공장 옆에만 오픈하는 ‘패션업계의 다이소’
여기, 패션 기업치고는 특이한 플레이를 하는 브랜드가 있습니다.
런칭 1년 반만에 매장 130개를 오픈했지만 서울 매장은 단 두 곳. 매장 위치는 대부분 공장 지역이거나 도보로 접근하기 어려운 외곽 지역. 티셔츠 최저 5000원대, 바지는 1~2만원대, 아우터는 3만원대부터 시작하는 저렴한 가격. 이미 ‘남자들의 다이소’로 입소문이 난, 작업용품 판매점 ‘워크업’입니다.
사실 저는 기묘한님이 워크업을 분석해 보라고 추천하기 전까지만 해도 워크업을 전혀 몰랐습니다. 생각해 보면 그럴만 합니다. 워크업의 핵심 타겟은 산업 현장에서 일하는 작업자들인데, 저는 사무직이니까요. 대부분 사무직 종사자인 제 지인들 역시 워크업을 잘 모르더군요.
그럼에도 불구하고 워크업은 분명히 빠르게 성장하고 있습니다. 런칭 1년 반만에 매장을 130개 수준으로 빠르게 늘린 것은 물론, 매장당 매출이 평균 20억원에 달한다고 밝혔거든요. (관련 기사) 이는 워크업이 핵심 타겟인 작업자들을 확실히 잡았으며, 더 나아가 가성비 소비층, 캠핑족 등 인접 고객층으로 잘 확장해 나가고 있다는 것을 의미합니다.
실제로 워크업에서 판매하는 물품을 들여다보면 의류를 많이 구비해둔 저가 작업용품점에 가깝습니다. 판매 대상이나 입지도 그렇고, 공사판 버전 다이소 같은 느낌이랄까요. 재밌는 건 워크업을 운영하는 ‘트레이딩포스트’는 패션 대기업 ‘대명화학’의 자회사라는 겁니다. 저는 여기서 놀랐습니다. 패션 기업에서 운영하는 브랜드가, 공장 옆에 매장을 내는 플레이를 한다고?
패션 전공이지만 창업 씬에 흘러들어온 인간으로서… 패션쟁이들에게는 ‘있어빌리티’와 ‘핫함’에 대한 집착이 있다고 생각하기 때문에 꽤나 놀라운 지점이었습니다. 그런데 워크업의 런칭 배경을 찾아보니 어떻게 이런 브랜드가 가능했는지 납득이 가더라고요.
‘워크맨 한국 버전’은 어떻게 탄생했나
2013년 7월, 의정부에 ‘고릴라캠핑’ 1호점이 오픈했습니다. 고릴라캠핑은 캠핑용품을 저렴하게 판매하는 동시에 중고 캠핑용품까지 유통하는 창고형 매장으로, 전자제품 수입 유통을 하던 방교환 대표의 노하우가 십분 녹아있는 브랜드였죠. 이후 고릴라캠핑은 코로나 시기의 캠핑 붐을 타고 2021년 매출 900억원대의 기업으로 성장했으며, 이듬해인 2022년에는 대명화학에 인수됩니다. (참고 기사)
| 연도 | 2020년 | 2021년 | 2022년 | 2023년 | 2024년 |
|---|---|---|---|---|---|
| 매출 | 602억 | 911억 | 728억 | 508억 | 600억 |
| 영업이익 | 33억 | 35억 | 24억 | 19억 | 19억 |
이 시기를 눈여겨봐야 합니다. 트레이딩포스트의 매출은 2021년까지만 해도 상승세였지만, 이듬해부터 하락세를 타기 시작했거든요. 트레이딩포스트가 캠핑용품 외에 다른 성장 동력을 찾아야 했던 시기였다는 의미인데요. 이 시기에 하필 대명화학에 인수되었고, 그로부터 2년 뒤에 내놓은 것이 ‘워크업’이라는 사실은 꽤 의미심장합니다.
워크업은 일본의 워크웨어 브랜드 ‘워크맨’을 벤치마킹한 브랜드인 데다가 의류 비중이 커서, 캠핑용품점을 운영하던 회사가 자력으로 런칭하기는 어려웠을 테니까요. 대명화학과 만나지 않았다면 '워크업'이라는 신사업을 개척하지 못했을 가능성이 큽니다.
실제로 방교환 대표가 워크업을 시작한 계기는 대명화학 권오일 회장이 워크맨에 관련된 자료를 건네며 시장 조사를 권한 일이었다고 합니다. (관련 기사) 패션 기업과 공산품 기업의 장점이 절묘하게 연결된 순간이었죠.
즉 ‘패션 업계의 다이소’인 워크업을 시작하기 위해서는 대명화학의 패션 노하우, 그리고 고릴라캠핑의 박리다매 DNA가 합쳐질 필요가 있었던 겁니다. 워크업의 플레이가 다소 ‘패션 기업스럽지 않았던’ 것은 브랜드를 전개하는 주체인 트레이딩포스트의 색 덕분이었던 거죠. 실제로 방교환 대표는 여러 인터뷰를 통해서 ‘공산품 마인드’가 워크업의 차별점임을 강조하고 있습니다.
“우리는 옷을 패션이 아닌 공산품으로 본다. 품질만 확보된다면, 싸게 잘 파는 게 핵심이다.”
(방교환 대표, 패션포스트 인터뷰 중)
”의류 시장에는 멋을 추구하는 소비도 있지만, 가격을 추구하는 소비도 있다. 가격을 추구한다고 해서 사업의 규모가 작은 것은 아니다. 가격이 저렴한 만큼 많은 양을 소비한다. 일본의 ‘워크맨’이 그랬고, ‘워크업’ 역시 이러한 모델을 추구하고 있다.”
(방교환 대표, 어패럴뉴스 인터뷰 중)
워크업의 성장 전략 뜯어보기
워크업의 전략은 일본의 ‘워크맨’과 거의 유사합니다. 워크맨은 1982년 시작된 일본의 작업복 브랜드로, 내구성 좋은 작업복을 기반으로 라이프스타일까지 확장해 일본의 국민 브랜드로 자리잡았습니다. 심지어 그 유니클로를 위협한다는 평가를 받을 정도죠. 실제로 워크맨의 2024년 매출은 1752억엔(약 1조 6486억원)으로 규모가 어마어마한데요. (참고 자료)
과연 워크업은 워크맨의 어떤 전략들을 벤치마킹했는지, 그 전략들이 한국의 상황에서는 왜 유효했는지 하나씩 살펴보겠습니다.
(1) 고객: 떠오르는 블루칼라
- 일본 워크맨의 전략:
워크맨은 공장이나 건설 현장 등에서 근무하는 작업자들에게 필요한 의류와 작업용품을 판매했습니다. 이런 작업자들은 필요한 장비를 회사에서 지급받지 못하는 일이 많고, 작업 장비가 금방 닳기 때문에 장비를 자주 구매할 수밖에 없는데요. 이 말은 즉, 작업자들이 워크맨에 자주 방문해 주기적으로 장비를 구매하면서 충성 고객이 될 수 있었다는 뜻입니다.
워크맨은 이렇게 확보된 ‘작업자들이 사용하는 기능성 제품’이라는 브랜드를 기반으로 아웃도어 취미층, 가성비 소비층까지 타겟을 넓혀 나갔습니다. 워크웨어라는 포지셔닝이 어떻게 대형 브랜드로 이어질 수 있는지 그 청사진을 보여준 브랜드라 할만 하죠.
- 한국 워크업의 전략:
워크업의 핵심 고객층도 워크맨과 동일합니다. 제품군과 가격, 유통 방식까지 모두 현장 작업자 공략에 집중된 모습을 보이고 있죠. 또한 워크맨과 동일하게 아웃도어 취미층, 가성비 소비층에 어필하면서 벌써 ‘남자들의 다이소’라는 타이틀을 얻었습니다.
대명화학 입장에서 이런 브랜드를 운영해서 좋은 건, 무엇보다 블루칼라라는 새로운 고객층을 발굴했다는 점이겠죠. 방교환 대표의 표현처럼, 옷을 ‘패션’이 아닌 ‘공산품’으로 여기는 고객층은 패션 산업의 문법으로는 도달할 수 없었을 테니까요.
최근 전 세계적으로 젊은 세대 사이에서 블루칼라 직종에 대한 관심도가 올라가고 있다는 점도 워크업의 성장에 유리한 배경입니다. (관련 기사) 벌이만 확실하다면 블루칼라가 화이트칼라보다도 매력적으로 보인다는 건데요. 조사에 따르면 한국 취준생 사이에서도 블루칼라에 대한 인식이 확실히 좋아졌습니다. (관련 기사) 게다가 AI 열풍이 불면서 ‘블루칼라에 노다지가 터졌다’는 평이 나올 정도로 ‘AI가 대체하지 못할 직업’으로 블루칼라가 주목받고 있고요. (관련 기사)
실제로 워크업 리뷰 중에 현직 타일공으로 일하는 20대가 출연한 영상이 있습니다. 이 출연자의 코멘트를 들어 보면 ‘현장에서 작업하면서 예쁜 옷도 입고 싶은’ 니즈가 강하다는 것을 알 수 있는데요. 이런 페르소나의 소비자가 점점 늘어난다고 가정하면, 워크업처럼 블루칼라를 위한 가성비 브랜드 포지션은 꽤나 유망하다고 볼 수 있겠습니다.
(2) 가격: 패션이 아닌 공산품의 논리
- 일본 워크맨의 전략:
워크맨의 가장 큰 특징은 저렴한 가격입니다. 이는 워크맨의 ‘시나이(하지 않는)’ 경영과도 크게 연결되어 있는데요. 유행하는 디자인을 쫓지 않음으로써 제조 원가를 절감하고, 할인을 하지 않고 최저가 정가 판매를 유지함으로써 고객에게 ‘언제 사도 같은 가격’이라는 신뢰를 주고, 과도한 접객을 하지 않음으로써 인건비를 줄입니다. (참고 자료)
제조업체에 미판매 상품을 반품하는 일본 산업계의 관행을 깨고, 반품을 하지 않기로 약속하는 대신 더 낮은 가격으로 공급받는 전략을 구사하기도 했죠. 여기에다가 모든 상품의 원가율을 63%로 고정하고 있기 때문에 소비자 입장에서 체감하는 가격은 저렴할 수밖에 없습니다. (참고 자료)
이렇게 ‘기능성’과 ‘저렴함’의 새로운 포지션을 확보한 것이 일본 워크맨의 핵심 경쟁력이었습니다.
- 한국 워크업의 전략:
워크업 역시 ‘다이소’에 비견될 정도로 저렴한 가격을 무기로 합니다. 실제로 방문해 보면 티셔츠 한 벌에 5000원대, 바지나 아우터류도 2~3만원대인 것을 볼 수 있는데요. 덕분에 장비를 저렴하게 구매해 자주 교체하고 싶은 이들은 물론, ‘가성비 소비’를 추구하는 고객들에게도 보물창고 취급을 받고 있습니다.
이렇게 저렴한 가격이 가능한 데에는 크게 두 가지 요인이 있습니다. 첫 번째는 트레이딩포스트 방교환 대표의 ‘공산품 마인드’ 및 유통 경험입니다. 방교환 대표는 패션 산업의 마진율이 너무 높다고 생각해서, ‘완사입+저마진+빠른 회전’으로 워크업의 마진율을 크게 낮췄다고 하는데요.
한 매체의 기사를 보면 워크업의 판매가는 원가 대비 1.8배수로, 백화점 유통 브랜드가 4~5배수, 온라인 쇼핑몰 브랜드가 2.5배수를 책정하는 것에 비해 파격적이라는 평가가 있습니다. (관련 기사) 원래 방교환 대표는 고릴라캠핑을 운영할 당시 본사 마진율을 5%로 정할 정도로 낮게 책정했지만, 그나마(?) 워크업은 본사 제조 비율이 높아 15%로 책정했다고 합니다.
두 번째 비결은 대명화학 계열사들과 연결해 만들어진 패션 생태계입니다. 사실 워크업은 자체 브랜드 외에도 50개 이상 브랜드가 입점한 편집숍인데요. 입점 브랜드의 대부분은 대명화학 산하 계열사들의 브랜드와 기존 고릴라캠핑의 거래처들입니다. 이 편집숍의 상품 기획, 생산, 납품, 유통, 판매에 모두 대명화학의 계열사들이 참여하고 있습니다. 즉, 워크업은 ‘대명화학 진영’의 저가형 의류 유통 플랫폼 역할을 맡은 셈이죠.
이토록 남다른 요소들이 집합한 덕분에 ‘패션 업계의 다이소’라고 부를만한 가성비 브랜드가 가능했던 셈인데요. 어쩌면 최근 ‘5000원 후리스’를 내면서 패션 업계에 돌풍을 일으킨 다이소와 신경전을 일으키게 될 날이 올지도 모른다는 생각이 드네요.
(3) 유통: 공장 노동자가 매일 들를 수 있도록
- 일본 워크맨의 전략:
워크맨은 광범위한 오프라인 유통망 구축을 핵심 전략으로 삼았습니다. 실제로 2025년 3월 기준 1051개의 매장을 운영하고 있는데요. (관련 기사) 특히 초기에는 주차하기 편한 교외 지역에 주로 출점해 작업자들의 접근성을 높였습니다.
또한 작업 현장에 필요한 1700종의 품목을 구비하고 매장별 레이아웃과 제품 배열을 표준화해 작업자들이 ‘출근 전 5분만에 쇼핑할 수 있도록’ 매장을 최적화했는데요. 이렇게 고객들이 매장을 자주 찾게 만들면 동시에 추가 구매도 늘어나는 효과가 있었다고 합니다. 2013년부터는 자체 이커머스를 시작하기는 했지만, 온라인 주문의 66%가 오프라인 매장 픽업일 정도로 오프라인의 비중이 절대적입니다. (참고 자료)
- 한국 워크업의 전략:
워크업은 유통 전략에서도 워크맨의 전략을 대부분 따라갑니다. 우선 서론에서 언급했던 것처럼 주로 공장 지역이나 외곽 지역에 출점하고 있습니다. 덕분에 공장에 출근하는 현장 작업자나, 차를 타고 이동하는 고객들의 동선 안에 들어가는 효과가 있죠. 작업복과 작업용품을 매장 한 곳에 다양하게 구비해서 ‘원스톱 쇼핑’이 가능하도록 한 것 역시 워크맨과 유사한 지점입니다.
흥미로운 것은 ‘서울’을 과감히 포기한(?) 대목입니다. 워크업의 서울 매장은 단 두 곳에 불과합니다. 공장 지대인 가산디지털단지. 그리고 역시 공장 지대이지만 동시에 핫플레이스인 성수. ‘서울공화국’이라고도 불리는 한국에서 서울 출점을 후순위로 두기는 쉽지 않았을 것 같은데요. 그만큼 워크업이 과감하게 선택과 집중을 택했다고 볼 수 있겠습니다. 워크업 1호점인 포천점이 오픈 3개월만에 물량이 없어서 잠시 문을 닫을 정도로 반응이 뜨거웠다고 하니, 그만큼 자신감이 있었을 거고요. (관련 뉴스)
온라인 판매 역시 워크업에게는 우선순위가 아닙니다. 워크업은 현재 홈페이지는 있지만, ‘사이트는 카탈로그 용도로 운영되며, 구매는 오프라인 매장에서 가능하다’는 문구를 띄워 놓은 상태입니다. (홈페이지 링크) 전반적으로 오프라인 판매에 집중해도 충분히 성장할 수 있다는 자신감과 확신이 느껴지는데요. 워크맨의 ‘시나이 경영’의 한국 버전을 착실히 실천하고 있는 것처럼 보이기도 합니다. 남들 다 가는 서울, 남들 다 하는 온라인, 모두 ‘하지 않고’ 있으니까요.
‘하지 않던 결정’을 가능케 한 것
워크업은 올해 말까지 200개 매장, 궁극적으로는 500개 매장을 전국에 구축하는 것이 목표라고 합니다. 매장당 매출은 연 20억, 총 매출은 연 1조를 벌어들이는 브랜드가 되겠다는 건데요. 정말로 워크업이 불황형 소비 트렌드를 등에 업고 성장해서 워크맨처럼 국민 브랜드로 자리잡는다면, 대명화학의 ‘워크맨 벤치마킹’은 성공적인 실험이 되는 셈입니다.
혹자는 워크업을 단순히 ‘워크맨 따라하니까 잘 됐겠지’라고 말할지도 모릅니다. 하지만 워크맨은 1980년대부터 존재했던 오래된 성공사례이고, 패션 업계에서 몰라서 못 따라한 건 아니었겠죠.
워크업의 세부 요소를 따져보면 볼수록, 워크업의 탄생은 대명화학과 트레이딩포스트라는 이질적인 두 기업의 조합 덕분이라는 것을 알 수 있습니다. 서로 다른 두 역량이 만나서 서로에게 없는 것은 채워주고, 있는 것은 살려준 결과 드디어 ‘패션계의 다이소’가 등장할 수 있었던 거죠.
대명화학이 트레이딩포스트를 인수하면서 얻은 것은 무엇보다도 ‘시나이 경영’ 정신 그 자체가 아닐까 싶습니다. 서울이 아닌 현장, 패션 트렌드가 아닌 제품 수명, 고마진이 아닌 빠른 회전. 옷을 패션이 아닌 공산품으로 보는 순간 고객, 가격, 유통 모두에서 ‘그 전에는 하지 않던 결정’이 가능했죠.
어쩌면 이미 포화 상태인 시장에 새로운 것을 들고 나올 때 필요한 것은 오직 ‘남들 다 하는 것을 하지 않는 각오’뿐이지 않을까요?
