구독자님 ~! 행복한 한 주 되세요 ^^
지난 한 주 동안 가장 많은 생각을 하게 한 것은 고 이건희 회장님의 동영상 이었습니다.
‘많이 바뀔 사람은 많이 바뀌고, 적게 바뀔 사람은 적게 바뀐다. 개인 차이다. 변화하겠다고 한다면 기다리겠다. 하지만 변화하지 않는다고 해서 남의 뒷다리를 잡지 마라. 개인마다 개성이 다 있다. 변화는 자율이다.
저에게 변화는 성장이라는 단어와 동일하게 사용되는 단어입니다. 성장하고자 한다면 기존 방식이 아닌, 다른 방식으로 변화해야 한다고 생각하거든요. 그 과정에서 어떻게 함께 하는 사람들에게 자율적으로 동기부여를 할 수 있을까?
저에게 평생의 숙제인 이 질문으로 이번 한 주의 시작을 제안드리고 싶네요. ^^ 행복한 한주 되세요.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]
[우리나라 최고의 CEO 였던 두분의 리더십에 대해서 생각해 볼 수 있는 영상이었습니다.]
(한 문장) 최고의 경영자인 두 리더의 영상을 보며 경영자, 리더가 가지고 있는 차이는 무엇일까요? 그것은 바로 현재가 아닌, 미래를 바라보고, 미래에 우리가 이루어야 할 비전을 제시하는 것이지 않을까 생각해 보게 되었습니다.
① 고 이건희 회장님의 영상을 보면서 직원에게 주도권과 동기부여를 위임하는 것에 대해 생각해 보게 되었습니다.
“강제 안한다. 자율이다. 많이 바뀔 사람은 많이 바뀌어서 많이 기여해. 적게 바뀔 사람은 적게 바뀌어서 적게 기여해. 그러나 남의 뒷다리는 잡지 마라. 변화할 사람은 변하는데 까지 기다리겠다. 개인차 다 있다. 개인의 개성 다 다르다. 강제가 없다. 이건 자율이다.”
그리고 이를 위해 68일 동안 전 세계를 돌며 1800여명의 임직원 들과의 소통을 통해 자신의 가치와 방향성을 공유하며 직원들에게 선택의 기회를 전해주었고요. 리더가 시간을 어디에 사용하는지를 본다면, 그 리더가 무엇을 중요하게 여기는지를 알 수 있거든요.
② 고 정주영 회장님의 영상을 보면서는 리더의 역할에 대해 생각하게 되었습니다.
리더는 방법을 찾는 것이 아니라, 비전과 목표를 설정하는 사람이고, 그것을 달성하기 위해 노력하는 사람이라는 것이죠.
“우리가 생활해 나가는데 모든 분야에 있어서 다 어려운 게 있지 쉬운 것만 있는 것은 아닙니다. 그 어려운 것은 우리가 다 극복할 수 있습니다. 우리가 기업을 할 적에 많은 사람들이 수많은 기업들이 그 어려운 걸 하냐 이렇게 생각합니다. 나는 기업에는 어려움이 없고, 우리 생활에도 어려움이 없다라고 생각합니다. 인간 생활에 어려움이 있다면 그것은 전쟁 밖에는 없다. 수많은 부하, 참모가 죽어나가고 내 생명이 촌각에 있기 때문이다. 우리 기업에 그런 일이 어디에 있는가? 같이 일하는 사람들이 아무리 열심히 일해도 죽어나가는 경우가 없습니다. 오늘 풀지 못한 문제는 내일 다시 풀 수 있고, 오늘 진 일을 내일 이길 수 있는 구상을 할 수도 있습니다. 우리나라도 전쟁만 없다면 계속 발전해 나갈거라 생각합니다.”
이건희 "남 뒷다리 잡는 사람 되지 마라" 27년 만에 공개된 영상
정주영 회장의 전설의 육성 연설.
[Biz Prism] 바이든이 '신념의 덫'에 빠진건…예스맨 부하들에 휘둘린 탓
(한 문장) 다른 의견 또는 직언을 하지 않는 부하를 탓하기 보다, 예스맨의 함정을 피해가지 못한 권력자의 책임에 대한 이야기 입니다.
① 리더 주변에 YES맨들로 가득할 때 조직에는 좋은 점이 있습니다. 리더가 추진하고자 하는 다양한 활동들이 신속하게 실행되고, 일사분란하게 보이기도 하죠. 조직이 리더를 중심으로 원팀으로 일하게 된다는 의미입니다. 그런데 리더도 모든 것을 알지 못하고, 실패할 때도 있죠. YES맨들은 이런 리더의 부족한 부분과 실수, 그리고 리더가 알지 못하는 부분을 채워주지 못한다는 약점이 있기도 합니다. 문제는 이런 약점이 드러날 때는 정말 큰 이슈가 생간디는 것이죠.
② 기사에서는 바이든 대통령 또한 이런 YES 맨의 함정에서 벗어나지 못했다고 합니다. 그중 2가지의 함정을 이야기 합니다.
‘동굴시야의 함정‘과 ‘신념의 함정‘
철군이라는 하나의 목표에만 몰입해 당연히 고려했어야 하는 관련 사항들을 소홀히 했고, 그 으뜸은 철군이 아프가니스탄인들에게 어떤 신호(signal)를 줄 것인가 하는 점이었는데 놓쳤다는 것이죠. 또 하나 '신념의 함정＇에서는 신념만 있으면 다 이뤄진 것으로 착각하고 대의만 품으면 모든 요인이 그를 이루기 위해서 알아서 움직여준다고 가정한다는 것인데, 정치인 바이든은 철군에 대한 'plan-do-see'를 치밀하게 설계할 줄 몰랐고, 철수 마감 날짜도 아무 근거 없이 8월 31일로 혼자 확정해 밀어 붙히면서 치밀한 계획을 하지 못했다는 것이죠.
③ 그러면서 과거 YES맨의 함정에 빠지지 않기 위해 노력했던 사례들을 설명해 줍니다.
세종대왕은 주제를 주고 신하들에게 토론을 시키곤 했는데 신하들이 객관적으로 바람직한 답을 찾기보다는 왕의 의중을 맞추는 데 주력한다는 것을 알게 되자 고민 끝에 세종은 자기 대신 세자 이름으로 토론을 요청함으로써 신하들이 자유롭게 의견을 개진할 수 있게 했다고 합니다.
또하나 캐네디 대통령은 소위 '리더 없는(leaderless) 토론' 방식으로 '예스맨 함정'을 극복했다. 그는 1961년 4월 미국의 쿠바 피그만 침공 작전을 승인하는 과정에서 자신의 의중을 읽은 참여자들이 무조건 '예스!' 하는 바람에 대실패로 끝났던 것을 교훈 삼아, 1962년 10월 '소련의 쿠바 내 미사일 기지건설 사건'을 처리할 때는 동생 로버트 케네디에게 대리 의장을 맡겨 자유토론이 이뤄지도록 해 성공했다고 합니다.
④ 레드팀 (레드티밍) 이라는 방법도 있죠.
의도적으로 반대편에서 의견을 내도록 하는 방법입니다. 인원은 임의적으로 반반으로 나눠 찬반으로 토론을 할 수도 있고, 실패한다는 전제 또는 적군의 관점에서 지금 우리의 의사결정을 다시 돌아보는 방법입니다. 참, 리더의 의사결정은 어렵네요.
[김균미 칼럼] 메르켈 리더십의 성공 비결
https://www.seoul.co.kr/news/newsView.php?id=20210916031006
(한 문장) 메르켈의 리더십에 대한 이야기가 많이 나오네요. 모든 리더에게 해당하지는 않지만, 자신에게 맞는 리더의 옷을 입는 것도 중요하다고 생각합니다. 그 관점에서 메르켈의 리더십 행동을 한번 관찰해 보시면 어떨까요?
① 동독 출신, 남성 중심인 정치권에서 여성, 총리 기간 16년 4선, 물리학자 그리고 그 기간 동안 금융위기, 유럽 경제위기, 유로 위치 및 영국의 탈퇴, 난민 위기, 코로나 등 세계사에 유래 없는 혼란의 시기를 이겨낸 리더십이기 때문에 우리가 더 들여다 봐야 하는 것 같습니다.
② 메르켈의 리더십을 ‘무티 (엄마) 리더십’ 이라고 부른다고 합니다.
아이를 보살피며 잘못된 길로 빠지지 않도록 돕는 것처럼 다양한 위기 상황 속에서 국가와 국민이 위험하지 않도록 안전망 역할을 하며 비전을 심어줬다는 뜻이죠.
③ 합리적 / 실용적 리더십 : 주요 결정을 내릴 때 치열하게 토론과 논쟁을 통해 마지막 순간까지 고민합니다.
④ 중재와 협력을 통한 합의를 이끌어 내는 리더십 : EU의 주요 이슈들을 해결하기 위해 기다리고, 각국 정상들과 긴밀하게 소통하며 최종적으로 합의를 이끌어 냈습니다.
⑤ 사실과 자료에 근거한 리더십 : 현안에 대한 공부와 철저한 회의 준비를 통해 사실에 근거한 논리적인 대책 검토를 합니다.
⑥ 진정성과 신뢰의 리더십 : 과시욕과 말이 앞서는 사람을 곁에 두지 않고, 약속을 어기면 이에 대한 책임을 묻고, 철저하게 자기와 주변을 관리하는 원칙주의자 입니다.
⑦ 물론 이런 리더십 행동은 약점을 보이기도 했다고 합니다. 우유부단한 모습, 비전을 제시하지 못하고 수동적인 모습, 개혁의지가 부족했던 모습 등에 대해서 말이죠. 저는 한 사람이 모든 것을 가질 수는 없다고 생각합니다. 리더십 또한 강점이 있고, 약점이 있겠죠. 단지 자신에 대해서 객관적으로 인지하면 되지 않을까 합니다.
[어패럴 뉴스] A급 직원의 퇴사에는 이유가 있다
(한 문장) 평생 직장이라는 개념은 이제 사라진 것 같습니다. 이 상황속에서 A급 인재를 어떻게 관리해야 할까? 라는 질문에 대해 어떤 답을 찾으려고 하시나요?
① 이 글은 직원의 관점에서 바라본 퇴사 이유입니다. 경영자 입장에서는 ‘퇴사할 사람은 퇴사합니다.’ 라고 이야기 하시기도 하지만, 모든 직원들은 언젠가는 퇴사를 한다고 생각하는 것이 가장 심플하다고 저는 생각하거든요. 단, 함께 근무하는 그 시간을 어떻게 보내는가에 따라 성장도 성과도 성공도 달라진다고 생각하고요.
② 직원 개인은 스스로가 A급이 될 수 있도록 신뢰와 실력을 쌓아야 하고, 이를 통해 지속적으로 성과를 만들어 내야 합니다.
③ 반대로 회사와 경영진은 직원들이 A급이 될 수 있는 기회를 제공하고, 그 기회를 통해 A급으로 성장한 직원들에게 지속적으로 성장하고 성공할 수 있는 기회를 만들어 줘야 한다고 생각하고요.
④ 물론 조직의 문화와 사업 특성에 따라 그 기회가 제한될 수도 있지만, 그때는 미련없이 A급 직원이 더 크게 성장할 수 있도록 외부에서의 기회를 만들어 줘야 한다고 생각하고요.
스타트업을 시작하기 전에 몰랐던 것들, 이것들을 알았으면 좀 쉬웠을 것 같다..
(한 문장) 유호현 옥소폴리틱스 CEO의 블로그 입니다. 이기적 직원들이 만드는 최고의 회사의 저자이기도 하시죠. 기억에 남는 부분만 공유를 해본다면
① CEO의 역할.
비전수립을 해야 한다 / 대외적으로 프로덕트를 알리는 전도사가 되어야 한다 / 빈 곳을 찾아서 메꿔야 한다. 좋은 C레벨 인재들을 (COO, CTO, CBO, CMO…)를 모셔야 한다. / 투자자들과 끊임없이 소통해야 한다. / 프로덕트 개발 일은 최소한으로 해야 한다 / 힘든 부분은 다른 분들과 최대한 나눠야 한다.
② 대표가 전문성이 떨어지면 믿을 만한 사람을 모시고, 믿자 / 늘 농담하는 것은 중요하다, 웃는 분위기가 아니라 아이디어가 쉽게 나오기 때문이다.
③ 서로 존중하는 문화가 아니라, 서로 무시할 수 있는 문화를 만들어야 한다. 스타트업은 뻘소리, 설익은 의견들이 난무하는 곳이다.
④ 미션이 정말 중요, 제일 중요하다. 스타트업의 헌법, 대표도 미션과 안 맞는 소리하면 비판할 수 있어야 한다.
[스타트업PM 이직일기] 프로젝트의 첫 단추, 킥오프 준비하기
(한 문장) 성공하는 프로젝트를 위한 킥오프 미팅에 대해 이야기를 해줍니다.
① 협업과 프로젝트에서 가장 중요한 것은 무엇일까? 에 대해 질문하신다면 저는
1) 모두가 공유하는 공동의 목표
2) 명확한 평가 기준
3) 구체적인 역할 분배
4) 프로젝트 팀의 조직문화를 합의하는 것 이라고 생각합니다.
② 저자는 9가지에 대해서 킥오프 미팅에서 정리하면 좋다는 의견을 주시네요. 많이 동의가 됩니다.
1) 프로젝트 개요 및 배경 (Outline & Background)
2) 프로젝트 목표 (Objectives & Key Goals)
3) 주요 과업 (Scope)
4) 혜택 (Benefits)
5) 프로젝트 팀 (Project Team)
6) 운영 계획 (Operation Plan)
7) 결과물 (Deliverables)
8) 예산/비용 (Budget & Costs)
9) 레퍼런스 (Reference)
[Insight ② _ 조직문화]
[목멱칼럼] 김봉진 의장이 꼽은 "좋은 회사란"
(한 문장) 좋은 회사란? 창업자의 생각이 아닌, 직원들의 이야기에서 나온다고 합니다. 기사의 내용을 요약해 볼꼐요.
① 영어로 회사가 Company 입니다. Com(함께, together) + Pany(빵, Bread)이라는 단어가 합쳐진 이 단어는 ‘함께 빵을 먹는 사람’이라는 뜻이 있고, ‘친구’란 뜻도 있습니다.
직장인이라면 시간의 꽤 많은 부분을 회사에서 보냅니다. 그래서 직장 생활은 반드시 행복해야 합니다. 안 그러면 삶이 불행해지기 쉬우니까요.
② ‘배달의 민족’ 창업자인 김봉진 의장은 입사하려는 수많은 사람들에게 이 질문을 던졌습니다.
어떤 답이 나왔을까요? “본인이 즐겁게 일할 수 있는 회사” “소통이 잘 되는 회사” “일이 힘들어도 사람들이 좋은 회사” “성장의 느낌을 받을 수 있는 회사” 등 수많은 답들이 쏟아졌습니다. 김 의장은 그것을 모아서 공통점을 뽑아봤습니다.
‘성장, 비전, 소통, 존중’ : ‘소통이 잘되고, 존중 받으면서 일하고, 성장하는 비전 있는 회사”
③ 회사는 ‘높은 사람의 머리 속에서 나온 좋음’을 그대로 회사의 문화에 녹여내려고 합니다.
그러나 김 의장은 그렇게 하지 않았습니다. 그는 항상 말합니다.
“창업자와 직원들의 생각들은 다를 수 있습니다. 그 다름을 인정해야 좋은 회사를 만들 수 있습니다”라고. 그 다름을 찾아내기 위해 수도 없이 직원들에게 묻고 그들의 의견을 반영해 구성원들이 정말 좋아하는, 일하기 좋은 회사를 만들어냈습니다. 좋은 문화는 구성원들의 공감으로 부터 시작해야 합니다.
④ 좋은 ‘의사 결정 시스템’은 직원들의 말을 하찮게 여기지 않는 문화를 바탕으로 만들어집니다.
높은 분들의 기분에 의해 좌지우지되는 의사 결정 시스템에서 좋은 문화는 만들어지기 힘듭니다.
“직원들의 말을 하찮게 여기면 직원들의 능력은 하찮아진다”고 말이죠. 잘못된 직원을 뽑은 것이 아니라 말하지 못하게 입을 막고, 기를 펴지 못하게 하는 기업문화가 그 사람들의 능력을 떨어뜨리는 경우가 훨씬 많습니다. 아주 작고 하찮아 보이는 의견이라도 소중하게 들어주는 조직이 성장합니다구성원들은 자기들이 존중 받는다고 생각하니까요.
[CEO 심리학] 가족·친구와 즐거웠던 기억…스트레스 이겨내는 특효약
https://www.mk.co.kr/news/business/view/2021/09/907224/
(한 문장) 동기부여의 최고봉은 내가 지금 하고 있는 일 자체가 즐거울 때 입니다. 조직문화의 최고봉은?
① 정답은 없겠지만, 내가 일 하고 있는 곳에서 즐거웠던 추억들이 많이 있다면? 이지 않을까 합니다. 조직문화 또한 목적은 조직의 목표를 달성하는 것 입니다. 그런데 그런 목표를 달성하는 곳이 즐겁다면? 즐거운 사람들과 함께 한다면? 어떨까요?
② 저는 이 부분은 세대의 차이는 아니라고 생각합니다. 함께 일하는 동료들과 의미있는 관계를 쌓고 있는가? 그 의미있는 관계가 신뢰와 재미, 비전으로 연결되어 있다면 가장 좋겠지만 그것이 아니라도 함께 하는 사람들과 즐거운 추억들이 많이 있다면 좋은 문화를 만들어가는 회사가 될 수 있지 않을까? 하는 생각이 들었거든요.
③ 지금 조직 안에 의미있는 관계를 맺고 있는 동료가 있는지? 동료들과 함께 즐거운 추억들이 쌓여가고 있는지를 한번 돌아보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.
[특파원 시선] 또 터진 페이스북 스캔들이 보여주는 것
https://www.mk.co.kr/news/world/view/2021/09/915256/
(한 문장) 궁금해서 페이스 LIFE를 검색해 봤습니다. 그리고 찾은 페이스 북의 컬쳐는 Move Fast. Be Bold. Be Yourself. At Facebook, you’ll have the opportunity to work with great people, tackle big challenges and make a real impact, wherever you work—while being your unique, authentic self. 로 나오더라고요.
(출처 : https://www.facebook.com/careers)
① 제가 잘 못 찾은 것 일수도 있지만, 컬쳐 안에 일에 대한 부분만 강조되고 있었다고 할까요? 물론 다양성과 리더십, 혁신, 이익, 리모트 근무, 배테랑 이라는 키워드들도 있었지만요.
② 기사의 내용대로 페이스북과 인스타에서는 부정적인 영향을 끼치는 연구 결과들이 많이 있었다고 합니다. 하지만, 그 내용들은 외부로 공개되거나 내부의 의사결정에 전혀 영향을 끼치지 못했던 것이죠.
③ 조직문화는 회사의 모든 구성원들이 행동하고, 의사결정을 내리는 기준이 됩니다.
즉, 조직문화가 조직의 구성원들이 잘못된 의사결정을 내리는 것을 걸러준다는 의미이죠. 이 기준 안에 고객에게 긍정적인 영향을 끼친다는 내용이 포함되어 있다면 어떻게 될까요? 저도 궁금해 지네요.
美 ‘사무실 복귀' 직장인들…“사내 문화 달라졌다”
(한 문장) 펜데믹이 끝나고 사무실로 돌아가면 어떤 변화가 있을까요? 아니, 우리는 어떤 변화를 준비해야 할까요?
① 이 관점은 너무 중요한다고 생각합니다. 그만큼 펜데믹이 우리에게 준 영향이 컸기 때문이라고 생각하고요. 조직에 따라 이 관점을 어떻게 접근해야 하는지를 더 명확하게 준비해야 하지 않을까 생각해봅니다.
② 우선 펜데믹으로 인해 어떤 변화가 있었을까요? 가장 큰 것은 개인별 과업이 명확해 진 것이라고 생각합니다.
리모트 근무를 하기 위한 전제 조건이 바로 구체적인 개인 과업을 명료화 하는 것이거든요.
그리고 정보보안이 강력해 지겠죠. 어떤 기업은 정보보안을 해결하지 못해 리모트 근무와 학습을 하지 못한 경우도 있었거든요.
또 일과 삶을 구분하는 모습과 함께 반대로 동료들과 더욱 끈끈한 관계를 맺기 원하는 사람들이 생기고 있다고 생각합니다.
③ 이제 조직은 변화에 맞춰 우리에게 맞는 조직문화의 변화를 해야 합니다.
조직보다 개인을 더 중시하는 문화, 자율과 책임을 명확하게 정의하는 문화, 개인의 전문성과 실력을 더욱 중시하는 문화, 서로의 지식과 정보를 공유하고 자신의 지식과 경험을 공유하고 저장하는 문화에 대해서 말이죠.
[새로운 시도를 하고 있는 기업의 기사가 2개 올라왔네요.]
(한 문장) GGM의 다양한 시도가 궁금해 집니다.
이런 모습으로 비즈니스를 시작할 수 있었던 이유는 상호간의 ‘신뢰‘가 있기 때문이지 않을까 하고요. 회사, 지자체 그리고 직원간의 신뢰. 잘 됐으면 좋겠습니다.
① ▲적정임금 ▲적정노동시간 ▲협력업체 간 동반성장 ▲소통·투명경영 등
광주형 일자리의 4대 원칙에 기반해, 임금은 기존 완성차 업체의 절반 가량만 받고 광주시와 정부가 주거와 후생복지 등으로 나머지 절반을 지원한다. 누적 35만대 판매전까지는 노조를 결성하지 않고, 연차에 따라 받는 급여가 높아지지도 않는다.
② “당장 받는 돈이 적더라도 이익이 많이 나면 직원들에게 보상을 해준다고 회사가 약속했고, 다들 믿고 열심히 일하고 있다”며 “‘너 잘해’가 아니고 ‘우리 같이 잘하자’는 수평적인 분위기도 직원들이 만족해하는 부분”이라고 했다.
③ 163초로 지정된 작업 시간 안에 총 11가지의 부품을 조립한다.
그는 “내 손길이 닿은 자동차가 실제로 도로 위에서 달릴 거라 생각하니 뿌듯하다”며 “더 꼼꼼하게 작업할 것”이라고 했다.
④ GGM은 20·30대 직원 비율이 전체의 80%에 육박하는 ‘젊은 기업’이다.
기계를 조작해 차량에 도색하는 직원도, 카트를 몰아 부품을 운반하는 직원도 모두 2030세대다. 이들은 서로를 ‘매니저님’이라고 부른다. IT 기업이나 스타트업 업계에선 흔하지만, 기존 공장에선 사용되지 않았던 호칭이다. 김태성 GGM 인사팀장은 “우리만의 젊고 새로운 문화를 만들자는 의미에서 도입했다”고 말했다.
⑤ 내년에는 아예 성과에 따른 보상을 차등 지급하는 직능급을 도입한다는 계획이다.
강성 노조로 유명한 한국 자동차 업계에서는 유례 없는 실험을 하는 셈이다. 대신 직책이 오르거나 뛰어난 성과를 보여주면 그에 따른 보너스를 많이 받게 된다. GGM이 향후 자립에 성공하고 실적이 좋아질수록 노력한만큼 실제 수입도 늘어난다는 것이다.
⑥ “기존 완성차 산업에 노조 존재감이 크다는 건 잘 안다”면서도 “우리는 일단 회사가 잘되는 게 급선무이고, 노조는 그 후의 일”이라고 했다.
노동계 일각에서 나오는 ‘반값 일자리는 착취’라는 지적에 대해 회사 직원들은 “회사가 잘되면 그만큼 보상이 있을 거라 믿는 것”이라는 입장이다. GGM의 한 직원은 “임금을 똑같이 받는 게 공정이 아니라 노력한 만큼 보상받는 게 공정”이라며 “좋은 동기 부여라고 생각한다”고 했다.
노조도 연공서열도 없다… “월급은 실력순” 젊은 車회사의 반란
https://www.chosun.com/economy/auto/2021/09/18/HJCPIGT3VJHGBFXYB3QPW2L6GE/
[르포] ‘캐스퍼’ 만드는 GGM, 노조 없고 직원 80%가 2030… “수평적 문화에 만족”
작고도 큰 변화를 주기까지, 개발자로 직무전환, 그리고 3개월이 된 지금까지
(한 문장) 재무와 인사 부서에 있다가 ‘재미있을 것 같아서.’ 개발자로 직무를 전환하신 클레어 님의 브런치 글 입니다. 이 글을 보며 즐거움과 성장을 위해 과거의 성공경험을 버리고 직무를 전환한 열정에도 놀랐지만, 그런 모습을 인정해 주는 회사의 모습에서도 참 많은 것을 느끼게 하더라고요.
① 5년간의 재무업무, 그리고 중견 기업에서 동일한 스킬과 TOOL을 시용하며 해왔던 일들이 스타트업인 토스에 와서 새로운 지식과 스킬을 보며 다른 경험을 하며 충격을 받았다고 합니다. 기존에 일하던 방식이 아닌, 새로운 지식과 기술로 더 쉽게, 더 어려운 일도 척척 해내고, 새로운 결과물들을 만들어 내는 개발 직무를 보며 관심을 갖게 되었던 것이죠.
② 취미 삼아 코딩을 시작했고, 조금씩 실력이 늘면서 웹 / 앱 개발에 까지 관심을 갖게 되었던 것이죠. 그리고 비전공자이고 기초 지식도 부족했고, 회사를 다니면서 직무를 전환한 것이기에 평일 새벽과 주말의 모든 시간을 개발공부에 투자했다고도 하고요.
③ 이 글을 읽으며 느낀 것은 2가지 입니다.
하나는 개인의 성장을 위해 꿈과 비전을 쫓기 위해서는 어떻게 시작하고 노력해야 할까? 였습니다.
내가 하고 있는 일이 정답이 아닌, 다양한 관점에서 내 일을 돌아볼 수 있어야 한다는 것과 다른 사람들의 일에도 관심을 가지고 내가 일하는 방식의 변화를 이끌어 낼 수 있어야 한다는 것, 실행하고 도전하고 마지막으로 내가 하고 싶은 것이 있다면 다른 것을 포기해야 한다는 것이죠.
④ 또 하나는 조직입니다.
직무 전환을 할 수 있도록 한다는 것은 조직 입장에서는 많은 기회비용을 놓치게 되는 부분입니다. 지금까지 쌓아온 스킬과 경력을 포기하고, 새로운 스킬과 경력을 지금부터 쌓아야 하기 때문이죠. 5년, 10년차 경력직원이 다시 신입사원이 된다는 의미입니다. (물론 역량이 뛰어난 신입이겠지만요 ) 이는 개인의 성장과 비전을 중요하게 여기지 않는다면 허락되지 않을 기회이기도 하죠. 이런 문화를 갖게 된다면 어떤 조직이 될까? 하는 생각이 들어서 이 글을 공유하게 되었습니다.
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue]
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다. 지난 주는 쉽니다.
[Insight ④ _ 스타트업]
[단독] 플랫폼 때리기…세무 스타트업 '날벼락'
(한 문장) 비즈니스의 목적은 무엇일까요?
그것은 단 하나 ‘고객’에게 가치를 전달하면서 고객의 니즈를 채우거나 고객의 불편을 해소하는 것 입니다. 그렇다면 비즈니스를 위해 존재하는 법 또한 고객 관점에서 생각해 봐야 하지 않을까요?
정치 문제가 아닌, 고객의 문제로 접근하는 것이 필요하다고 생각합니다. 고객에게 가치를 제공하지 못하거나 고객에게 불편을 주는 비즈니스라면 법으로 통제해야 겠지만, 반대라면 법으로 더 보호를 해줘야 한다고 생각하거든요.
[Insight ⑤ _ 좋은 정보]
이번주에는 제가 좋은 정보를 찾지 못했습니다. 채용 정보, 학습 정보 등이 있다면 아래 공유해 주세요. 뉴스레터는 읽으시는 분들께 도움이 된다면 다음주에 공유 드리도록 하겠습니다.
[롱블랙 무료 이밴트]
지난주 공유 드렸던 데일리 지식공유 플랫폼인 롱블랙 사전 1개월 무료 가입이 27일 월요일 까지 입니다.
매일 매일 하나의 지식을 학습하는 습관을 만들고 싶으신 분은 한번 신청해 보시면 좋을 것 같아요~
탈잉 <월간 코드리뷰 > 신청
오는 10월 1일 개발자를 위한 라이브 클래스 <월간 코드리뷰> 진행한다고 합니다. 개발과 관련된 직무를 맡고 계시거나, 개발에 관심이 있는 분들께 도움이 될 듯 하네요. 개발자 생태계의 5인이 모여 개발자 성장과 관련된 주제로 발표를 한다고 합니다.
이커머스가 메타버스에 푹 빠졌다! 대세는 ‘메타커머스‘
(한 문장) 메타버스의 유래, 그리고 메타 + 이커머스라는 정의를 간략하게 이야기 해주네요. 한 기업의 사례이지만 그래도 읽어보면 나름의 학습이 되는 것 같습니다.
[Insight ⑥ _ 백코치 이야기]
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
코칭 리더십 _ 버티는 자가 승자 입니다.
코칭 리더십 _ CEO가 해야 할 일
[요즘 팀장은 이렇게 일합니다. 구입처]
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