179번째 뉴스레터 관점은 “피드백, 리더가 알아야 할 가장 중요한 리더십“입니다.
179 주차 뉴스레터만에 5,100명의 구독자 분들께 생각을 공유해 드릴 수 있게 되었네요.
넷플릭스에는 4A라는 피드백 규칙이 있습니다. 이 4가지 규칙을 제가 좋아하는 이유는 피드백을 받는 사람과 피드백을 전하는 사람 모두를 감싸고 있기 때문입니다.
Aim to Assist
피드백을 받는 사람에게 도움이 될 수 있는 피드백이어야 한다. (그래서 솔직하게 이야기해야 한다)
Actionable
피드백을 받는 사람이 행동으로 옮길 수 있도록 행동 중심의 피드백을 전해야 한다. (구체적이지 않은 모호함과 감정을 전달하는 것이 아니다.)
Appreciate
피드백을 받는 사람은 전하는 사람이 나를 위해 피드백을 준다는 것을 알고 감사한 마음을 가져야 한다. (그래서 다른 사람들의 피드백을 끝까지 들어야 한다)
Accept or Discard
피드백 받는 사람이 실행할 수 있도록 동의와 비동의를 결정해야 한다. (피드백을 받을지 말지의 선택권은 내가 가지고 있다. 하지만 피드백을 모두 거절하면 나는 성장할 수 없다.)
◆ 피드백을 잘해야 좋은 리더입니다.
① 리더의 역할에서 피드백을 빼놓을 수 없는 이유
포스테코글루 감독은 "리더십은 인기를 얻고 모든 사람을 행복하게 하는 것이 아니라, 옳지 않은 것이라 느낄 때 집단을 위해 최선이라고 생각하는 쪽에 서는 것이다. 손흥민이 늘 웃는 긍정적인 사람이라 사람들이 오해하곤 하는데, 그는 이기고 싶어 하며 기준에서 벗어나는 것을 좋아하지 않는다. 뭔가 옳지 않다면 손흥민은 말할 것이다. 그건 때로는 인기를 얻기 어려운 일이고 비판받을 처지에 놓이게도 하지만, 리더로서 옳다고 생각하는 일이라면 단호하게 해야 한다. 손흥민은 매우 예의 바르고 존경스럽지만, 그렇다고 해서 그가 진정한 승자나 높은 기준을 가진 사람이 될 수 없다는 뜻이 아니다.“
이 기사를 보며 포스테코글루 감독이 기대하는 리더의 역할을 3가지로 요약해 볼 수 있었습니다.
하나, 목표 달성 (승리)를 목적으로 한다.
둘, 평소에는 주변 사람들을 편안하게 해주는 긍정적 사람이다.
셋, 옳지 않은 모습을 보이는 구성원과 조직에는 쓴소리를 할 수 있어야 한다.
제가 생각하는 리더의 2가지 역할에 부합되는 의견인 것 같더라고요. 성과를 만들고, 성장을 돕는 리더의 모습 말입니다.
작년 야구 우승팀인 LG 트윈스에서 감독과 단장 등 모든 리더들이 기대하는 한 명의 선수가 있습니다. 작년에 고등학교를 졸업한 미래 포수 김범석 선수이죠. 아직은 부족한 한 명의 어린 선수에게 팀과 리더들은 꽤 많은 공을 들이고 있습니다. 하지만, 아직 마음과 몸의 준비가 덜 되었더라고요. 이때 감독과 코치들은 쓴소리를 해주기 시작했습니다. 심지어 스프링캠프에서 탈락시키고 한국으로 중도하차를 시켜버렸죠. 이유는 하나입니다. 아무리 기회를 주더라도 본인이 준비되어 있지 않으면 그 기회를 더 줄 수 없기 때문입니다.
② 피드백의 목적은 ‘행동 변화와 성장을 돕는 것‘입니다.
피드백은 2가지 목적을 가지고 있습니다. 하나는 성과를 만들어 내는 것입니다. 그것은 일이 잘 되도록 하는 것과 일치합니다. 그럼 일이 성공하기 위해서는 무엇이 필요할까요? 바로 ‘높은 목표와 함께 반복된 피드백을 통해 지속해서 학습하고 변화하는 것‘ 입니다.
이 목적을 잊은채 피드백을 주고 받게 되면 피드백을 전하는 사람에게는 회피하고 싶은 불편한 시간이 되고, 피드백을 받는 사람에게는 ‘자신의 부족함이 드러나는 질책의 시간‘ 이 될 수 밖에는 없습니다.
하지만 회피와 질책의 시간을 넘어서게 되면 누군가는 피드백을 통해 성장해 있고, 변화해 있을 수 밖에는 없습니다. 피드백은 그런 도구이기 때문이죠. 그래서 피드백을 전하는 사람도, 피드백을 받는 사람도 이 목적을 꼭 기억해야 합니다. 최근 한 기업의 리더분들께 피드백에 대한 몇 가지 질문을 받았습니다. 그 내용을 공유해 보겠습니다.
③ ‘부정적인 피드백을 해야하는 상황인데, 구성원의 감정이 다치지 않으면서 피드백을 명확하게 전달할 방법이 있을까요?’
우선 감정을 다치지 않는 상태에서 솔직한 피드백을 전달하는 것은 어렵습니다. 질문에는 명확하게 전달하는 방법을 여쭤보셨는데 제가 솔직한 피드백으로 바꿔서 이야기한 이유가 하나 있습니다. 피드백을 명확하게 전달한다는 의미는 ‘피드백을 전달하는 리더의 메시지와 팀원이 이해한 피드백 내용이 같다’는 의미이기 때문인데요. 만약 팀장님이 솔직한 피드백을 전달하지 못하면 팀원은 피드백을 다르게 이해할 수밖에 없기 때문입니다. 그럼 솔직한 피드백이 팀원에게 도움이 되는 피드백이 되도록 하는 방법은 무엇일까요? 이 과정에서 리더의 피드백에 ‘자신의 문제가 아닌 외부 문제를 꺼내는 팀원의 저항값을 낮추는 방법’을 고민해 보셨으면 좋겠습니다.
저항값을 낮추는 방법에는 여러가지가 있습니다.
먼저 평상시에 주는 사람과 받는 사람이 ‘서로의 성장을 위해서’ 피드백을 사용한다는 목적에 대해 자주 이야기해 보셨으면 좋겠습니다. 바로 피드백 환경을 조성하는 것입니다
그리고 피드백을 전달할 때 중립 질문을 통해 팀원이 먼저 자신의 생각을 이야기할 수 있도록 해주시면 좋겠습니다. 리더의 의견은 그 다음에 해주셔도 충분합니다
세번째는 팀원의 이야기를 듣고 리더가 ‘종화님의 생각과 비슷해요’ 라며 동의를 해줄 수도 있고 ‘종화님 관점에서는 그렇게 생각할 수 있을 것 같아요. 그런데 제가 조금 다른 관점을 공유해 볼께요.’라며 리더의 생각을 공유해 볼 수도 있습니다.
마지막으로 피드백을 전달하고 나서 ‘제 피드백에 대해 종화님은 어떻게 생각하세요?’ 라며 리더가 판단한 내용을 전하기 보다는 팀원의 의견을 되묻는 방식으로 피드백 대화를 해보셨으면 좋겠습니다. 피드백을 전달하는 것이 아니라 대화로 서로 동의하는 부분을 찾아가는 것인데요, 이렇게 대화를 통해서 조금은 덜 불편한 피드백을 해볼 수 있을 것 같습니다.
④ ‘피드백을 통해 업무 개선점이나 보완 필요한 점을 전달했는데 진전이 없다면 어떻게 해야 할까요?’
팀원이 피드백 대화를 통해서 하나의 행동 변화를 찾았다고 가정해 보겠습니다. 그런데 팀원의 행동이 바뀌지 않고 있다면 저는 2가지를 더 고민해 보시면 좋겠다고 제안해 드리고 싶습니다.
하나는 ‘지난번 피드백 대화 때 하기로 했던 A는 어때요? 진척이 안되고 있는 것 같은데 장애가 되는 부분이 있을까요?’ 라고 물어보는 것입니다. 이런 질문을 할 때는 팀원이 행동의 변화를 보여줘야 하는데 만약 지식이나 스킬을 모를 경우에 해당합니다. 이때 리더가 티칭이나 스킬셋을 공유해보면 조금은 쉽게 행동의 변화를 볼 수 있습니다.
다른 하나는 리더의 관심입니다. 팀원은 아주 작은 행동의 변화를 보였을지도 모릅니다. 그런데 그 변화와 노력을 리더가 알아차리지 못했을 수도 있고요. 그때 팀원은 행동의 변화를 멈추게 됩니다. 리더가 관심을 가지지 않는 중요한 이슈가 아니기 때문이죠. 이때는 ‘지난번 피드백 때 약속한 A를 해줘서 고마워요’ 라며 행동 변화를 알아차려 주는 작은 멘트 하나만으로 변화를 유지할 수 있게 됩니다.
⑤‘ 부정적인 피드백 면담을 진행하고 나서는 어떻게 구성원의 부정적인 태도와 불만을 다스리면 좋을까요?’
참 어려운 질문입니다. 질문을 주신 상황은 피드백을 자신이 부족해서 질책과 지적을 받았다고 생각하고 있는 상황이기 때문입니다. 이때는 2가지로 제안을 드리고 싶습니다.
첫번째는 ‘A를 하느라 고생 많아요’ ‘요즘 많이 속상하죠?’ 라며 팀원의 마음과 노력을 격려하는 대화를 하는 것입니다. 이때 좋은 방법은 ‘간단하게 커피를 마시며 대화를 나누는 것’입니다. 제가 만난 한 리더는 점심 식사 후 커피를 들고, 회사 주변을 산책하며 위로와 격려의 대화를 하시는데, 효과가 좋다고 하시더라고요. 딱딱한 환경을 벗어나서 이야기를 하기 때문입니다.
두번째는 변화를 인정 칭찬해 주시는 겁니다. ‘속상할 텐데 A를 해줘서 고마워요.’ 라고 말이죠. 여기에서 끝나는 것이 아니라, ‘A를 해줘서 이번에 팀이 발표할 때 도움이 많이 된 것 같아요.’ 라며 긍정적 영향을 전해주는 것입니다.
이 두가지 외에도 더 많은 방법들이 있겠지만, 부정적 태도와 불만을 바로 피드백하기 보다 팀원의 속상한 마음을 먼저 알아차려 주는 것이 먼저라고 생각합니다. 그럼에도 불구하고 부정적 태도가 반복된다면 ‘구체적으로 어떤 부정적 태도가 어떤 상황에서 반복되고 있는지, 그 행동이 리더와 동료들에게 어떤 부정적 영향을 주는지’를 다시 피드백 해줘야 합니다. SBI 라고 부르는데, situation, behavior, impact를 전달해주는 것입니다.
⑥ 피드백의 핵심은 ‘행동의 변화를 이끌어 갈 수 있도록 돕는 ‘ 입니다.
행동의 변화를 돕는 것이 피드백의 목적이라면 그 방법은 다양할 수 밖에는 없습니다. 어떤 리더는 ‘눈물 쏙 빠지게 혼내야 바꾸더라고요.’라고 자신의 피드백 노하우를 말씀해 주셨는데 이 방법이 틀렸다고 말할 수 없는 이유는 그 피드백으로 인해 행동의 변화와 성장을 이룬 팀원들이 있기 때문입니다. 하지만, 하나의 피드백 방식으로 모든 것을 해결할 수는 없겠죠.
LG트윈스에서 이번 시즌 롯데로 팀을 옮긴 김민성 선수의 방법은 티칭과 컨설팅이 아닌, 코칭과 멘토링을 섞은 피드백 방식이더라고요. “‘이런 방식으로 쳐봐라’고 말씀을 해주시는 게 아니라, ‘나는 이렇게 쳐봤다’고 경험을 말씀해 주신다. 무엇보다 제가 어떤 질문을 던졌을 때 선배님이 ‘왜 안됐는지 생각을 해봤어?’라고 되려 역으로 질문을 해주셨다. 그때 내가 답이 막혔다. 이렇게 먼저 생각을 해주신 선배님은 처음이었다. 알려주시는 부분들이 다른 것 같다”라고 설명했다. 라는 김민석 선수의 인터뷰 내용을 보면 그렇습니다.
김민석 선수외에 다른 선수들도 비슷한 이야기를 전합니다. “또 수비에서도 잡고 던지는 것들에 대해 미리 어떤 생각을 해야하는지를 먼저 질문하시고 또 알려주신다” “저나 (윤)동희에게 먼저 다가와서 얘기를 해주시고 부족한 부분이나 개선해야 할 부분들을 먼저 얘기해주셔서 감사하다. 친하고 편하게 다가갈 수 있는 선배님인 것 같다”
김민성 선수 본인은 자신의 행동을 이렇게 설명합니다. “후배들이 솔직하게 먼저 다가오는 게 어렵다. 제가 아무리 좋은 선배라고 하더라도 먼저 다가가기 어렵다”라며 “그래서 훈련할 때나 지나갈 때 제가 먼저 말은 건다. 후배들에게 ‘밖에서 봤을 때는 이런 모습이었다’, ‘너는 어떻게 생각하냐’, ‘어떻게 그동안 야구를 해왔냐’ 등을 물어본다. 이 친구들의 야구관에 대해서 일단 물어봤다. 요즘 친구들은 어떻게 야구를 대하는지, 어떤 생각을 갖고 있는지 솔직히 궁금했다” “나도 야구를 오래 했지만 처음 만난 후배들의 야구관을 모르고 제 경험을 말하는 것보다는, 어린 선수들이 그동안 어떻게 야구를 했는지, 이 선수의 생각이 어떤지를 물어보는 편이다. 그렇게 하다 보면 어린 친구들도 앞으로 어떻게 야구를 해야하는지에 대한 정립이 될 수 있다. 대화를 통해서 많이 이끌어가려고 한다. 어린 친구들이 내 질문에 하는 대답에 따라서 내 경험을 얘기해준다. 지금 준비를 아무리 잘해도 경험이 부족하기 때문에 준비하는 과정에서 혼란스러운 부분이 있을 것이다”라고 말입니다. 몇 년 후 김민성 선수가 은퇴한 이후 어쩌면 우리는 코치이자 감독으로서의 김민성 선수를 보게 될 것 같다는 생각이 들더라고요.
피드백은 저도 불편합니다. 줄 때도, 받을 때도 말입니다. 하지만, 나의 성장을 위해서는 피드백을 받아야 하고, 그의 성장을 위해서는 꼭 전해야 하는 소중한 메시지가 됩니다. 나만의 피드백 노하우는 무엇이 있을까요?
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
이번주는 뉴스레터 본문에 질문에 대한 답변을 넣었습니다. 궁금하신 모든 것 다 질문해 주세요. ^^
<Topclass '요즘 리더십' 편에 인터뷰 기사가 실렸습니다.>
최선희 기자님과 즐겁게 수다를 했었는데 이렇게 소중하게 소개되었네요. 인터뷰를 위해 제가 쓴 책들을 모두 읽고서 정말 많은 질문을 주셨었는데요. 저자인 저보다 더 제 책의 흐름을 이해하고 계시더라고요. 요즘 리더십이 많이 바뀌고 있어서 많은 리더분들이 방향을 고민하고 계시는데 좋은 주제로 다양한 생각들을 공유해주셔서 감사합니다.
저는 개인적으로 MZ세대의 이슈라기 보다 시대의 변화 속도가 요즘 리더십에 더 큰 영향을 주고 있다고 생각합니다. 그 과정에서 리더십의 변화가 필요한 것이고요. 대신 과거와는 다르게 리더십에 '이렇게 하세요.'라는 정답지를 알려주기 보다 '내가 어떤 리더가 되고 싶은지?'에 대한 고민을 통해 나만의 리더십을 찾아가도록 돕는 모습으로 리더의 성장을 도울 뿐입니다.
조금 더 제가 중요하다고 생각하는 리더십과 가치관들이 많은 분들께 전해졌으면 좋겠네요.
‘그리고’ 리더십 (자기다움으로 변화를 이끄는 인터뷰 매거진 topclass에 인터뷰 기사가 실렸습니다. )
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