구멍가게였던 맥킨지가 지금의 맥킨지가 된 초창기 경영 전략

1. 첫 단추를 어떻게 끼우느냐가 미래를 결정한다.

맥킨지(McKinsey & Company)는 단순히 경영 컨설팅 회사가 아닙니다. 그들은 “의사결정의 메카”로 불리죠.

매년 글로벌 기업들과 각국 정부가 맥킨지를 찾아 도움을 요청하는 이유는 그들이 문제 해결사를 넘어 자신들만의 문제 해결 철학과 체계를 창조했기 때문입니다.

말콤 글래드웰은 “종종 사소해 보이는 지점이 임계점을 만들어낸다.”라고 말합니다.

『티핑 포인트(The Tipping Point)』에서 그는 유행이 시작될 때 아주 작은 집단이나 작은 사건이 일종의 뇌관이 되어, 갑작스럽게 엄청난 파급 효과를 만들어낸다고 주장합니다.

맥킨지의 경우도 크게 다르지 않습니다. 오늘날에는 “컨설팅 업계의 하버드”, “가장 영향력 있는 경영 컨설팅”이라 불리지만, 1920~30년대 초창기 맥킨지는 ‘시카고 대학의 회계학 교수가 만든 작은 회계 자문회사’로 출발했습니다.

그리고 그 작은 조직이 ‘회계’라는 틀을 벗어나 ‘경영 전반’으로 뛰어든 그 지점이 그들의 ‘티핑 포인트’가 되었습니다.

오늘은 작지만, 강력한 파문을 일으킨 맥킨지의 초창기 의사결정들을 통해 그 파문이 어떻게 글로벌 컨설팅 제국을 만들었는지, 그리고 우리는 그 결정들 속에서 어떤 통찰을 꺼내올 수 있는지 살펴보려고 합니다.

2. 회계법인에서 ‘일반 경영 컨설팅’ 회사로

제임스 오스본 맥킨지(James O. McKinsey)는 1920년대, 시카고 대학에서 학생들에게 회계학을 가르쳤습니다. 깔끔하게 숫자를 맞추고, 재무제표를 정갈하게 작성하는 기술은 배울만한 가치가 충분했습니다.

그러나 맥킨지 교수의 마음 한구석에는 궁금증이 있었습니다.

‘숫자만큼 중요한 게, 기업의 경영 전략·운영 전반이 아닐까? 만약 이 분야를 전문적으로 자문하는 회사를 만들면 어떨까?’

1926년, 제임스 맥킨지는 과감한 결정을 내립니다. 그는 ‘컨설팅’이라는 개념을 기업 현장에 도입한다는 새로운 아이디어에 자신의 커리어를 걸었습니다.

당시 대부분의 기업은 아직 내부 문제를 외부의 조언으로 해결한다는 것을 상상하지 못했습니다. 맥킨지는 새로운 시장을 창출하기 위해 <정확한 문제 진단과 실행 가능한 솔루션 제공>을 목표로 설정했죠. 이 간단한 비전은 오늘날의 컨설팅 산업 전체를 정의하는 기준이 되었습니다.

지금 우리에게 이는 너무나 당연한 개념이지만, 이러한 발상은 당시로서는 혁명적인 것이었습니다. 회계와 법률은 당시에도 이미 공인자격증이 명문화된 전문직이었지만, <경영 컨설팅>이라는 개념은 생소했습니다.

맥킨지는 이 미지의 땅에 엄청난 가능성이 있으리라 직감했습니다. 한 사람의 직감, 이것이 바로 작은 불씨였던 셈입니다. 그리고 그 불씨는 결국 맥킨지라는 이름으로 세상의 지도를 바꾸어 놓게 됩니다.

처음부터 맥킨지가 그 발상을 제대로 구현할 수 있었던 건 아닙니다. 맥킨지를 창업한 초기 멤버들은 주로 재무·회계쪽 배경이 강했습니다. 애초에 맥킨지 본인부터가 회계학 교수였으니까요. 자연스럽게 ‘회계 기반의 자문 서비스’가 회사의 밥줄이었습니다.

그런데 맥킨지는 점차 “숫자 뒤에 숨은 ‘경영 문제’까지 파고들어야 한다”라고 주장합니다. 자연히 이때부터 조직 내부에 약간의 균열이 생깁니다.

“회계만으로도 충분히 먹고살 수 있는데, 왜 굳이 위험을 감수하느냐”라는 보수적 시각과, “비즈니스 의사결정 전반에 관한 새로운 시장을 선점하자”라는 진취적 목소리가 충돌하기 시작한 것이죠.

1930년대 중반, 맥킨지는 한 회계법인과 합병했다가, 곧 다시 분리하는 과정을 거쳤습니다. 이러한 합병과 분할은 흔히 생각하듯 지리멸렬한 실패로 끝난 게 아니었습니다.

도리어 “우리는 도대체 무엇을 하는 회사이고, 장기적으로는 결국 어디로 가야 하는가?”라는 정체성에 대한 답을 선명하게 해준 귀중한 시행착오가 되었죠.

그 답은 “우리는 회계법인이 아닌 경영 컨설팅 전문회사‘가 되어야 한다”라는 것이었습니다. 갈등은 때론 혁신의 모멘텀이 됩니다. 맥킨지의 초창기 합병과 분할은 맥킨지의 정체성을 찾는 진통인 동시에 도약의 발판 역할을 했던 것입니다.

3. 맥킨지 정신의 아이콘, 마빈 바우어 : 맥킨지 호에 철학적 돛을 달다

초창기 맥킨지 이야기를 할 때 빼놓을 수 없는 인물이 있습니다. 마빈 바우어(Marvin Bower), 그는 하버드 로스쿨과 하버드 비즈니스 스쿨을 졸업한 후 로펌에서 몇 년 일했던 변호사 출신 컨설턴트로, 조금 독특한 이력의 소유자였죠.

그는 맥킨지 내부가 합병과 분할로 어수선한 시기에 맥킨지에 합류했습니다. 이때부터 바우어는 “맥킨지는 왜 존재하고, 무엇을 위해 일해야 하는가?”라는 근본적 질문을 던집니다. 그리고 컨설턴트가 사회에서 ‘전문직’으로 자리 잡게 만들 문화·윤리·철학을 구체화해 나갔죠.

“우리는 의사나 변호사처럼 전문성을 갖추고, 일정한 윤리적 선을 지켜야 한다.”

“고객의 이익보다 회사의 이익을 앞세우면, 결국 회사의 이익마저도 사라진다.”

이런 바우어의 원칙은, 맥킨지를 돈만 좇는 기업이 아닌 ‘가치 지향의 전문가 조직’으로 만들었습니다. 그리고 이는 맥킨지가 전세계로 뻗어나가는 강력한 동력이 되었습니다.

자, 이제 그 시절 맥킨지와 마빈 바우어가 내린 주요 결정을 다섯 개의 축으로 묶어 살펴봅시다. 바우어에게 로펌 변호사로 일한 경력이 있다는 점과 떠올리면 이해에 도움이 될 듯합니다. 바우어가 형성한 맥킨지의 구조와 원칙은 로펌의 그것들과도 상당히 유사하기 때문입니다.

(1) 프로페셔널리즘(Professionalism) - 컨설턴트도 변호사처럼 존중받아야 한다.

당시 컨설팅은 고객들에게 ‘저 사람들, 무슨 자격증으로 조언을 하는 거지?’라는 의구심이 들게 하는 업종이었습니다. 바우어는 “우리는 의사나 변호사처럼 ‘프로페셔널’이다”라는 선언을 실현함으로써 이러한 의구심을 해소하려 했습니다.

어떤 프로젝트를 받아들이고, 어떤 프로젝트는 거절해야 하는지. 고객 비밀을 어떻게 취급해야 하는지. 맥킨지는 내부적으로 지켜야 할 모든 절차와 윤리 원칙을 엄격히 정립했습니다.

구성원의 행동에 대한 작은 규칙이 결국 조직 전체 차원의 결과를 좌우합니다. 맥킨지의 윤리 강령, 프로페셔널한 태도는 컨설턴트 한 명 한 명의 일 처리 방식은 물론, 대외 이미지에도 반영되었습니다.

이 작은 규칙이 쌓여, “맥킨지 = 고급스럽고 전문적”이라는 명성이 공고해졌습니다. 나아가 경영 컨설턴트들은 오늘날 변호사처럼 고급 지식 노동을 하는 전문직이라는 이미지를 갖게 되었습니다.

(2) “고객 이익 최우선” 원칙 - 당장의 돈벌이보다는 고객의 장기적 이익을 우선시한다.

마빈 바우어가 이끈 맥킨지는 초창기부터 “단기 이윤을 위해 고객에게 불필요한 서비스를 제공하는 대신, 정말로 고객에게 필요한 자문만 하겠다.”라고 못 박았습니다.

예를 들면, 고객의 요청대로 해준다면 회사로서도 컨설팅 시간을 추가로 청구하여 매출을 키울 수 있음에도, 굳이 “이 부분은 당신 회사에 맞지 않다.”라고 조언하고 프로젝트를 축소해 버리는 식입니다. 설령 그 조언이 고객의 기대에 반하는 것이라도 말입니다.

당시에는 이러한 원칙에 대해 내부에서도 불만이 있었겠지만, 결과적으로 ‘맥킨지는 진정성 있는 조언자’라는 인식이 시장에 퍼졌고, 맥킨지는 ‘신뢰’와 ‘브랜드’라는 값진 자산을 획득했습니다. 당장 작은 이익을 포기한 것이 지속적으로 어마어마한 보상으로 돌아온 것입니다.

(3) 최고의 인재를 선점하고, 최고의 환경에서 육성한다.

우리는 누군가가 <맥킨지 출신>이라 하면 그가 ‘최고 수준’의 경영 전문가라고 생각합니다. 그 명성이 언제부터 시작됐을까요?

초창기부터 맥킨지는 “우리가 원하는 인재는 단지 성적과 스펙이 아닌, 우리의 가치와 미션을 공유할 사람이어야 한다”라는 기준을 세웠습니다. 성적뿐 아니라 리더십, 문제 해결 능력, 윤리적 판단력을 다면적으로 평가했죠.

또 1950년대부터 하버드 등 엘리트 MBA 프로그램의 유망한 학생들을 미리 파악하여 최고의 인재들을 채용했습니다. 명문대학, 소속 교수 등 학계와 좋은 관계를 유지하며 브랜드를 고급화하는 한편, 학생들에게는 선망의 대상으로 자리매김했습니다.

신입 컨설턴트를 채용하면 그 즉시 치밀한 교육 체계에 들어갔습니다. 선배 멘토와 1:1로 붙어 실제 프로젝트를 해보면서, 일을 배우는 동시에 문제 해결 역량과 윤리의식을 키우게 되죠. ‘뛰어난 개인’을 발굴하기도 하지만, 그 뛰어난 인재를 더 뛰어나게 만드는 환경을 스스로 만든 것입니다.

(4) 파트너십(Partnership) 모델 - 회사의 주인은 누구인가?

대개의 회사는 성장하면 주주는 따로 있고, 임직원은 ‘고용 관계’에 놓이게 됩니다. 그런데 맥킨지는 바우어의 제안에 따라 로펌과 같은 파트너십 체제를 도입했습니다.

파트너들은 단지 지분을 갖고 이익배당을 받는 ‘주주’가 아닙니다. 말 그대로 문제 해결 전 과정에서 권한과 책임을 함께 지는 ‘동업자’라는 성격이 더 강하죠. 덕분에 컨설턴트 개개인은 “이건 내 회사고, 내 프로젝트”라는 주인의식을 갖게 되었습니다. 나아가 파트너들은 경영에 책임을 지는 것을 넘어, 인재 육성과 맥킨지의 기업 문화 형성에도 적극적으로 관여하게 되었습니다.

(5) 조직적 지식관리 – 한 사람의 뇌가 아니라, 회사 전체가 문제를 풀어야 한다.

마지막은 바로 “KM(Knowledge Management)”라고 불리는 체계적 지식관리입니다.

맥킨지는 프로젝트를 마칠 때마다 축적된 노하우와 데이터를 꼼꼼히 문서화하고, 내부 라이브러리에 저장했습니다. 그리하여 시간이 흐를수록 각 컨설턴트의 경험이 회사 전체의 자산으로 남게 되고, 누구 하나 퇴사하거나 은퇴해도 노하우가 사라지지 않도록 했습니다.

행동의 일관성과 반복은 어느 시점에 성과의 폭발적 증가로 이어지곤 합니다. 맥킨지는 현장에서 배운 경험을 곧장 자산화하고, 그 자산을 다시 새 프로젝트에 쓰는 식으로, 조직 역량 강화의 선순환을 만들어냈습니다.

그 결과 스타플레이어가 떠나도 맥킨지는 이전처럼 굴러갈 수 있었으며, 세계 각국에 진출해서도 서비스 품질이 일관되게 유지되도록 하여 “어느 나라 맥킨지든 최고 수준이다”라는 시장의 평가를 획득할 수 있었던 것입니다.

4. 우리 회사가 맥킨지처럼 되려면?

이제 여러분은 속으로 이렇게 생각하실 겁니다.

“좋아, 맥킨지 얘기는 알겠는데, 우리 회사에 적용할 수 있는 구체적 방안은 뭐죠?”라고요.

‘회계’에서 ‘경영 컨설팅’으로 영역을 확장하기로 한 결정이 없었다면, 맥킨지는 평범한 회계법인에 머물렀다가 소멸했을지도 모릅니다.

따라서 여러분은 ‘내 사업이 새로운 시장을 창출할 수 있을까?’ 그리고 ‘기존의 사고방식을 뒤엎는 서비스가 필요한 틈새는 어디에 있을까?’를 고민하여 방향성을 결정할 필요가 있습니다.

그러나 ‘영역을 확장하라’는 말이 “무조건 이것저것 다 시도하라”는 의미는 당연히 아닙니다. ‘핵심 역량’이 있어야 확장이 가능한 것입니다. 맥킨지가 경영 전반에 대한 컨설팅으로 나아갈 수 있었던 건, 이미 회계·재무라는 탄탄한 기반이 있었기 때문입니다. 회계 분석 역량을 기반으로 경영 전반에 대한 자문으로 나아가는 맥킨지의 스텝은 자연스러웠습니다.

여러분도 ‘우리는 뭘 가장 잘하는가? 시장에서 어떤 핵심 역량으로 인정받고 있는가?’에 대한 답을 명확히 한 후에야, 그것을 발판 삼아 그 주변 가치사슬을 공략하며, 인접 분야로 확장할 수 있을 것입니다.

그런데 단단한 가치와 철학 없이 무작정 새로운 시장에 도전하는 것은 위험합니다. 맥킨지는 바우어가 정립한 ‘윤리, 프로페셔널리즘, 고객 이익 우선’이라는 강력한 원칙이 있었습니다. 그러니 새로운 서비스를 내놓아도 신뢰를 얻을 수 있었죠.

‘회사의 존재 이유’를 명확히 하고, 모든 구성원이 공감하도록 설계한 후, 단기적인 이윤의 유혹에 흔들리지 않고, 회사의 철학을 철저히 지켜나감으로써 장기적으로 시장에서 독보적 위치를 차지할 수 있었습니다.

여러분의 팀도 “우리는 왜 이걸 하는가?”에 대한 답을 팀 전체가 명료하게 공유하여야, 시장의 의혹이나 내부 충돌에도 흔들리지 않을 수 있습니다.

한편, 여러분의 분야에서 “우리는 전문직처럼 서비스한다”는 생각이 회사 전체에 깊이 깔려야 고객들은 “이 팀 정말 믿을 만하다”라고 느끼게 될 것입니다.

아직 완성도가 낮은 솔루션까지 팔면, 단기 매출은 당장 오를 게 확실한 상황에서도 스스로에게 맥킨지처럼 물어봅시다. “이것이 정말 고객에게 최선인가?”

만약 아니라는 생각이 든다면, 아직 완전치 않아 만족도 저하가 예상된다면, 오히려 그 기능은 후순위로 빼고, 여러분과 고객 모두 최선의 성과를 낼 수 있는 방향만 제안하는 게 맞습니다. 이 작은 양보는 훗날 고객의 더 큰 신뢰를 끌어내게 될 것입니다.

“스펙=실력”이라는 함정에서 벗어나, 회사의 가치와 미션에 공감할 수 있는 인재를 찾아야 합니다. 그들이 체계적인 프로젝트 리뷰, 멘토링 등을 통해 조직에 적응하고, 지속적으로 성장하도록 돕는 시스템도 필요합니다. 이는 비용이 아니라 투자로 인식되어야 합니다. 그 투자의 결과는 장기적인 조직 경쟁력으로 나타날 것입니다.

나아가 핵심 인재와 경영진이 동등하게 방향을 논의하고, 이익이나 보상을 공유할 수 있어야 합니다. 반드시 파트너십 구조일 필요는 없지만, 구성원들이 지속적으로 “주인의식”을 불러일으키는 조직 구조를 만들어야 합니다. 무엇보다 회사가 이를 진정성 있게 운영하여야 합니다.

마지막으로, 작은 팀일 때도, 학습된 노하우를 문서화하고 전직원이 공유해두는 습관이 중요합니다. 빨리 달리다 보면 놓치기 쉽지만, 이 부분을 제대로 잡아두면 향후 스케일 업할 때 훨씬 수월하기 때문입니다.

맥킨지가 성공한 이유는 단순히 좋은 의사결정을 내렸기 때문이 아닙니다. 그들은 지속적으로 자신들의 의사결정을 철학으로 확장했고, 그것을 실행 가능한 체계로 정리했습니다.

선언보다 중요한 건 그걸 지키는 행동입니다. 맥킨지의 방식을 따라 한다고 당장 기적이 일어나진 않습니다.

중요한 건 단순 모방이 아닌 ‘본질적 사고’입니다. 그리고 “우리는 왜 이 원칙을 지키고자 하는가?”라는 질문에 대한 깊이 있는 답변입니다. 맥킨지는 그 답을 오래 고민했고, 행동으로 증명했으며, 그 결과 오늘날의 위치에 선 것입니다.

마지막으로, 한번 전체적으로 돌아봅시다.

맥킨지는 자본금이 풍부해서 커진 회사가 아닙니다. 회계와 컨설팅 사이에서 갈팡질팡하던 작은 조직이었습니다. 그런데 몇 번의 ‘의사결정’이 축적되었고, ‘마빈 바우어’라는 중요한 플레이어가 등장하여 윤리와 프로페셔널리즘에 날개를 달아줬습니다.

그 결과, 맥킨지는 내부적으로 강력한 문화를 형성했고, 외적으로는 “이 세상에서 가장 신뢰받는 컨설팅 기업”이라는 브랜드를 얻어냈습니다.

맥킨지는 채용과 육성, 파트너십 등 모든 면에서 인재를 중시했고, 한 명의 독보적 슈퍼스타가 아닌, 조직적인 집단 지성을 만들어내는 방식에 집중했습니다. 또한 여러 성장통과 유혹을 겪으면서도, 프로페셔널리즘, 윤리와 기밀 유지, 고객 이익 우선이라는 조직의 존재 이유에 대한 합의를 포기하지 않았습니다.

맥킨지의 초창기 결정들을 살피다 보면, 의외로 우리 눈앞에도 “비슷한 결정”들이 산적해 있음을 깨닫게 됩니다.

내 사업이 새로운 시장을 창출할 수 있을까?

조직 전체의 정체성을 확립하는 과정에서 내부 갈등을 어떻게 풀어낼까?

고객의 장기적인 신뢰를 위해 단기적인 손해를 감수할 수 있을까?

직원이 단순한 자원이 아닌, 핵심 자산이라는 철학을 실행할 수 있을까?

이 질문들에 대한 답을 어떻게 내리느냐가, 10년, 20년 뒤 우리 회사의 모습을 바꿀 수 있습니다.

맥킨지의 초창기 의사결정에 관해 살펴본 지금 제게는 두 가지 감정이 듭니다. “세상엔 이렇게 은밀하고도 강력한 인과관계가 있구나”라는 놀라움이고, 또 하나는 “그 인과관계를 이제 나도 써먹을 수 있겠다”는 자신감이죠.

여러분도 같은 감정이 들었으면 좋겠습니다. ‘저런 의사결정을 통해 우리 회사도 맥킨지 같은 체계를 갖출 수 있지 않을까?’하고 말이죠.

누군가는 이 글 어딘가에서 ‘작지만 결정적인’ 영감을 얻어, 또 다른 맥킨지를 꿈꾸게 될지도 모르겠습니다. 그리고 그 꿈이 다시 커다란 변화의 파문을 만들어낼지도 모릅니다.

지금 바로 당신의 첫 번째 “티핑 포인트”를 만들어 봅시다. 행운을 빕니다!