[영원GTM] 채용을 세일즈 퍼널처럼 설계하는 방법

Worxphere(구 잡코리아) 김준수 CHRO님의 강의중

멘토라이브러리의 'CEO 인재경영 스쿨' 1강에 참석했습니다.
워크스피어(구 잡코리아) CHRO 김준수 님이 '전략적 채용'을 주제로 강연했는데,
들을수록 느낀 게 하나 있어요.

"이거 완전히 GTM 퍼널 설계랑 똑같잖아!"

채용에서 고전하는 회사와 세일즈에서 고전하는 회사의 패턴이 놀라울 정도로 닮아 있었습니다.
오늘은 그 교차점에서 발견한 인사이트를 나눠보려 합니다.

1. 인재 밀도(Talent Density) = 고객 밀도(Customer Density)

세미나에서 가장 많은 토론이 오간 개념이 '인재 밀도'였습니다.
김준수 CHRO는 이렇게 정의했어요.

"회사의 중점 과제를 수행할 역량을 갖춘 사람이 조직 내에 얼마나 있는가?"

참석자들의 정의도 인상적이었는데요.

한 대표님은 "연봉의 3~10배 역할을 하는 사람의 비율"이라 했고,
또 다른 참석자는 "역량 × 의지"라는 두 축으로 봐야 한다고 했습니다.

역량이 아무리 뛰어나도, 그 프로젝트에 우선순위를 두는 의지가 없으면
인재 밀도에 포함하기 어렵다는 거죠.

인재밀도 만큼이나 고객과의 밀도 있는 대화를 나누는 네트워킹

GTM 관점에서 이걸 번역하면 이렇습니다.

B2B 세일즈에서도 '고객이 많다'가 중요한 게 아닙니다. 우리 제품의 핵심 가치를 실제로 쓸 역량과 의지가 있는 고객이 파이프라인에 얼마나 있느냐가 진짜 질문이에요. 100개 리드 중 5개만 ICP(Ideal Customer Profile)에 맞으면 밀도가 낮은 겁니다. 10개 리드 중 9개가 ICP에 맞으면? 그게 고밀도 파이프라인이죠.

채용도 마찬가지입니다. 지원자 수가 2.5배 늘었는데 하이어링 레이트는 오히려 떨어진다면, 그건 소싱 '볼륨'의 문제가 아니라 소싱 '밀도'의 문제입니다.

세미나에서 공유된 데이터가 이걸 명확히 보여줬어요. 2019~2025년 사이 채용 공고 수는 유지됐지만, 지원자 수는 2.5배 선형 증가했습니다. 그런데 4만 명 이상이 공고를 열고 1분 이내에 이탈했다고 합니다. JD 글자 수는 21% 늘었지만 지원자는 공고 하단을 거의 읽지 않는다는 거예요.

2. 채용은 세일즈 퍼널이다

세미나에서 CEO들이 공유한 채용 고민을 들으면서, 이게 B2B 세일즈 고민과 얼마나 똑같은지 소름이 돋았습니다.

김준수 CHRO가 제시한 채용 프로세스를 보면 구조가 더 명확해집니다.

[채용] 워크포스 플래닝 → 브랜딩 → 소싱 → 채용프로세스 → 처우 → 온보딩 → 오프보딩

▼ GTM 언어로 변환 ▼

[세일즈] TAM정의 → 포지셔닝 → 리드젠 → 세일즈프로세스 → 클로징 → 온보딩 → 리텐션/확장

완전히 같은 구조입니다.

그리고 여기서 핵심 인사이트가 나옵니다. 대부분의 회사가 채용을 '이벤트'로 취급하지, '퍼널'로 설계하지 않는다는 겁니다. "자리가 비었으니 뽑자"가 아니라, 사업 전략에서 역산해서 어떤 역량이 언제 필요한지를 먼저 정의하고, 그에 맞는 파이프라인을 상시 운영해야 합니다.

세일즈에서 "이번 분기 매출이 부족하니까 갑자기 영업 뛰자"가 안 되는 것처럼, 채용도 "급하니까 서치펌 돌리자"는 이미 늦은 겁니다.

특히 인상적이었던 건 '채용 시기 전략'이었습니다. 3~4월(연말 평가 후 연봉 수령 뒤 이직 피크), 9~10월(중간 평가 피드백 후 이직 피크) — 이 타이밍을 알고 있는 채용 조직은 피크 이전에 이미 파이프라인 후보자에게 접촉을 완료합니다. 마치 B2B 세일즈에서 고객의 예산 편성 시기, 계약 갱신 시기를 역산해서 6개월 전부터 접촉하는 것과 같은 원리입니다.

3. 채용 KPI를 바꾸면, 인재의 질이 바뀝니다

세미나에서 가장 실무적으로 와닿았던 부분이 채용 KPI 전환 이야기였습니다.

이건 정확히 B2B 세일즈에서 "미팅 건수"를 추적하다가 "파이프라인 퀄리티"와 "Win Rate"를 추적하기 시작하면 세일즈의 질이 완전히 달라지는 것과 같습니다.

채용 담당자의 진화 모델도 GTM 조직과 겹칩니다.

Lv.1 운영자

  "됐니 안됐니" 관리 → SDR이 콜드콜 건수만 추적

Lv.2 파이프라인 매니저

  채널별 소싱 효율 관리 → 세일즈 매니저가 파이프라인 스테이지 관리

Lv.3 데이터 기반 리크루터

  전환율·품질 분석 → RevOps가 퍼널 데이터 분석

Lv.4 탤런트 퀄리티 아키텍트

  사업 전략과 인재 전략 얼라인 → 이건 CEO의 역할

Lv.4가 결국 CEO의 역할이라는 지적이 강하게 와닿았습니다. GTM에서도 마찬가지예요. "우리가 어떤 고객을 왜 잡아야 하는가"는 세일즈팀이 아니라 CEO가 정의하는 문제입니다. 채용에서 "우리가 어떤 인재를 왜 데려와야 하는가"도 HR팀이 아니라 CEO가 정의해야 합니다.

4. BEI 면접 = 디스커버리 콜

세미나 후반부에서 다룬 BEI(행동사건면접) 기법은, B2B 세일즈의 디스커버리 콜과 구조가 놀랍도록 유사합니다.

BEI의 핵심은 이겁니다. "저는 성과에 집착합니다" 같은 선언은 무시하고, 과거 특정 상황에서 실제로 무엇을 했는지를 1인칭으로 파고든다."

좋은 세일즈 디스커버리도 같은 원리입니다. 고객이 "우리는 혁신을 추구합니다"라고 말할 때, 좋은 세일즈는 "가장 최근에 혁신을 위해 실제로 투자한 사례가 뭔가요?"라고 파고들죠.

BEI 프로토콜을 세일즈 디스커버리로 매핑하면 이렇습니다.

그리고 BEI에서의 레드 플래그도 세일즈와 똑같습니다.

BEI 면접의 신뢰도가 일반 면접 대비 6배 높다는 데이터가 있었는데, 이건 우리가 "BANT 체크만 하는 퀄리파잉"에서 "실제 구매 여정을 탐색하는 디스커버리"로 전환했을 때 Win Rate가 극적으로 올라가는 것과 같은 원리입니다.

5. 오퍼 = 클로징, 그런데 여기서 대부분 무너집니다

세미나에서 처우 협상을 "채용의 꽃"이자 "아트의 영역"이라고 표현한 게 기억에 남습니다.
오퍼 수락률을 높이는 3가지 핵심이 소개됐는데, 이것도 클로징 전략과 정확히 매칭됩니다.

① 동료와의 커피챗 (리버스 레퍼런스)
 → 세일즈에서는 '고객 레퍼런스 콜'. 잠재 고객이 기존 고객과 직접 대화하게 해서 불안을 해소하는 것

② 입사 후 30·60·90일 로드맵 사전 제시

 → 세일즈에서는 '성공 플랜/구현 로드맵'. 계약 전에 "당신이 성공하는 모습"을 구체적으로 보여주는 것

③ 후보자가 불안해하는 3가지(동료·리더·프로젝트) 해소

 → 세일즈에서는 '오브젝션 핸들링'. 고객의 핵심 우려 3가지를 미리 파악해서 선제적으로 해소하는 것

특히 "후보자별 가치관에 맞춘 맞춤 협상"이 중요하다는 점이 인상적이었습니다. 처우를 중시하는 사람, 성장 환경을 중시하는 사람, 동료를 중시하는 사람... 각각 다른 메시지로 접근해야 한다는 거예요. 이건 세일즈에서 바이어 페르소나별로 밸류 프로포지션을 다르게 전달하는 것과 완전히 같은 원리입니다.

마무리하며: CEO가 직접 해야 하는 것

세미나를 관통하는 메시지를 하나로 압축하면 이겁니다.

"채용만 잘한다고 인재 밀도가 높아지지 않는다."

워크포스 플래닝 → 브랜딩 → 소싱 → 프로세스 → 처우 → 온보딩

이 전체 사이클을 사업 전략과 얼라인하는 게 '전략적 HR'이고,
사실 HR팀의 숙제가 아니라 CEO의 숙제입니다.

GTM도 같습니다.

마케팅팀에게 리드를 맡기고, 세일즈팀에게 클로징을 맡기고, CS팀에게 리텐션을 맡기는 건 쉽습니다. 하지만 "누구에게, 왜, 어떤 순서로 팔 것인가"를 설계하는 건 CEO의 일이에요.

결국 사업의 본질은 하나입니다. 
좋은 사람을 찾고, 좋은 고객을 찾고, 둘 다 우리와 오래 함께할 이유를 만드는 것. 
그 구조를 설계하는 게 CEO의 가장 중요한 일이 아닐까요?

다음 편에서는 현장에서 실제로 적용해본 결과를 공유하겠습니다.

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