구독자님 ~!
209번째 뉴스레터 관점은 “자신의 노하우를 공유하는 사람들 “ 입니다.
‘종화님. 공부 좀 그만하세요.’ ‘책을 읽고, 학습을 하고 나서 ppt로 정리한 내용을 공유해 주셔서 감사합니다.’ 전 직장에 다닐 때 peer review에서 받았던 메시지였습니다. 전 직장에서도 그랬습니다. 2011년 리더십에 대한 갈증을 느껴 내돈 내산으로 코칭 교육을 받았고, 코칭 자격증을 따고 나서 그룹 전체 HR 담당자들에게 메일을 보내 ‘코칭을 배웠는데, 함께 공부하고 싶은 사람‘들을 모아 저녁 시간에 스터디를 했었고, 퇴사를 하기 직전 회사 내에서 스터디 모임 4개를 운영하고 있었더라고요. 대부분 제가 가지고 있었던 다양한 지식과 경험, 매뉴얼을 공유해 주는 시간이었고, 고민을 가지고 있었던 동료들과 그룹 코칭을 하고 있었습니다.
‘남 주려고 배우는 사람’ 내가 알고 있는 지식, 도구 그리고 노하우를 공유하는 사람들은 무슨 특징을 가지고 있을까요? 오늘 뉴스레터는 그것을 공유해 보려고 합니다.
◆ 성장하는 사람이 노하우를 공유합니다.
① Teaching 리더십의 핵심
"Teaching"의 어원은 고대 영어 단어 tǣcan에서 유래했으며, 이는 "가르치다" 또는 "지시하다"라는 의미를 가졌다고 합니다. 이 단어는 다시 고대 게르만어 계통의 taikijan이라는 말에서 유래되었고, 이는 "지적하다" 또는 "가르치다"의 뜻을 포함하고 있었습니다. 어원적 배경을 보면, '가르침'이 단순한 지식 전달을 넘어 가르치는 사람이 학습자의 몰입을 이끌어 내는 것까지 포함되죠.
효과적인 티칭 방법으로는 설명식 수업 (Expository Teaching)이 있습니다. 가르치는 사람이 주도하여 지식과정보를 전달하는 방식으로, 가르치는 사람의 지식과 경험이 더 뛰어나다는 전제로 개념과 내용, 방법등을 설명하는 방식입니다.
두번째 방식은 메뉴얼 (Menual)입니다. 메뉴얼은 A~Z까지 알려주는 도구이며 티칭 이후 학습자가 배운 것을 그대로 실행할 수 있도록 돕습니다. 모든 학습 방법에는 장단점이 있는데 메뉴얼도 그렇습니다. 메뉴얼을 통해 초보자도 1-2레벨까지 일하는 속도와 능력치를 빠르게 끌어올려주지만 반대로 메뉴얼을 벗어나는 실행을 생각하지 못한다는 약점이 있죠.
리더가 가르치는 티칭을 사용할 때 가장 큰 핵심은 메뉴얼을 만드는 것입니다. 매뉴얼은 따라하기의 기본입니다. 초보자도 쉽게 따라하기를 하기 위해서는 왜 이것을 해야 하는지? 어떻게 하고 있는지? 어떻게 하면 안 되는지?를 알려주는 것이고, 다양한 레퍼런스를 공유해 주는 것입니다. 티칭이 필요한 사람은 신입사원입니다. 그리고 경력자 중에서도 과업을 새롭게 시도하는 사람이 이에 해당합니다.
메뉴얼을 통해 업무 방식을 트레이닝 받는 인원이 새로운 시도를 할 수 있도록 돕는 방법도 있습니다. 메뉴얼를 벗어나는 방법을 찾을 수 있도록 돕는 것입니다. 즉 메뉴얼로 일을 하는 구성원에게 '사용하면서 지속해서 버전업을 할 수 있는 방법을 찾아 다음 동료에게 전승하라' 라는 과업을 주는 것이죠.
학습을 함께 고민 팀에서 2명의 신규 경력직이 입사했습니다. 팀장은 두 명에게 처음으로 온보딩을 진행하며 팀의 일하는 방식, 히스토리 등의 메뉴얼을 만들었습니다. 그리고 과제를 주었죠. "3개월 동안 온보딩을 받는 메뉴얼을 6개월 후 새롭게 입사하는 신규 직원들에게 두 분이 가르치시도록 할거에요. 메뉴얼 온보딩을 받으며 A가 더 추가되면 좋겠다. B를 이렇게 수정하면 좋겠다. C는 없어도 되겠다.를 찾아서 메뉴얼을 본인들이 가르칠 수 있도록 자신의 것으로 만드세요.“ 이 두 명 중 한 명은 3년 후 그 팀의 팀장이 되었고 다른 한 명은 다른 팀의 팀장이 되었습니다.
Teaching
② 멘토링 리더십의 핵심
많은 조직에서 멘토와 멘티를 연결해서 후배와 신입사원을 성장시키는 프로그램을 운영합니다. 저 또한 멘토였던 적이 있었고, 지금은 몇 몇 기업의 임원 멘토단을 도와 드리거나, 멘토링을 조금 더 활발하게 운영할 수 있는 방법들을 공유해 드리기도 합니다.
멘토링이란 ‘풍부한 경험과 지혜를 겸비한 신뢰할 수 있는 사람이 원온원으로 지도와 조언을 하는 것’을 의미합니다. 이때 풍부한 경험과 지혜를 겸비한 가르치는 사람이 멘토, 배우는 사람을 멘티라고 합니다. 과거 트로이 전쟁 때 그리스 연합국에 소속돼 있던 ‘이타카’ 국가의 왕인 오디세우스가 전쟁에 나가면서 자신의 어린 아들인 텔레마코스를 친구인 ‘멘토’에게 맡겼습니다. 그가 친구이자 왕의 아들을 친아들처럼 정성을 다해 훈육해서 다음 왕이 될 준비를 하도록 가르쳤다는 것에서 유래한 단어입니다. 즉 경험이 많은 사람이 적은 사람을 성장시키는 하나의 방법으로 인지하게 되었죠. 여기서 멘토는 ‘누군가를 성장시키는 사람’이고, 멘토링은 ‘성장을 돕는 활동’, 멘티는 ‘성장하고자 멘토에게 양성을 받고 있는 사람’이라는 의미입니다. 즉 멘토링의 목적은 ‘멘토가 멘티의 성장과 성공을 돕는 일대일 지식 전수 방법’이라고 할 수 있습니다.
멘토링은 현대 사회에서는 직장과 같은 조직이나 학교에서 주로 사용되며 초보자가 먼저 경험한 선배에게 경험과 노하우를 배우 거나, 본인의 업무나 학습에서 해결하지 못하는 문제를 함께 공유하고 고민하며 대안을 찾아가는 과정을 일컫는 표현으로 사용됩니 다. 조직의 멘토링 효과에 대한 데이터도 다양한데, 에드 마이클스 의 『인재전쟁』을 보면 멘토링의 효과를 크게 세 가지로 소개합니다. “조직에서 매우 유용한 멘토링을 경험했다” 라고 답변한 멘티들의 효능을 살펴보니 구성원들은 “업무에 최선을 다하게 되었다(95%), 회사를 그만두지 않게 되었고, 회사에서의 내 성공에 도움이 되었다(88%) 삶이 바뀌었다(50%)”라고 이야기합니다. 멘토링도 잘만 사 용하면 좋은 리더십 방법이 될 수 있다는 것을 보여주는 근거라고 할 수 있습니다.
그런데 우리는 멘토의 역할을 좁은 영역에서 사용하곤 합니다. 일반적인 기업에서는 신입사원이 입사했을 때 적응을 위한 온보딩 Onboarding(회사에 새로 들어온 인재가 새로운 직무와 환경에 빠르고 편안하게 적응할 수 있도록 돕는 HR과 조직문화 프로그램)이나 처음 팀장이 되었을 때 리더십의 부족을 채우기 위해 선임 팀장을 멘토로 선정하는 등의 역할로 멘토링이 사용되고 있습니다.
반면 멘토링을 잘 활용하는 기업도 있는데, S사 같은 대기업의 경우에는 임원으로 성장할 가능성이 있는 핵심인재들을 대리나 과장 때부터 발굴해서 임원과 멘토링을 매칭하고 있습니다. E사의 경우는 대리급 직원들이 과장 이상으로 승진하기 위해서는 6개월에서 1년 이상 HR과 협업으로 후임자를 선택하고 매칭해서 선배의 지식과 경험, 커리큘럼을 전수하기도 합니다. L사의 경우에는 직책을 가 지지 않은 시니어 선배와 주니어 후배를 매칭하여 경험을 전수하는 제도를 운영하며 시니어 선배들에게는 콘텐츠를 남겨 더 많은 기여를 할 수 있도록 합니다.
제가 생각하는 멘토링의 핵심은 3가지입니다.
첫번째는 ‘누가 멘토가 되는가?’ 이죠. 신수정 대표님의 글에서와 같이 동일한 기술과 기업을 누가 가르치느냐에 따라 그 효과는 달라질 수 밖에는 없습니다. 제가 주로 하는 표현은 ‘메시지보다 메신저가 더 중요하다.’ 라는 말과 비슷하죠. 그럼 조직에서는 누가 멘토가 되어야 할까요? 전문성이 탁월한 직원, 성과가 높은 직원이 아닌 ‘일상에서 성숙한 모습을 보이는 인원‘ 이 더 멘토에 적합합니다. 물론 일정 수준 이상의 전문성은 필요하겠죠.
두번째는 ‘주도권을 누가 가지고 있는가?’ 입니다. 주도권을 멘토가 갖게 되면 멘티는 가르쳐 주는 대로 학습을 할 수 밖에는 없게 됩니다. 이때 우리는 멘토를 꼰대와 라떼라고 부르게 됩니다. 특히, 요즘 시대가 더 그렇죠. 그래서 수많은 선배들이 ‘조언과 피드백을 회피하려고 하죠. 그런데 이때 주도권을 멘티에게 주는 가장 쉬운 방법이 하나 있는데요. 그것은 ‘멘티가 자신의 고민을 이야기 하는 것‘ 입니다. 즉, 현재 업무를 하면서 가지게 된 고민이나 사람들과의 관계적인 고민을 먼저 공유하게 되면 멘토는 자신이 알고 있는 수많은 지식과 경험들을 편하게 전해줄 수 있게 되겠죠.
마지막 세번째는 ‘선택권이 누구에게 있는가?’ 입니다. 만약 멘토가 주도적으로 가르치게 되면 멘티는 배운 것을 그대로 실행해야 합니다. 멘티의 의견보다 멘토의 지식이 더 중요하거든요. 그런데 ‘오늘 내가 알려준 것 중에서 적용해 볼 수 있는 방법이 있을까? 더 좋은 방법이 있다면 그것으로 해도 좋을 것 같아.’ 라고 말하며 멘티에서 고민을 해결하기 위해 적용할 방법을 스스로 선택하게 하는 것이죠. 멘토의 역할을 ‘멘티가 더 좋은 방법을 찾을 수 있도록 함께 토론하는 사람＇으로 재정의하는 것이죠.
치료자 효과– (신수정님 페이스북)
③ 책을 읽는 이유
사람들마다 책을 읽는 다양한 이유가 있습니다. 활자가 좋아서 책을 읽는 사람, 책을 통해서 편안함을 느끼고 싶은 사람도 있고, 시간을 보내는 좋은 도구로 활용하는 사람도 있습니다. 제가 책을 읽는 이유는 ‘내 일과 삶에 적용할 것을 찾기 위해서’ 이죠. 그러다 보니 나만의 책 읽는 방법이 생기게 되었고, 읽었던 책의 내용 중 일부는 코칭 / 멘토링 / 강의를 할 때 공유해 드리곤 합니다. 가끔 ‘OOO 책의 A 부분으로 보시면 도움이 되실 거에요’ 라고 구체적인 제안을 드리기도 합니다.
저는 2종류의 책을 읽습니다. 하나는 내가 배워야 할 책이고, 다른 하나는 편하게 읽을 책입니다. 편하게 읽는 책은 집중되지 않는 환경에서 시간을 보내기 위한 책입니다. 하지만, 내가 배워야 할 책은 '메모할 수 있는 책상이 있는 곳'과 '집중할 수 있는 환경'이라는 조건이 충족될 때만 읽는 편이죠. 이유는 간단합니다. 책을 읽으면서 책 앞뒤의 빈 공간에 요약을 하기 때문입니다. 이때 3가지를 기록합니다.
1) 페이지
2) 키워드
3) 간단한 내용
이렇게 메모를 하며 책을 읽게 되면 한 권의 책을 읽는데 짧게는 7~8시간, 길게는 20시간 가까이 소모가 됩니다. 하지만, 그만큼 많은 내용을 내 기억속에 저장해 둘 수 있고, 언제든지 표지만 보고서 내가 중요하게 여겼던 부분을 찾아볼 수 있어서 도움이 되더라고요.
제가 책을 읽는 이유는 '재미 있어서가 아닌, 관점을 확장하고 이전과는 다른 액션 플랜을 찾는 것' 이기 때문입니다. 그리고 이렇게 찾아 놓은 인사이트들은 누군가에게 공유하기도 제가 다시 찾아보며 적용점을 찾기도 하죠.
책을 읽는 방법
④ 누가 자신의 노하우를 공유하나요?
조직에서 자신의 노하우를 알려주는 선배들은 5가지의 행동 특징을 보입니다.
1) 암묵지를 알려준다.
암묵지란? 심플하게 겉으로 드러난 원리, 이론, 개념이 아닌 실제 그 일을 했던 경험자들만이 알 수 있는 노하우를 뜻 합니다. 즉, 나만의 노하우, 나의 성공 사례와 실패 사례 그리고 그것을 통해서 깨달은 것을 알려준다는 의미입니다.
2) 인정 / 격려 / 칭찬을 해준다.
중요한 것은 성과와 결과를 칭찬해 주는 것이 아닙니다. 후배들이 성장하기 위해서 작은 변화와 노력을 하고 있다면, 그것을 기억해서 인정 / 격려 / 칭찬해 준다는 의미 입니다.
3) 명확하게 교정적 피드백 해준다.
후배에게 기대값보다 낮은 결과물, 일하는 방식, 지적 수준, 태도 등의 부족한 부분을 구체적으로 알려주고, 이를 어떻게 개선할 수 있을지에 대해 함께 고민하고, 변화하고 성장 할 수 있도록 지원해 준다는 의미입니다.
4) 후배가 아닌, 경쟁자도 아닌, 같은 팀으로 인정해 준다.
후배를 후배가 아닌, 같은 직장인으로 같은 팀의 일원으로 인정해 줍니다.
5) 스스로 성장하는 모습을 보여준다.
마지막은 롤 모델로서 선배 스스로가 성장하고, 인정받는 모습을 보여준다는 것 입니다. 롤 모델 선배들은 스스로 학습하고 배우고 피드백을 통해 성장하는 욕구와 함께 성장하려는 태도 그리고 성장하는 모습을 보여줍니다. 그리고 실제 성과를 내고, 그에 맞는 태도를 보여주고, 회사에서든 리더에게든 인정받는 모습을 보여 줍니다. 개인적으로 5번에 대해 자신이 있기 때문에 1~4번을 스스럼 없이 할 수 있다고 생각합니다.
내가 성장할 자신이 없는데, 다를 사람에게 나의 지식과 암묵지를 공유하고 가르쳐줄 수 있을까요? 인정 / 칭찬 등의 지지적 피드백과 성장하고 성공할 수 있는 교정적 피드백을 해줄 수 있을까요? 바빠 죽겠는데? 그들이 성장하면 선배의 경쟁자가 될텐데요?
내 주변에 어떤 선배님이 계신가요? 아니 이제는 어떤 동료가 있나요? 라고 물어봐야 할 것 같습니다.
선배의 자격 _ 선배가 후배에게 롤 모델로 인정 받으려면...
⑤ 백코치의 노하우 공유 방법
1) 저는 기업과 리더분들의 성장과 성공을 위해 코칭, 강의, 워크샵을 합니다. 그 과정에서 제가 가진 모든 것을 꺼내 놓으려고 하죠.
2) 그 뿐 아니라 멘토링도 합니다. 개인적으로 제게 연락을 주시는 분들이 계시거든요. 리더도 있고, 주니어도 있고, HR 담당자 분들도 있죠. 심지어 저와 같은 일을 하시는 강사와 코치님도 계십니다. 그분들과 커피를 마시고, 식사를 하며 그분들의 고민을 함께 토론합니다. 그리고 제가 드릴 수 있는 지식과 경험을 모두 공유하죠. 기업에서는 비용을 받지만, 개인에게는 비용을 받지는 않습니다. 그저 제 시간과 제가 가능한 장소만 맞춰 주시면 되죠.
3) 글과 영상을 통해 제가 가진 것을 공유합니다. 9월 23일 ~ 26일까지 4일 동안 EBS EBR 프로그램에 출연해서 팀장 커뮤니케이션 스킬 줄 피드백과 원온원에 대한 저만의 관점을 공유합니다. 어패럴뉴스에도 매월 1편, HR INSIGHT에도 1년에 3번 정도 기고를 합니다. 그리고 1년에 2권의 책을 출간하고 있습니다.
4) 매월 트레바리 북클럽을 통해 수많은 토론과 공유를 하고 있고,
5) 올해부터 원티드와 함께 HR 담당자분들의 커리어 브랜딩을 위한 시간을 함께 하고 있습니다.
6) 제가 추천사를 쓰거나 책의 출간과 편집에 도움을 드린 분도 10명이 넘어가고 있습니다.
왜? 제가 가진 것을 공유하고 있을까요? 간단합니다. 그렇게 해야 내가 더 많은 것을 배울 수 있다는 것을 알고, 그렇게 해야 내 말과 글의 영향력이 더 커진다는 것을 알기 때문이죠. 내가 맞다고 생각하는 부분이 더 많이 알려지길 원하는 마음이기도 하고, 그 일이 나에게 주어진 소명이라는 것을 알기 때문입니다.
여러분은 어떻게 자신의 노하우를 정리하고 공유하고 계신가요? 저는 이 계획이 여러분의 커리어의 한 축을 담당했으면 좋겠다고 생각합니다. 나 자신을 위해서 말이죠.
EBS EBR 방송 (9월 23일 ~ 26일) _ 백종화의 <요즘 팀장을 위한 커뮤니케이션 스킬>
<방송 편성>
EBS 2, 23일 / 24일 / 25일 / 26일, 23:00분
EBS 1, 24일 / 25일 / 26일 / 27일, 00:40분
[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]
혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 원온원이 종료 후 리더, 구성원 각각 어떤 감정을 느끼면 성공적이라고 할 수 있을까요?
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
너무 좋은 질문이라서 잠시 생각을 해봤습니다. 원온원은 목적을 가진 대화입니다. 그렇기에 그 목적에 따라 조금은 다를 수 있을 것 같다는 생각을 하게 되네요.
대신 공통적인 감정이라고 생각해보니 아래 3가지가 떠올랐습니다.
리더와 팀원 공통으로 “무엇인가 새로운 것을 알게 되었다.” “더 깊이 있는 정보를 얻을 수 있었다.”
팀원 관점에서는 “내가 지지 / 응원 / 격려 / 위로 받고 있구나.” 이지 않을까 합니다.
제가 생각하는 성공적인 원온원은 “다음 실행하기 위해 행동이 원온원 대화를 통해 구체화 되었다.”라고 생각합니다.
잘하고 있는 행동일 수도 있고, 새로운 행동일 수도 있는데요. 행동의 변화를 돕고 그 행동의 변화가 유지되도록 돕는 것이 원온원의 근본적인 부분이라고 생각하거든요.
그래서 원온원을 통한 감정도 중요하지만, 서로가 행동의 변화를 확인하고, 그 과정과 결과 속에서 결과의 변화까지 확인할 수 있다면 더 좋을 것 같다는 생각을 하게 되네요.
댓글
의견을 남겨주세요