구독자님 ~! 행복한 한 주 되세요.
오늘은 ‘나에 대해서‘ 라는 관점에 대해 주제로 뉴스레터를 정리해 봤습니다.
이번주 글들을 읽으면서 ‘나 다움‘에 대해 계속 생각하게 되었거든요. ‘구독자 다움’에 대해 생각해 보는 1주일이 되었으면 좋겠습니다.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]
1. 100의 생각 _ 구성원들에게 영향을 끼치는 것이 리더십이라면, 리더의 대화는 리더십의 표현 방법입니다.
① ‘어떤 리더가 되고 싶은가요? 아니 어떤 리더로 기억되고 싶은가요?‘
이 질문에 대한 답을 찾기 위해서는 미래가 아닌, 나의 과거를 돌아봐야 합니다. 내가 어떻게 행동하고 있었는지? 내가 어떤 말을 하고 있었는지?에 대해서요. 글에서 처럼 역량과 가능성을 갖춘 핵심인재에게 높은 과제를 부여하고 목표 관점에서 객관적인 평가와 솔직한 피드백을 하는 리더와 핵심인재가 잘 할 수 있는 과업과 레벨의 목표를 부여하고 지속해서 A평가를 주는 리더 중 누가 더 리더로서 어려움을 경험하고 있을까요? 그리고 누가 더 탁월한 리더를 양성할까요? ‘A급 인재에게도 피드백을 줘야 한다.’ 라는 글을 요즘 팀장에 기록한 적이 있습니다. 그들도 성장해야 하기 때문이죠.
② 제안해 준 글에서 이야기 하는 TED(Thought, Emotion, Desire) 의 피드백을 심플하게 정리하면 아래의 방법으로 대화를 이끌어 가는 것 입니다. 만약 핵심인재가 자신이 B를 맞은 상황을 동의하지 못할 경우에는 리더가 이렇게 피드백을 전달하는 것도 도움이 됩니다.
1) Thought (생각을 솔직하게 이야기하기)
: “지난 3~4년 동안 계속해서 좋은 성과를 만들었고, A 평가를 받은 것은 맞지만, 목표를 설정할 때 부터 반복해서 이야기 한 부분은 이제 혼자서 잘하는 것보다 더 높은 레벨의 결과와 영향을 줄 수 있도록 동료들의 결과에도 영향을 줄 수 있도록 방향을 잡았었지? 그런데 중간 중간에 피드백을 줬을 때도 개인의 과업은 여전히 잘하고 있지만, OO님이 자신의 시간, 지식, 경험을 동료들에게 여전히 사용하지 않고 있다고 생각해.”
2) Emotion (감정을 솔직하게 이야기하기)
: “목표를 설정할 때 OO님도 동료들에게 더 영향을 줄 수 있도록 하는 것에 대해서 동의 했었는데, 그에 맞는 행동이 연결되지 않았다는 것에 나도 조금은 안타까웠어. 이제는 개인이 아닌, 더 큰 영향을 만들어 내는 리더가 되기 위해 노력해야 하는 시점이니까.”
3) Desire (기대하는 모습을 솔직하게 이야기하기)
: “내가 OO님에게 기대하는 모습은 혼자서 일하는 것이 아니라, 다른 후배들과 동료들에게 자신이 가진 지식과 경험을 공유해주고, 그들의 성장을 도와주는 리더의 모습이야. 이 관점에서 OO님의 시간을 동료들에게 조금 더 사용해 주면 좋겠어. 그렇게 리더로 성장할 수 있게 말이지.”
③ 이때 리더에게 중요한 것은 ‘꼰대‘가 되지 않는 것입니다.
꼰대의 정의는 여러가지가 있지만, 개인적으로는 ‘상대의 의견을 중요하게 여기지 않고, 자신의 생각과 경험만을 정답이라고 이야기하는 것‘ 이라고 생각합니다. TED 관점에서 중요한 메시지를 전했다고 하더라도 더 중요한 것은 “and you?’ OO님은 이 관점에 대해 어떻게 생각해요? ” 라고 의견을 물어보는 것 입니다. 리더가 생각하는 것이 정답이 아니라, 내가 보지 못하고 알지 못하는 것이 있을 수도 있다는 것을 인정하고 팀원의 이야기를 묻는 것이죠.
④ 마지막으로 대화의 tip을 하나 더 공유한다면 바로 ‘대화를 하는 태도’ 입니다.
메라비언의 법칙에 따르면 소통 과정에서 상대방에게 느끼는 이미지의 55%는 시각적인 태도, 38%는 청각적인 언어에 해당하고 메시지의 내용은 7% 밖에 안된다는 것 입니다. 즉, 아무리 좋은 메시지를 전한다고 하더라도 리더의 태도와 목소리에서 느껴지는 감정이 부정적이라면 좋은 이미지를 심어주지 못한다는 것 입니다. 그래서 저는 경청의 태도를 중요하게 이야기 하죠.
⑤ 리더가 리더십을 발휘하는 가장 많은 방법은 바로 ‘대화‘ 입니다.
그런데 아무리 좋은 메시지, 선한 목적을 가지고 있다고 하더라도 말하는 태도가 부정적이라면 그 목적이 오해를 받을 수 밖에 없기 때문입니다. 리더십은 영향을 끼치는 것이고, 그 영향을 받아 행동하는 것은 구성원이거든요.
리더십은 리더의 행동입니다. 그리고 그 행동의 대부분은 대화에서 부터 나오죠. 이 관점에서 저는 리더십에서 ‘태도는 시작이다.’라고 이야기 하고 싶습니다.
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평가 결과가 불만인 팀원과의 대화가 어렵다면?!
2. 100의 생각 _ 정답은 없습니다. 그저 반복해서 우리가 가지고 있는 목적을 달성하기 위해 피드백하고, 피봇 (Pivot)하는 것이 성공을 경험하는 방법입니다.
① 지난 뉴스레터에서 한번 공유했었던 적이 있었던 에어비앤비 체스키 CEO의 기사와 마이리얼트립 이동건 대표의 기사가 같이 겹쳐 보였습니다. 조직을 이끌어 가는 리더의 모습은 어떠해야 할까? 위기 일 수도 있고, 성장하거나 성숙하고 있는 비즈니스 일 수도 있지만 중요한 것은 리더의 역할이라고 생각합니다. ‘조직이 성공할 수 있도록 비즈니스 모델을 만들어 가는 것.’ 이라고요.
② 체스키 CEO는
“지난해 우리는 8주 만에 사업의 80%를 잃었다”며 “구조 조정과 함께 회사를 바닥에서부터 새로 재건해야 했다”고 말했다. 먼저 종합 여행 플랫폼으로 발돋움하고자 팬데믹 이전에 추진하던 호텔, 럭셔리 숙박, 교통, 미디어 같은 사업을 중단하고, 주력 사업인 소형 주택 위주의 숙박 공유 사업에 집중하기로 했다. 비용 절감을 위해 회사 전체 인력의 4분의 1에 해당하는 1900명을 해고했고, 체스키 CEO를 포함한 임원들은 임금을 50~100% 삭감했다. 예정돼 있던 10억달러 규모의 마케팅도 전부 취소했다. 운영 자금이 부족해 11%라는 높은 이율로 돈을 빌려 쓰기도 했다. “위기 상황에서 가장 관리하기 어려웠던 건 제 심리 상태였어요. 상황이 보기보다 좋지 않았지만, 그렇다고 나쁘기만 한 것도 아니었어요. 리더로서 길을 제시하고, 희망을 잃지 않으려 노력했습니다.”
③ 마이리얼트립 이동건 CEO는
“마이리얼트립의 국내 여행 비중은 매출의 1%도 채 안 되는 수준이었다. 주력이 아닌 사업을 주력으로 끌어올려야 하니 당연히 문제가 있었다. ‘야놀자’ ‘여기어때’ 같은 강자들이 버티는 영역이다. 마이리얼트립은 해외여행으론 괜찮았지만, 국내 여행자들이 쓰는 애플리케이션(앱)은 아니었다. 그래서 국내 여행지 중 해외여행스러운 곳으로 집중한 것이 제주로 눈을 돌린 것이었다. 제주는 비행기 타고 가다 보니 하루만 묵고 돌아오는 곳이 아니다. 마이리얼트립의 해외여행 전략은 항공권을 최저가로 팔아 모객한 뒤, 이 데이터를 바탕으로 숙소나 액티비티(활동), 투어 등을 추천하는 것이다. 이걸 제주에선 쓸 수 있다고 판단했다. 2020년 5월에 제주에 처음으로 지사를 세우고, 현지 직원을 뽑고 상품을 개발했다. 지금은 전체 매출의 80%가 제주 여행에서 나오고 있다.”
④ 위기 뿐만이 아닙니다. 최근 현대자동차 그룹의 정의선 부회장은 회사의 내연 엔진 개발조직을 38년 만에 폐지하고, 전기차에 올인한다고 발표를 했습니다. 글로벌 차량 제조 기업 5위에 해당하는 자동차 회사를 만들어 온 성장의 축이고, 현재 현대자동차에서 가장 큰 비중을 차지하는 수익모델에서 더 이상 신차를 만들지 않겠다는 의지이기도 하죠. 현재 조직에서 가장 큰 수익원을 포기하고, 새로운 비즈니스 모델에 집중하겠다는 비즈니스 모델의 Pivoting을 선언한 것입니다.
⑤ 위기일 때도, 회사가 성장 중일 때도 리더의 시선은 항상 같은 곳을 향하고 있습니다.
과거나 현재가 아닌, 미래이죠. 위기 상황에서는 현재가 중요할 수 있습니다. 그것은 생존과 관련이 있으니까요. 하지만, 생존의 시기가 끝났을 때 리더의 시선은 미래를 향하고 있어야 합니다. 그리고 그 시점에 우리 회사의 모습이 아니라 고객의 모습을 바라보고 있어야 합니다. 내가 할 수 있는 것, 내가 이루고 싶은 것이 아니라 그 당시 고객이 원하는 것, 고객이 불편해 할 수 있는 것을 우리가 해결해 주는 제품과 서비스를 들고서요.
리더의 과업, CEO의 역할에 대해서
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[코로나 이겨낸 스타트업]③ 마이리얼트립 이동건 대표 “제주여행·랜선투어로 버텼다… 기술투자로 도약 준비”
우리가 망할 줄 알았죠? 에어비앤비 퍼펙트 부활시킨 역발상
[Insight ② _ 조직문화와 자기계발]
3. 100의 생각 _ 조직을 만들어 가는 과정은 Founder가 자신을 Awareness 하고, 같은 가치관을 가진 사람들을 모으는 과정입니다.
① 참 많은 생각을 하게 하는 글입니다.
2004년 7월 처음 직장 생활을 시작했고, 2019년 5월 첫번째 회사를 퇴사하고 6월에 2번째 회사에 입사했습니다. 하나는 강력한 조직문화를 무기로 중견 기업에서 대기업으로 성장했던 회사였고,다른 하나는 아이디어와 실행력 만으로 3년 만에 1500억 이상의 매출을 기록했던 스타트업에서 성공한 조직이었죠. 둘의 공통점은 회사가 Founder의 특징을 그대로 담은 조직문화를 강력하게 가지고 있었다는 것입니다.
② 두 기업의 공통점은 또 있습니다.
바로 자신과 비슷한 사람들을 초기에 끌어 모았다는 것이죠. 차이라고 한다면 전자의 기업은 신앙적인 가치관과 미래 꿈에 대한 같은 비전이었고, 후자는 성향적인 특징이었습니다. 둘 모두 founder를 닮았다는 것은 비슷하지만요. 그런데 운영에서는 조금 다른 모습을 보였습니다.
전자의 기업은 점점 더 founder의 색깔을 띄는 기업이 되었고, 조직이 커지고 사업과 사람들의 다양성이 복잡해 지면서 매뉴얼 화 되어 버렸다는 것이고, 후자의 기업은 founder가 자신의 강점을 살리고 약점을 보완하는 형태로 리더들을 채용했다는 것이죠. 어떤 기업이 더 좋은 기업일까? 아니 더 성장하고 오래 지속하는 기업이 될까?라는 질문에는 ‘시간이 흘러봐야 알 수 있을 것 같습니다.’ 라는 답 밖에는 못하겠습니다.
③ 누틸드의 글들은 참 읽으면 읽을수록 생각하게 하는 힘이 있는 것 같습니다. 이 글을 읽으면서 나라면 어떻게 조직을 구성하고 만들어 갈까? 에 대해 생각해 보고 적용할 수 있는 점들을 찾게 되었거든요. 아직은 가설이지만 저는 이렇게 조직을 만들어 갈 것 같습니다.
1) 내가 추구하는 가치를 더 명확하게 하고, 그 가치대로 생각하고, 글을 쓰고, 행동하면서 나를 점점 더 브랜딩 하려고 합니다.
그래서 매일 글쓰기와 1년에 2권을 책을 쓰는 것을 놓을 수 없을 것 같습니다. (참, 2번째 책은 3월 초, 3번째 책은 10~11월에 나올 예정입니다.)
2) 나와 비슷한 가치관을 가지고 있지만, 나와는 다른 분야의 사람들과 함께 반복되는 수다를 하려고 합니다.
이때 필요한 부분은 나와 엇비슷한 레벨의 사람들을 만나는 것이죠. 그래야 저도 주고, 그분들께 받을 수도 있거든요
3) 다른 하나는 나와 비슷한 가치관을 가지고, 나의 지식과 경험을 바탕으로 자신만의 지식과 경험을 만들어 가고자 하는 사람들에게 내 지식과 경험을 전해주고 싶습니다.
이때 필요한 사람들은 제 지식과 경험을 학습하고, 자신의 조직에서 활용하면서 자신만의 경험을 쌓을 수 있는 주니어 분들이 될거라 생각하고요.
4) 그리고 이 과정들을 반복하면서 함께 할 수 있는 사람들을 모으게 될 것 같습니다.
제 성향상 조직을 운영하는 것은 쉽지 않지만, 협업을 하는 것은 좋아하거든요. 그렇게 한 명 한 명이 모이게 되면 우리들의 그룹을 만들고, 우리들의 가치관과 비전을 만들게 될 겁니다.
5) 하나의 가치관을 공유하는 조직이 되지만, 모두가 다 그래야 하는 것은 아닙니다.
저는 방향이 같은 사람을 원하지 목적이 같은 사람을 원하지는 않습니다. 그저 같은 방향으로 걷고 뛰고 공부하는 사람들과 함께 하고 싶을 뿐이거든요. 그 과정에서 자신만의 목적을 찾아서 그 실행을 서로 응원하고 도와주고 공유하면 되는 거죠.
④ 제가 가진 가치관은 ‘성장’ 입니다. 그리고 그 성장을 위해 ‘내가 가진 지식과 경험을 공유할 수 있는 사람‘ 이어야 하고요. 내가 가진 것을 주는 만큼 그의 것도 공유된다면 그만큼 빠르고 깊이 있게 성장할 수 있다고 생각하거든요.
조직의 문화는 founder의 가치관에서 부터 시작합니다. 그리고 운영하면서 더 견고해 질 수도 있고, 반대편으로 pivot 할 수 도 있죠. 하지만 중요한 것은 바로 founder의 가치관이 조직문화의 뿌리가 되어야 한다는 것입니다. 그 조직이 처음 만들어진 이유와 목적은 바로 founder로 부터 시작이니까요.
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누틸드 다큐(1) 존재의 이유 & 함께할 동료 찾기 (조직을 만든다면 어떤 게 가장 먼저 필요할까?)
4. 100의 생각 _ One Team은 ‘강점과 약점이 공존‘ 하기도 하지만 서로의 ‘강점과 강점이 드러나는 곳’ 이기도 합니다.
① 어떤 팀이 가장 멋진 팀일까?
솔직히 상황과 구성원에 따라 모두 다르다고 생각했었습니다. 현재 팀이 처해진 상황과 팀에 소속되어 있는 구성원들이 같은 목적을 달성하는 것이 중요하니까요. 그런데 문득 백지에다 팀을 그린다면 어떤 팀을 만들어야 할까? 라는 생각을 이 영상을 보고 상상하게 되었습니다.
② 73호는 큰 무대에서 긴장을 자주 합니다.
첫번째 경연에서도 준비하는 시간에 기타를 치는 손을 떨기도 하고, 무대위에서 즐기는 모습을 보여주지는 못하죠. 그런데 70호는 전혀 떨지 않는 가수입니다. 그리고 이 강점을 73호에게 전하기 위해 준비하는 과정에서 긴장을 풀 수 있는 여유로운 모습과 자신감을 심어주는 행동을 반복합니다. 강점을 가진 동료가 약점을 가진 동료를 케어하는 것이죠. 그런데 심사 결과를 듣다 보니 새롭게 알게 된 부분이 있었습니다. 너무 다른 두 사람이 노래하는 과정에서는 누군가에게 맞추고 양보하는 것이 아니라, 서로가 가진 고유한 강점과 특징을 내뿜었다는 것이죠. 그 심사평을 듣고나서 이 노래를 10번 정도 듣게 되었습니다. 그리고 제가 느낀 것은 이 곡을 한 명 한 명 따로 들어봐도 좋겠다는 것 이었습니다. 서로가 가진 강점을 같은 일에 투입할 수 있다면? 누군가가 양보하는 것이 아니라 서로가 가진 다른 강점을 인정하고 공유한다면 어떤 팀이 될까? 에 대해서요.
③ 사람들마다 자신이 기대하고, 원하는 조직문화가 있습니다.
저는 ‘자신이 가진 지식과 경험을 공유하는 조직이고, 스스로 성장하기 위해서 전문적인 영역 뿐만이 아니라 함께 일하는 다른 동료들의 전문성에 대해서도 관심 갖는 조직’입니다. 스스로 일을 찾아서 실행하고, 자신의 과정과 결과를 공유하면서 동료들 또한 성장하고 성공하도록 돕는 조직이죠. 만약 제가 조직을 구성하게 된다면 이런 조직을 만들어 가지 않을까? 하거든요.
④ 많은 사람들이 현재 우리의 모습 (상황과 사람)에 맞는 조직문화를 만들려고 합니다.
‘저희 회사 상황에 맞는 가장 좋은 조직문화는 무엇일까요?’ 라는 질문으로 말이죠. 그런데 이렇게 한번 생각해 보면 어떨까요? ‘우리의 현실을 반영하는 것이 아니라, 우리가 가장 이상적으로 생각하는 조직문화는 무엇일까?’ 라는 질문에서 부터 조직문화를 만들어 가는 것 말입니다.
조직문화는 현재 우리의 모습에서 시작하는 것이 아니라, 우리 회사의 특징을 담은 가장 이상적인 모습에서 부터 시작합니다.
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싱어게인 2, 이것도 능력 70호X73호 깐부 '일곱 색깔 무지개'
5. 100의 생각 _ 일의 의미와 영향은 내가 좋아하는 일보다 잘하는 일에 맞춰집니다.
① 내가 하고 있는 일은 어떤 의미를 가지고 있을까요?
구글의 아리스토텔레스 프로젝트의 결과 최고의 퍼포먼스를 만들어가는 팀의 공통적인 특징 5가지 중에 가장 베이스가 되는 2가지는 ‘일의 영향’과 ‘일의 의미’입니다. 내가 하고 있는 일이 동료, 팀, 회사 그리고 고객과 사회에 어떤 영향을 주는지 이해하고 있는 구성원이 많을 수록 높은 퍼포먼스를 낸다는 것과 내가 하고 있는 일의 가치를 이해하고 있는 구성원이 많아야 한다는 것이죠. 실한 기업의 리더들은 자신들의 회사가 하는 일이 ‘사회에 끼치는 영향‘이 일을 몰입하게 하는 가장 큰 이유라고 이야기 했다고 하고, 어떤 기업의 구성원들은 자신들이 그저 돈을 버는 일을 하고 있다고 이야기 합니다. 과연 어떤 기업이 일에 몰입하고, 구성원들이 스스로 성장하기 위해 노력하고, 상품과 서비스 그리고 고객을 위해 조직을 지속적으로 성장시킬까요?
② Blankcorp에서 근무 할 때 제 명함과 사무실 모니터에 하얀색 펜으로 ‘blanker의 성장을 돕는 coach’ 라고 적어 두고 일 했었습니다.
조금은 낯간지러운 표현이지만, 나 스스로 내 일이 누구에게 어떤 영향을 주는지 의미를 부여하지 않으면 내가 내 일에 집중하지 못한다고 생각 했었기 때문입니다. 직장 생활을 처음 했었던 시절부터 회사와 여러 선배들에게 배웠던 가치이고, 독립해서 그로플 (Growple)이라는 이름으로 활동하고 있는 지금도 동일하죠. 이제는 누군가의 성장을 돕는 사람이라고 이야기 하지 않아도 됩니다. 명함에 Growing People’s라고 적혀 있으니까요.
③ 돈을 벌기 위해 일하는 것은 생존을 위해서 중요한 부분입니다.
하지만, 우리가 돈을 넘어서는 일의 영향과 의미를 찾아낼 수 있다면 더 일에 몰입할 수 있지 않을까요? 또 하나 일을 넘어서는 나의 존재와 내가 일을 하는 의미를 스스로 다른 사람들에게 이야기 할 수 있다면 내가 하고 있는 일에 더 소명을 가지고, 가치를 부여하지 않을까요?
④ ‘놀면 뭐하니’ 프로그램에서는 많은 음원들을 생산해 냅니다.
굿즈를 생산해서 판매를 하기도 하죠. 인기가 높으면 높을 수록 매출은 올라갈 수 밖에는 없는 비즈니스 모델이지만 공영 방송사에서 일하는 사람들에게 매출과 시청률을 끌어 올려야 하는 가치를 부여하는 방법 중 하나로 ‘기부’라는 방법으로 적용했습니다. (2021년 17억 기부) 무한도전 때 부터 김태호 PD가 활용하던 방법이었습니다. 음원이 잘 되면, 굿즈가 잘 팔리면, 시청률이 올라가면 그것 뿐만이 아니라 우리가 돕고 싶은 사람들에게 조금이라도 더 기부를 늘릴 수 있는 일이 되는 것이죠.
⑤ 국내 최고의 어린이 재단은 자신들의 애뉴얼 리포트(annual report)에 기부액 (매출)과 비용 뿐만이 아니라, 우리가 얼마나 많은 아이들을 지원하고, 그들의 삶을 변화시켜 주기 위해 노력하고 있는지를 보여줄 수 있는 수치를 넣고 직원들과 소통을 하고 있습니다.
기부액 만을 목표로 하는 것이 아니라, 직원들의 노력과 결과가 얼마나 많은 아이들에게 영향을 주고 있는지를 공유하는 것이죠. 만약 2021년 300만명의 아이들을 후원했는데, 우리의 일과 결과가 2022년 500만명의 아이들에게 행복을 줄 수 있다면 그 가치를 믿고 따르는 직원들은 어떻게 일을 할까요?
‘내가 하고 있는 일들이 어떤 의미와 영향을 갖고 있나요?’ 이 질문에 대해 나 그리고 우리 팀의 동료들이 함께 생각해 보는 2022년이 되었으면 좋겠습니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
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'저는 ooo을 성장시키는 coach 입니다.'
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