즉시 투입 가능한' 전문가 직원들)만을 찾게 될 것입니다.

그러나 노나카와 다케우치는 이렇게 말합니다:

혁신적인 기업들은 지식을 가르치고, 전파하고, 공유하는 것을 우선시합니다. 한 개발자가 멋진 새 기능을 출시하는 것보다 회사의 DNA에 지식을 깊이 새기는 것이 더 중요합니다.

더 나아가, 지식을 발견하는 과정 자체가 혁신이라는 것이 밝혀졌습니다.

가르치는 것은 주니어뿐만 아니라 시니어에게도 도움이 됩니다. "프로테제 효과(Protege effect)"는 가르치는 사람의 지식이 가르칠 때 더욱 깊어진다는 현상을 의미하는데요. 주니어는 코드를 작성함으로써가 아니라, 시니어들에게 그들이 가르치고 자신의 지식을 재고하도록 만듦으로써 이들의 능력을 배가시키는데 그 존재의 의의가 있습니다..

이 모든 과정의 기반이 되는 것은 중복성(Redundancy), 즉 초점 영역의 중복입니다. 노나카와 다케우치의 말을 다시 인용하면:

주니어 개발자들이 바로 이런 중복성이 됩니다. 그들은 회사의 암묵적 지식을 흡수하고, 재처리하고, 내재화하여 명시적 지식으로 변환합니다. 이는 시니어들이 자신의 가정을 인식하고, 의문을 제기하며, 개선하는 데 도움을 줍니다. 마치 소크라테스식 대화법처럼 실제로 올바른 길을 가고 있는지 확인하게 만드는 것이죠. 이러한 중복성은 혁신을 넘어 버그 수정이나 새벽 3시 비상 대기 같은 단순한 팀 요구 사항에도 적용되어 시니어 개발자들이 번아웃되지 않도록 도와줍니다.

전문가보다 제너럴리스트가 더 혁신적이다

데이비드 엡스타인의 책 "레인지(Range)"에서 주장하듯이, 제너럴리스트들이 종종 혁신적인 아이디어를 제시합니다. 라이트 형제는 전문가가 아닌 자전거 정비공이 비행기를 발명한 고전적인 예시입니다. NoSQL 데이터베이스는 관계형 데이터베이스 전문가가 아닌 분산 시스템을 다루는 사람들에 의해 만들어졌습니다.

주니어 직원들은 소크라테스식 대화를 준비해옵니다. 어리석은 질문을 하고 그 답을 찾으려 합니다. 종종 전문가들은 자아나 편견 때문에 명백한 해결책을 보지 못하는데요. 그들은 암묵적인 가정에 의문을 제기하지 않기 때문입니다. 반면 주니어들은 시니어들이 너무 어렵다고 확신한 문제들에 열정적으로 부딪히고, 때로는 그것을 뚫고 나갑니다. 주니어들은 "어리석은" 시도를 하고 종종 실패하지만, 때로는 전문가들이 오랫동안 가진 가정에 의해 얼마나 눈이 멀었는지를 보여줍니다.

위대한 아이디어 중 일부는 주니어 직원들에게서 나왔습니다:

주니어들은 시니어들보다 더 다양한 배경(모든 의미에서)을 가지고 있습니다. 이는 시니어들이 완전히 놓치는 사고방식과 관점으로 이어집니다.

주니어는 심리적 안전을 의미하고, 심리적 안전은 더 많은 혁신을 의미한다

조직 문헌에서 심리적 안전이라는 용어는 1999년 에이미 에드먼슨의 논문에서 비롯되었습니다. 초록에 있는 핵심 인용구는 다음과 같습니다:

코칭이 일상적인 환경을 만드는 것은 심리적 안전으로 이어집니다. 팀원들은 실수를 쉽게 인정하고 오류를 보고합니다. 간단히 말해, 학습 문화는 심리적 안전을 낳고, 심리적 안전은 학습을 낳습니다. 학습과 혁신은 밀접하게 연관되어 있습니다.

이는 긴밀히 연관된 장기 동료 그룹인 집단 응집력과는 약간 대조됩니다. 이러한 응집력은 다음과 같은 결과를 낳을 수 있습니다:

장기 동료들로 구성된 안정적인 팀은 집단사고에 빠져 혁신 능력을 일부 잃을 수 있습니다. 때로는 외부 아이디어와 경험에 대한 면역 체계를 형성하기도 합니다. 특히 주니어를 온보딩하는 것이 짜증나는 잡무처럼 여겨질 수 있는데, 이는 동료들이 가르치고 배우는 것을 즐기지 않기 때문입니다. 우리는 모두 자신의 지식 사일로에 갇혀 살면서 다른 이들에게 자신의 일을 개방하는 것을 꺼리는 고착화된 직원을 만나본 적이 있을 것입니다. 그들은 "학습 행동"이라는 근육을 잃어버립니다.

"학습 행동"에는 실험 능력이 포함되는데, 이는 제가 끊임없이 듣는 많은 팀들이 갖고 싶어 하는 능력입니다. 이는 새로운 접근 방식을 시도하고, 더 많은 A/B 테스트를 실행하며, 잘 되지 않을 수도 있지만 (때로는 성공하는) 제품 방향을 기꺼이 시도하는 것으로 해석됩니다. 창업자들은 종종 "빠르게 실패하기"에 대해 이야기하지만, 창업자/관리자 등은 또한 자신의 최악의 적이 될 수 있습니다: 새로운 답을 찾고자 하는 열정적인 주니어들보다는 이미 모든 답을 가지고 있는 전문가만을 원하는 경우가 있죠.

주니어를 채용하지 않으면 당신의 조직은 고통받는다

이러한 주제들은 많은 부분 겹치기 시작합니다: 배우고 싶어 하는 주니어를 채용하세요. 가르치고 싶어 하는 시니어를 채용하세요. 가르칠 수 없는 사람은 아마도 "할" 수 있도록 허용되어서는 안 될 것입니다.

저는 팀을 건강한 대학 연구실과 매우 비슷하게 봅니다. 이상적인 시니어는 열린 마음을 가지고 도전받기를 열망합니다. 새로운 길을 찾기 위해 자신의 전문성을 기꺼이 내려놓으려 합니다. 또한 주니어들은 스폰지처럼 지식을 흡수하고자 하는 열정으로 들어와 순진한 질문을 던지면서 새로운 아이디어를 끌어내고 기존의 틀을 흔듭니다.

이것이 바로 고성과 팀의 모습입니다. 개개인이 새로운 아이디어에 열려 있고, 공로를 나누려 하며, 비난을 피하려 하지 않습니다. 끊임없이 결과물을 내놓고, 성공과 배운 점을 공유하며, 팀을 믿습니다.

적어도 제 의견으로는 이것이 퍼즐의 50%입니다. 나머지 50%는 이 팀을 보호하고, 내부의 혼돈을 일관된 이야기로 포장하여 "외부 세계"와 소통하며, 투자자 및 이해관계자들과 협력하여 복잡한 실험들을 영광스러운 진보의 이야기로 번역하는 인터페이스가 필요합니다. 안타깝게도 많은 경영진들은 이러한 외부적 리더십의 겉모습을 전체 시스템으로 오해하며, 그 밑에서 작동하는 가르침과 배움의 내연기관을 무시합니다.

만약 이것이 여러분의 문화가 아니라면, 제가 본 것들(그리고 제가 실패한 부분들!)에 대해 이야기를 나누고 싶습니다.

Top 1% 개발자로 거듭나는 확실한 처방전, 데브필입니다.