벌써 7월의 마지막 주 입니다. 이렇게 시간이 빠를 줄은 몰랐네요.
문득 지난주 21년 1월에 세웠던 계획을 다시 돌아보고 중간 피드백을 해봤습니다. (참고로 피드백 내용과 도구는 INSIGHT 6 백코치 이야기 글에 있습니다)
그리고 내가 세웠던 목표 중에 진척도가 잘 나가고 있는 부분과 그렇지 못한 부분을 찾을 수 있었죠.
하반기에는 제 시간 사용이 조금은 달라지게 될 것 같습니다. 독립한지 이제 5개월 차에 접어들고 있는데, 올해 꼭 이루고 싶은 것들이 있었는데, 그것을 이루기 위해 제가 시간을 많이 사용하고 있지 않았다는 것을 피드백을 통해서 알게 되었거든요.
21년 세웠던 계획을 이번주에 한번 피드백 해보시는 것은 어떨까요?
아직 우리에게는 8~12월, 5개월이 남았잖아요 ~ 그 5개월의 시간 사용을 다르게 가져갈 수 있는 피드백 시간이 필요한 이번주 입니다.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]__________
따뜻한 리더십... 나에겐 왜 '슬의생' 채송화 같은 선배가 없을까
(한 문장) 슬기로운 의사생활을 보며 느낀 것은 주인공인 교수 개인의 리더십이 아닌, 5명의 팀이었습니다.
① 그룹에서 조금? 빠르게 팀장의 자리를 맡게 되었습니다. 그것도 그룹 인재개발팀장이었죠. 04년 입사해서 08년에 맡았으니… 물론 실장님의 퇴사로 인한 공석이었지만, 2년 가까이 그 역할을 감당해야 했었습니다. 그리고 그 이후로 지금까지는 리더의 위치에서 일을 했고요. 당시에 제 리더십은 엉망이었습니다. 처음 팀장이 되었고, 주변에 나에게 알려주는 선배가 없었거든요. 하지만 지금 돌아보니 이런 생각이 떠올랐습니다. ‘나와 같은 고민을 해주고, 서로에게 자신의 리더십을 보여주고 피드백 주는 슬의생의 친구들 같은 리더들이 옆에 있었으면 어땠을까?’ 라고요.
② 팀장이 된다는 것, 리더가 된다는 것은 정말 어려운 일 입니다. 이유는 2가지 입니다. 하나는 내 고민을 누군가에게 속시원하게 이야기 하고, 조언을 구하기 어렵다는 것 입니다. 사람에 대한 이야기이기 때문에 조심스럽고, 그 고민이 팀원을 못난 사람으로 낙인 찍히게 할까봐 조심스럽기도 합니다. 그리고 내가 팀원들을 잘 관리하고, 케어하지 못한다는 것을 드러내고 싶지도 않고요.
③ 두번째는 팀장에게 솔직하게 이야기 해주는 사람들이 많이 없다는 것이죠. 팀장도 인간인지라 객관적이지 못합니다. 그래서 주변에서 솔직한 피드백을 받으며 자신의 행동을 객관적인 관점에서 돌아보는 것이 필요합니다. 그런데 팀원일 때 친했던 동료는 팀장이 된 이후로 나를 멀리하거나 서먹해 지게 됩니다. 이유는 팀장이 동료로서 함께 고민을 나누는 사람이 아닌, 나를 평가하는 위치에 갔기 때문이죠.
④ 리더십에 대해서 이야기 하고, 코칭을 하고, 요즘 팀장의 리더십이라는 주제로 책을 쓰면서 깨달은 것은 ‘지금 시대의 리더들은 정말 정말 힘들겠다. 그들의 주변에 함께 리더십을 고민하고, 리더가 아닌 한 사람으로서 편한 모습을 보여주고, 망가지기도 하고, 서로에게 솔직하게 피드백을 주고 받을 수 있는 동료 팀장들이 있으면 얼마나 좋을까?’ 라는 생각입니다. 팀장 스스로, 아니 조직에서 그런 모습을 만들어 봐 주시면 어떨까요?
⑤ 아티클을 읽다 보면, 채송화의 리더십을 이해할 수 있는 시점이 나옵니다. 멘토라기 보다는 코치로서의 모습을 더 많이 보게되죠. 정답을 먼저 알려주기 보다는 질문을 통해서 후배들의 생각을 먼저 끌어내고, 부족한 부분이 있다면 자신의 관점을 공유해 주며 또다른 학습을 제안합니다. 그렇게 팀원들이 가르쳐 주는 대로 성장하는 것이 아니라, 스스로 생각하면서 성장하도록 돕는다고 할까요? 이유는 하나, 의사로서 1년에 200번의 수술을 하지만, 그 수술이 익숙해 지지 않도록 하기 위해서 이죠. 일의 의미, 생명을 다루는 의사로서의 마음가짐과 태도를 코칭이라는 리더십으로 보여주는 리더의 모습이죠.
[두 글로벌 CEO의 글을 읽고 정리해 봤습니다.]
(한 문장) 순다르 피차이와 사티아 나델라 두 CEO는 참 많은 공통점이 있습니다. 실리콘 벨리에서 최고로 성공한 인도인 이라는 것이죠. 하지만 조금씩 그 간극이 벌어지는 것 같습니다. 그 차이가 너무 궁금하네요~ 개인적으로 한번 고민해 봤습니다.
① 두 인도인은 대학을 인도에서 나왔습니다. 그리고 미국으로 건너가 실리콘벨리에서 성공했죠. 둘의 공통점은 아마 사람에 대해 관심을 가지는 리더였다고 생각합니다. 그리고 나델라는 2014년, 피차이는 2015년 각각 마이크로소프트와 구글의 CEO가 되었습니다.
② 지금까지 둘 모두 성공한 것은 맞다고 생각합니다. 나델라의 공감 리더십과 피차이의 조용한 리더십이라는 키워드로 말이죠. 하지만 이제는 조금씩 달라지지 않을까 하네요. 저는 그 이유는 변화와 성장이라는 키워드에서 찾고 싶습니다.
③ 피차이에 대해서는 잘 모르지만, 나델라 CEO는 처음 직책을 맡게 되었을 때 ‘비폭력 대화’를 직원들이 읽을 수 있도록 했고, 핵심 리더들이 모여 서로에 대한 이야기를 나누는 시간을 가지고, 변화와 성장을 부정하는 고정 마인드 셋의 리더들을 내보냈던 일화가 있습니다. 지금도 나델라의 집무실에는 수많은 책과 아티클 들이 있어서 공부하고 학습하는 사람으로 인정받고 있고요. 그 방법에는 만나는 사람들과의 소통과 대화에 있지 않나 하더라고요.
④ 성장한다는 것은 계속해서 변화한다는 의미입니다. 그리고 변화를 위해서 우리는 계속해서 배우고 학습해야 하고, 나 자신을 돌아보며 변화된 환경에 맞게 나를 조금씩 바꾸어 가야 합니다. 어쩌면 리더 뿐만이 아니라 우리 모두가 다음을 위해 이런 변화와 성장의 시간을 매일 매일 고민해 봐야 하지 않을까 하네요~
소프트웨어 공룡 바꾼 개방성 중시 나델라 CEO의 ‘공감 리더십’
[뉴스人사이드]실리콘밸리에서 가장 성공한 인도인, '리더십 논란'에 흔들
HPPK 플레이어 인터뷰 정병노
(한 문장) 짧은 인터뷰를 통해 탁월한 플레이어에 대한 인사이트를 공유해 주셨습니다. 인터뷰 내용을 잠깐 요약해 봤습니다.
① 탁월한 플레이어는 3 사람에게 동의를 얻어야 한다. 자신, 동료 그리고 매니저 , 내가 탁월하다고 생각하더라도 동료가 탁월하지 못하다고 생각한다면 탁월하지 못하다는 것이고, 동료와 매니저가 탁월하다고 이야기 하더라도 내가 동의하지 못하면 그것은 자기만족이 안되기 때문에 탁월하지 않은 것이다.
② 탁월한 플레이어가 되기 위해서 필요한 첫번째는 목표이다. 이때 가장 중요한 부분은 메인 플레이어가 가장 잘할 수 있고, 도전할 수 있는 목표여야 한다. 탁월한 플레이어의 수행을 위해서는 자신의 목표를 분석하고, 동료들과 협력해서 진행하는 것 입니다.
③ 이때 가장 중요한 덕목이 바로 ‘대화‘ 입니다. 문제를 발견했을 때 매니저, 동료와 소통을 하면서 문제를 풀어가는 것 입니다. 그리고 마지막으로 개인의 책임감 입니다.
④ 마지막으로 리더와 팀원과의 대화는 수시로 진행이 되며, 반복되고 신뢰가 쌓이면 조직은 더욱 좋아질 수 밖에는 없게 됩니다. 이때 대화의 주제는 업무 뿐만이 아닌, 가정의 이야기 / 미래에 대한 고민 / 업무에 대한 고민 들이 됩니다.
[밀레니얼 톡] 스타트업 대표는 ‘최고 채용 책임자’
https://www.chosun.com/opinion/essay/2021/07/19/LPHDJIG2BZFM7GZHKBP3H4GUMY/
(한 문장) 리더십은 리더의 행동을 의미합니다. 하지만, 이때 중요하게 고려해야 하는 것은 바로 나에게 주어진 책임 즉 조직에서 나에게 기대하는 R&R이죠.
① 아티클에서 박소령 대표님은 CEO에게 가장 중요한 과업을 채용이라고 정의합니다. 그렇다면 그 채용을 잘 하기 위해서 시간을 어떻게 사용하고, 어떤 리더십을 갖추고, 어떤 조직문화를 만들어 갈 것인지를 고민해야 겠죠.
② 저는 채용보다 양성에 더 초점을 둡니다. 좋은 사람을 채용했다는 전제로 ‘조직의 구성원들이 성장할 수 있는 환경을 만드는 것’ 이 CEO의 역할이라고 이야기 생각하거든요. 이를 위해서 높은 목표에 도전하는 사람, 혼자가 아닌 협업을 하는 팀, 서로 배우고 학습하고 피드백을 주고 받는 학습 문화를 중요하게 여깁니다. 제가 조직을 운영할 때, 그리고 제가 일을 할 때 제가 중요하게 여기는 책임과 과업을 어떻게 만들어 갈 것인가를 고민하게 된다는 의미입니다.
③ 어떤 리더가 될 것인가? 그리고 어떤 리더십을 갖출 것인가? 이는 가장 먼저 자신의 과업을 어떻게 정의 하느냐에 따라 달라집니다. 내 시간의 우선순위가 달라지거든요. 그리고 두번째는 내 성격과 기질입니다. WHAT과 WHY가 정해졌다면 이제는 HOW가 리더십을 보여주게 되는데, 이때 고려해야 할 것인 바로 내가 잘 사용하거나 불편하게 여기는 강점과 약점이거든요.
④ 그래서 리더십을 고민할 때 가장 중요한 것은 먼저 ‘정의를 내리는 것‘과 ‘나에 대해서 이해하는 것‘ 입니다. 이 두가지를 모두 고려하면서 나에게 맞는 리더십, 조직에서 원하는 리더십을 찾아가야 한다고 생각하거든요.
[리더의 소통] 마음을 아는 리더가 이긴다
(한 문장) 유로 2021에서 깨달은 리더십에 대해 이야기를 해주시네요. 덴마크의 주장 시몬 키예르와 우승팀 이탈리아의 만치니 감독의 리더십에 대해서 말이죠. 제 의견이 아닌, 글의 내용을 요약해 봤습니다.
① 첫째, 리더십은 타이밍이다.
핀란드와의 예선 도중 크리스티안 에릭센이 갑자기 경기장에 쓰러졌을 때 가장 먼저 동료에게 달려가 심장 정지 사실을 파악하고 혀가 말려 들어가지 않게 기도를 확보해 응급팀의 심폐소생술(CPR) 시간을 벌어준 이는 주장 시몬 키예르 입니다. 가사 상태에 빠진 에릭센의 모습이 카메라와 관중에게 노출되지 않도록 보호벽을 쌓자고 동료들에게 제안했다. 결과적으로 에릭센은 기적적으로 다시 살아났고, 예선 탈락 위기에 몰렸던 팀도 4강까지 오르는 기적의 팀이 되었다. 리더가 타이밍을 놓치면 사람도 잃고 팀도 잃는다는 교훈을 덴마크 주장 키예르는 몸으로 보여주었다. 유럽의 한 언론은 이렇게 적었다. "리더십이란 지위가 아니라 행동이다(Leadership is an action, not a position)."
② 두 번째, 리더십은 관성으로부터의 탈피다.
이탈리아 축구라고 하면 '카테나초(Catenaccio)'라는 상투적 표현이 따라다닌다. 빗장수비라는 뜻처럼, 단단한 수비에 치중하다가 카운터펀치를 날리는 축구가 수십 년 동안 이탈리아를 지배했다. 그것은 '지지 않는' 전략이지만 재미없는 구식 축구의 대명사였다. 바닥까지 떨어진 조직을 어떻게 일으켜야 할까? 모든 게 잘 굴러갈 때는 평소에 하던 매뉴얼대로 관리하면 된다. 그러나 그것은 관리자의 영역이지 리더의 능력은 아니다. 위기 상황에서는 생각과 전략을 바꿔야 한다. 만치니 감독이 선택한 새로운 전략은 미드필더에게 최대한 많은 창의성을 부여해 공격 역량을 극대화한 것이다. 왜냐하면 이탈리아는 역대로 훌륭한 미드필더를 많이 보유하고 있으며 뒤에는 키엘리니, 보누치 같은 매우 뛰어난 수비수가 뒷받침하기 때문에 공수 밸런스를 이룰 수 있었다. 위기는 리더를 오만함의 자리에서 겸손의 자리로 내려오게 한다.
③ 세 번째는 리더와 유머의 힘이다.
만치니 감독은 디테일에 강한 깐깐한 지도자로 유명하다. 그런데 결승전이라는 일생일대의 결전을 앞두고 선수들 앞에서 그가 했던 말은 의외였다. 선발 라인업을 발표하는 긴장된 시간 느닷없이 풀백 자리에 아킬레스건 부상으로 낙마한 스피나촐라의 이름을 부른 것이다. 그것은 부상으로 뛰지 못하는 선수와 함께한다는 팀 정신이며 선발로 호명되지 못한 선수들에 대한 위로의 마음을 함께 담은 메시지였다. 어색하고 긴장된 순간에 유머는 위력을 발휘하는 법이다. 결국 이탈리아 팀은 하나가 될 수 있었다. ④ 출전을 앞둔 선수들에게 그가 한 말도 인상적이다. "할 말은 없다. 여러분은 무엇을 해야 하는지 알고 있다. 우리가 결승전에 우연으로 온 것이 아니다. 우리가 상대해야 할 대상은 영국이 아니고 심판도 아니다. 우리 자신이다. 우리는 우리 운명의 주인이다." 열심히 준비해야 하지만 최종 순간에는 긴장을 이기는 게 중요하다. 결국 34경기 연속 무패와 53년 만의 유로 정상을 이뤄냈다. 마음을 아는 자가 승리한다.
[Insight ② _ 조직문화] _________
[인사이드 스토리]'조직문화' 67점…현대차 MZ들은 만족할까
(한 문장) 현대차의 한 직원의 이야기를 들어보면 아직 가야 할 길은 멀다고 생각합니다. 그리고 병목도 많이 있겠죠.
① ‘현대차는 밖에서 생각하는 것보다 연봉도 그리 높지 않을 뿐더러 성과급이 나오더라도 모든 직원이 똑같이 나눠 갖는 구조라 만족도가 높지 않다는 겁니다. 조직문화도 많이 개선되긴 했지만 회사 밖의 변화 속도에 비하면 아직 만족할 만한 수준은 아니랍니다. 딱 66.6점 수준인 셈이죠.’
② 정의선 부회장이 리더가 되면서 많은 변화가 있었지만, 거대한 조직이 바뀌는 것은 쉽지 않을 거라 생각합니다. 이유는 기득권을 가진 인원들이 너무 많거든요. 모두가 각자의 기득권을 유지하기 위해서 셈을 하고 있는 곳이 바로 조직이기 때문이죠. 그래서 조직문화를 중간에 PIVOT하는 것은 너무 어려운 일 입니다.
③ 임원, 수많은 리더, 강성 노조 그리고 이번에 설립된 MZ 세대 중심의 사무직 노조까지. 이제는 노와 사의 갈등 뿐만이 아니라, 노노 갈등까지도 고려해 봐야 할 것 같네요.
탈검색 속도내는 네이버, 옥에 티는 ‘조직문화’(종합)
(한 문장)조직문화를 중요하게 여기게 되는 이유는 ‘브랜딩’과 연결이 되기 때문입니다.
① 과거 브랜딩이라는 단어는 ‘우리 회사, 상품, 서비스를 고객에게 어떻게 인지시킬 것인가?’ 라는 관점이었습니다. 그래서 고객을 중요하게 여기는 전략을 짰고, 그 과정에서 직원들이 홀대 받는 경우가 많이 있었죠.
② 이제는 관점이 조금 달라졌습니다. 회사가 아무리 성장하더라도 조직 구성원들이 느끼는 조직문화가 나빠지고 있다면 그 약점이 결국 조직을 망치는 부정적 영향을 끼치게 된다는 의미이죠. 이는 ‘인터널 브랜딩‘ 즉, 내부 구성원들이 느끼는 회사에 대한 브랜딩으로 표현할 수 있습니다.
③ 지금은 조직보다 개인을 중요하게 여기는 시대입니다. 그러다 보니, 조직이 성장하고 성공하더라도 나에게 부정적인 영향을 주게 되면 구성원들은 즉시 내부의 공정하지 못한 이야기들을 외부로 알리기 시작합니다. 반대로 직원들이 가지고 있는 좋은 경험들도 외부에 긍정적인 메시지로 알려지게 되겠죠. 이것이 요즘 세대들이 이야기 하는 브랜딩 입니다. 직원들의 경험과 관점, 고객들의 경험과 관점을 일치시키는 것이요.
④ 조직문화가 좋지 못하더라도 성장하는 기업이 있을 수 있습니다. 하지만 그것은 단기적인 비즈니스 모델의 승리일 뿐, 장기적인 성장을 가져오지는 못하게 됩니다. 이유는 단 하나, 조직의 성장과 성공과 얼라인 되어있지 않은 구성원들의 이탈이 지속될 것이기 때문이고, 그렇게 퍼진 부정적 브랜딩이 고객들의 공정한 소비와 가치 소비에서 멀어지게 되기 때문입니다. 조직문화, 비즈니스의 성공만큼 중요하게 여겨야 하는 요즘이네요.
[조직 문화] 팀장님은 현재 팀 문화에 만족하십니까?
(한 문장) 이 글을 읽으며 문제를 해결하는 것이 아닌, 바라는 목표를 정하고 그 목표를 만들어 가는 것이 중요하다는 것을 다시 깨닫게 되었습니다.
① 미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 만드는 것이다. 라는 스티브 잡스의 말이 나옵니다. 조직문화가 이상하다,라는 생각이 들면 먼저 우리는 문제를 찾아내려고 합니다. 그리고 그 문제를 해결하려고 하죠. 그런데 이 글을 읽으며 다른 방식을 생각해 보게 되었습니다.
② 우리가 기대하는 목표가 되는 문화는 무엇인가요? 그리고 그 목표 문화와 현재 문화의 차이는 무엇일까요? 진단하고 분석하는 것이 아니라 우리가 목표로 삼고 있는 문화의 모습과 현재의 모습의 차이, GAP을 찾아서 그 문제를 솔직하게 드러내고, 이제 목표가 되는 문화를 향해 행동을 바꾸는 것이 필요하지 않은가? 하는 생각을 해보게 되었습니다. 감사합니다.
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue]
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다. 이번주는 쉽니다
[Insight ④ _ 스타트업] ________
[스타트업] 스타벅스가 진짜 테크 기업이라는 MS 임원
(한 문장) 제게는 스타벅스를 스타트업의 관점에서 보면 이런 모습으로 변화하지 않을까? 하는 생각이 들게 하는 글 이었습니다.
[스타트업 이직, 도전기] 스타트업 이직을 위한 나만의 스토리 만들기
(한 문장) 스타트업으로의 이직을 원하시는 분들께 추천드리고 싶은 방법이네요. 회사가 가진 이면의 문제를 찾고, 그 문제를 해결할 수 있는 나만의 스토리와 경험, 지식을 준비하는 것이죠. 저라도 관심을 갖게 될 것 같습니다.
[Insight ⑤ _ 좋은 정보]
이번주에는 제가 좋은 정보를 찾지 못했습니다. 채용 정보, 학습 정보 등이 있다면 아래 공유해 주세요. 뉴스레터는 읽으시는 분들께 도움이 된다면 다음주에 공유 드리도록 하겠습니다.
[Insight ⑥ _ 백코치 이야기]
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
조직문화 _ 퇴사자의 편지 (부고 메일)
코칭 리더십 _ 2021년 만타라트 계획 중간 피드백
“팀장이 가장 어려웠어요”…모두가 알아야 할 ‘팀장 리더십’
'타고난 리더'보다 '평범한 팀장'이 더 좋은 이유 (이코노미스트 연재)
[요즘 팀장은 이렇게 일합니다. 를 통해 조직의 리더십과 문화를 바꾸는 방법?]
처음 책을 쓸 때 이 책이 어떻게 활용되면 좋을까? 라는 질문을 해본 적이 있었습니다. 그 관점에서 책을 쓰기 시작했거든요. 크게는 3가지 입니다.
① 팀장과 리더가 책을 읽는 것이 아니라, 실행 워크북을 사용하듯이 자신의 행동을 정리할 수 있으면 좋겠다.
② 회사에서 신임 팀장을 양성할 때 이 책의 내용들을 바탕으로 팀장의 리더십을 학습할 수 있도록 했으면 좋겠다.
③ 팀장과 팀원이 함께 이 책을 읽고, 일하는 방식과 조직문화를 재정의 하고 일했으면 좋겠다.였습니다.
한번 실행해 보시면 어떨까요? ^^
요즘 팀장은 이렇게 일합니다. 유투브 카드 뉴스 입니다.
[뉴스레터 피드백]
뉴스레터에 대해 간단한 의견을 부탁 드립니다.
댓글
의견을 남겨주세요