안녕하세요. 오랜만에 보내는 뉴스레터입니다 :) 제가 패션스타트업이었던 카카오스타일(지그재그) 있을 때 한참 열심히 뉴스레터를 보냈는데요. 그 사이에 중간에 AI 스타트업에 잠시 일햇다가 지금은 링글이라는 1:1 영어 화상 서비스에서 프로덕트 매니저로 일하고 있습니다.
그리고 개인적으로 큰 변화가 있었는데요. 미국으로 이사를 했습니다. 현재 멘로파크라는 곳에서 살고 있는데요. Meta 같은 기업이 있는 도시인데, 제가 상상했던 실리콘 밸리는 뭔가 번쩍번쩍하고, 마치 판교처럼 길거리에 테크 종사자들이 붐비면서 카페에서 대화를 나누고 활기가 있을 것이라 생각했는데요. 그 기대와 달리 한국 기준으로 완전 시골입니다;)
뉴스레터를 다시 살려야지 마음만 먹었는데, 그동안 이런저런 일을 하다보니 마음의 여유도 없고 그래서 콘텐츠를 만들지 못했던 것 같습니다.
오늘 글을 쓰지만 다시 언제 콘텐츠를 발행할지는 ... ... 노력하겠습니다.... (지금은 미국 서부 시간 기준 새벽 5시)
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오늘 재미있는 경험을 했는데요. 제가 우연히 인스타그램에서 Radiohead에 Creep 관련된 인터뷰를 봤습니다. 톰 요크가 Creep에 대해 이제.. it's gone 이렇게 답변하는 영상이었습니다.
이 인터뷰 영상이 중요한건 아니고, 갑자기 제가 어렸을때 Creep이 OST로 나왔던 베트남 영화가 기억이 나는 것이었습니다. '아 그렇지 그린 파파야의 향기!' 그리고 유튜브에서 아래와 같이 '그린파파야향기 creep' 이렇게 검색을 했습니다.
아... 유튜브는 개떡 같은 저의 기억을 찰떡 같이 맞추더군요. 영화 씨클로가 Creep을 OST로 썼었습니다. 여자 배우의 이미지가 강렬했던 영화였는데, 뮤직 비디오를 보니 그 시절의 느낌, 분위기가 떠오르는 것 같네요. 양조위도 참 젊었구요...
다들 음악과 떠오르는 영화가 어떤 작품들이 있는지 궁금하네요!
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최근에 제가 링글 여름 프로모션 관련해서 링크드인에 프로덕트 매니지먼트 관련 글을 자주 올렸습니다. 관련된 글을 몇개 옮겨 봅니다. 도움이 되셨으면 좋을 것 같고요. 그리고 영어 학습에 관심 있으신 분들께선 아래 초대 링크로 가입하시면 임직원 할인(10만 포인트)를 받으실 수 있습니다.
https://www.ringleplus.com/ko/student/landing/special-referral?referralCode=4fd754
아래는 제 링크드인 계정이니 함께 일촌 맺어보면 좋을 것 같습니다:)
https://www.linkedin.com/in/yongjinjin/
1. “The way your life turns out depends on only two things: luck and the quality of your decisions. You can only control one of these, which is why decision making is the most valuable skill that you can learn.”
“인생이 어떻게 진행될지는 운과 의사 결정의 질에 달려 있습니다. 우리는 둘 중에서 오직 하나만 관리할 수 있습니다. 의사 결정 능력은 우리가 배울 수 있는 가장 가치 있는 스킬입니다.”
성공은 행운과 노력의 몇 할이라는 이야기들이 많았던 것 같습니다. 노력을 '의사결정'이란 단어로 바꾸면 우리의 인생을 바라볼 때 더욱 구체적일 것 같습니다.
2. 재미로 하는 제품 개발 일정 추정
아래와 같이 ①, ②, ③을 담당자에게 질문을 합니다.
① 예상 추정치(Likely estimate, L)- 얼마나 일정이 걸릴 것 같으세요?
② 보수적 추정 (Pessimistic estimate, P)- 예상하기 힘든 이슈를 고려해서 보수적으로 얼마나 일정이 소요될 것 같으세요?
③ 공격적 추정 (Optimistic estimate, O)- 모든 것이 순탄하게 진행된다고 가정했을 때 얼마나 일정이 소요될 것 같으세요?
위와 같은 추정을 아래와 같은 계산식으로 결과를 구해봅니다.
[O + (L x 4) + P ] ÷ 6
예를 들어 예상 추정치(L)이 9일, 보수적 추정(P)가 15일, 공격적 추정(O)가 7일로 예상 일정으로 산정되었으면 아래와 같이 계산하여 7일을 프로젝트 예상 소요 일정으로 추정하는 것입니다.[7 + (9x4) + 15) ] ÷ 6 = 9.7
함께 일하는 멤버분드로가 그냥 재미로 해보세요...
3. 프로덕트팀의 타율
“세계적인 프로덕트 팀의 첫번째 타율 5할 미만입니다. 배포하고 잊으면 아무리 잘해도… 우린 계속 50% 이상 확률로 평범한 것을 만들 것입니다"
정말 잘하는 프로덕트 조직도 처음 시도하는 기능의 타율이 50%가 넘지 않는다고 합니다. 이처럼 우리 팀도 무언가 처음 시도했을때 성공할 확률이 절반이 되지 않을 것입니다.
그런데 ship and forget 하면 매번 시도하는 프로덕트 개발이 항상 첫 타석을 서는 것 같은 느낌 아닌 느낌을 주게 됩니다.
그러면 항상 절반도 되지 않는 성공률로 시도를 하게 되는 것이죠.타율을 높이려면 타석을 첫 타석만 서는 것이 아니라, 두 번째, 세 번째 타석에 서야 합니다. 제품 팀도 해결하고자 하는 문제점에 대해서 한번만 시도하는데 그치지 않고, 주어진 짧은 타임 박스 안에서 여러번 시도하여 타율을 높이는 문화를 만드는 것이 필요할 것 같습니다.
4. PM은 개발에 대해 얼마나 알아야 하나?
1) 기술적 트레이드오프 이해- PM이 자신이 담당한 프로덕트에 대한 전반적인 기술 구조와 PM의 요구사항 정의에 따른 개발 비용 관련 트레이드 오프 발생 이해 필요
2) 기술 관점에서 feasibility- PM은 제품 개발의 요구사항 관련 우선순위를 정해야 함. 우선순위 관련하여 technical load 이해 필요- PM이 엔지니어와 관련 커뮤니케이션 비용을 낮추기 위해 technical load에 대한 가설/감 필요
3) 기술 부채- PM이 개발팀에 기술 부채 해소 관련 업무 정의 요청을 의미하지 않음- PM이 프로덕트 개발 우선순위에 있어 기술 부채도 같은 선상에 두고 검토 (또는 엔지니어링 팀에서 대응할 수 있는 환경 지원)
4) 디버깅- PM이 직접 디버깅을 하라는 뜻이 아님- 프로덕트 개발 구조에 대해 잘 이해하고 있다면 이슈가 발생하고 있는 원인 또는 히스토리에 대해 개발 팀에 정보를 제공할 수 있음
5) 데이터 분석- PM의 중요한 역할은 문제 해결임. - 데이터 분석가가 없다면 기본적인 SQL 및 관련 툴(빅쿼리 등) 지식을 보유하고 있으면 도움이 됨6. 배포- 프로덕트를 배포하는 단계 및 테스트 환경(스테이징, 프리 프로덕션, 프로덕션)에 대한 이해 필요
5. 당신의 매니저를 이용해라 -- 페이스북 앤드류 보즈워스
1) Manage Your Manager
- 당신은 당신의 매니저 없이 일할 수 있지만, 당신의 매니저는 당신 없이 일을 할 수 없다. 따라서 매니저의 주요 업무는 당신을 성공시키는 것이다.
2) Be Open
- 당신이 원하는 것을 당신의 매니저에게 알려라. 알려주지 않았는데 대신 일해줄리 없다.
- 매니저는 당신이 원하는 성공을 알아야 효과적으로 당신을 위해 봉사 할 수 있다. 당신이 생각하는 경력 지향점을 공유하면 매니저가 관련된 업무 기회를 제공하고, 당신이 지향하는 방향성으로 사다리를 놓아줄 수 있다.
- 매니저에게 당신이 겪는 문제점을 공유하면, 매니저는 당신의 업무 궤도가 잘 유지할 수 있도록 리소스 지원을 할 것이다.
- 당신이 궤도를 잃게 되어 직접 느끼고 있는 두려움을 매니저에게 공유하면, 매니저는 정서적으로 안심시키기 위해 노력할 것이다.
- 당신이 매니저에게 도움을 요청하지 않으면, 매니저가 제공 할 수있는 당신에게 제공할 수 있는 베네핏을 충분히 활용하지 못하는 결과를 낳는다.
3) Be selfish sometimes…
- 매니저의 목표는 당신에게 도움이 되는(useful) 존재가 되는 것이다. 매니저가 당신의 목표가 무엇인지 이해하는 것이 그중 일부이다. 한편 매니저가 목표 자체 외에도 당신이 달성하고자 하는 목표 이상의 기대치를 이해하는 것도 똑같이 중요하다. 당신이 명확한 목표 초과 기대치를 설정하면 매니저가 이에 대해서 줄 수 있는 도움의 수준 뿐만 아니라, 당신이 관리되는 방식(how you like to be managed)을 매니저가 명확하게 할 수 있다.
- Ask that your manager give you hard feedback. 매니저에게 어려운 피드백을 요청하시오. 당신이 잘한 점 뿐만 아니라 개선이 필요한 점에 대한 피드백을 요청해야 한다. “Tell me one specific thing I could be doing better."
- Ask that your manager give you clear expectations. 매너저에게 생각하고 있는 명확한 기대치를 공유하기를 요청해라. 기대치를 제대로 이해하고, 이를 초과 달성하는 것이 당신의 경력개발을 발전시키는 주요 매커니즘이다. 이는 단순히 업무에 대한 성과 평가 차원 뿐만 아니라 당신과 매니저가 업무 정렬을 할 수 있도록 정기적으로 진행되어야 한다.
- Ask your manager to give you clear explanations. 매니저에게 명확한 설명을 요청하시오. 우린 종종 분명하지 않은 것이있을 때 종종 자신을 비난하고, 이해하지 못하는 점을 숨기려고 하는 경향 있다. 하지만 명확하게 의사 소통하는 것은 매니저가 당신에게 제공해야 하는 서비스의 핵심입니다. 명확하지 않은 내용이 있으면 매니저에게 자신을 이해시켜 달라고 요청해야 한다.
4) …but not all the time
- 매니저는 스스로 도전적인 과제가 있다. 그리고 매니저는 일종의 공유 자원이다. 만약 당신과 매니저의 관계가 일방향적이라면 당신은 자신도 모르는 사이에 당신의 매니저를 태워버릴 수 있다.
- 지속 가능한 방식으로 매니저를 잘 관리하고 싶다면 당신의 매니저를 잘 이해해야 합니다. 매니저의 목표는 무엇인가? 매니저의 챌린지는 무엇인가? 이러한 종류의 상호 투자는 서로 신뢰를 구축하고 당신과 매니저 모두에게 이익을줍니다.
- 매니저는 자연스럽게 당신 업무에 대한 지원을 더욱 열심히 찾을 것이고, 당신의 경력에 도움이 될 기회를 모색할 것이다.
- 만약 당신에게 긴급히 중요한 것이 있다면 위에 설명 된대로 이기적일 수 있지만, 당신의 매니저가 여러 업무로 빠듯한 상황이라면 당신이 여유를 줄 수 있는 상황이라면 느낄 때 그들에게 공간을주는 것이 좋을 수 있다. 매니저는 당신의 친절을 감사하고 기억할 것이다.
5) Beware Routine
- 지금까지 설명한 각종 조언은 당신과 매니저가 함께 일하기 시작한 초기에는 잘 진행된다. 하지만 시간이 지나면 둘 사이의 관계와 업무 패턴이 일상에 빠지게 된다.
- 이럴 경우 1 on 1 대화가 업무에 대한 업데이트 형식으로 진행되기 쉽다.
- 전형적인 1 on 1 미팅을 거부해야 한다. 성과 평가 자리에서 경력에 대한 대화를 기다리지 말아야 한다. 당신이 어려움을 겪거나 관리자로부터 더 많은 것을 얻길 원한다면 관리자와 어려운 대화를 나누는 것을 주저하지 말아야 한다. 잦은 간격으로 그들과 어색한 대화를 나누기를 시도해야 한다.
6) Managing your Manager’s Manager
- 당신의 매니저가 높은 수준의 성과를 보여주지 못한다면, 당신이 주도적으로 매니저에게 성과 검토 프로세스 개선을 요청해서 매니저를 포함하여 모두의 이익을 위해 개선 할 수 있도록 도와줘야 한다. 만일에 이러한 문제가 개선되지 않는다면 팀 이동과 같은 보다 과감한 솔루션을 고려해야 할 수 있다.
6. 제품 만들 때 몇가지 알면 좋을 도메인
제품을 만들때 보통 많은 분들께서 소위 서비스 기획에 익숙해서 화면 중심으로 고민을 주로 하게 됩니다.
하지만 화면이라 하는 부분 외 고려할 것들이 제품 영역 별로 몇가지가 있습니다.광고 제품은 광고주 dsp, 매체 ssp, 서빙, exchange, 애널리틱스 등 같은 도메인이 있고 커머스 제품은 회원, 입점/계약, 상품관리, 전시, 주문/배송, 정산 등과 같은 도메인이 있습니다.
미리 많은 것을 분리해서 고민하는 것이 제품 개발 속도에 부정적일 수 있지만 기본적으로 개념을 갖고 접근하면 나중에 다양한 비즈니스 요구사항을 확장성 있게 대응할 수 있는 것 같습니다.
관련해서 이러한 분리에 대해서 제가 오늘 동료분들에게 설명드린 예시가 있어 공유드립니다.우리가 예를 들면 코엑스 컨퍼런스 룸에서 부스를 차려서 전시를 한다고 가정하겠습니다.
보통은 부스 전시를 담당하는 세일즈, 마케팅 담당자의 요구사항을 기반으로 사람들의 이목을 끄는 부스를 디자인합니다. 그리고 자사의 제품을 소개할 샘플이나 영상, 팜플릿을 준비합니다.
전시를 할 때 우리는 현장에서 제품 만드는 사람들이 상품을 만들지 않습니다. 만일 현장에서 제품을 만들고 재고를 관리하면 어떻게 될까요? 의도한 제품 홍보에 집중하지 못할 것이고, 그럴 만한 공간도 없을 것이고 온갖 요구사항이 섞여서 혼란 그 자체가 될 것입니다.
즉 현실 오프라인에선 상품의 전시와 상품의 개발은 분리해서 관리하는 것이 일반적입니다.그런데 이것이 온라인으로 넘어오면 일하는 방식이 그렇지 못한 것이 현실입니다.
가능하면 비즈니스 목표, 요구사항이 다른 영역은 사전에 분리해서 고려하면 단순하고 불확실성을 줄이며 제품개발을 할 수 있을 것 같아서 글을 남겨보았습니다.
7. 성과내는 프로덕트 팀의 3가지 요소 - Julie Zhuo
Q. 조정선수가 가장 빠르게 목적지까지 가려면?
A1. 열심히 노를 젓는다 -> 하지만 누구는 앞으로.. 누구는 뒤로 노를 젓고 있다!
A2. 같은 방향을 향하도록 한다! -> 이것만으로 부족해
A3. 진짜 잘하는 조정선수는 모두가 지금 이순간 동기화 되이서 움직인다. 역할이 잘 나눠져서 그 중에서 한명은 메가폰을 들고 코디네이션을 하기도 한다.
프로덕트팀도 다르지 않음. 열심히 하는 것은 기본, 하지만 진짜 이기려면 아래 2번, 3번을 잘해야 함(exact same map 필요). 즉 팀 전체의 목표, 나아갈 방향성, 각 개인의 역할이 잘 합의되어야 함.
1. Work hard -- but recognize it is not enough. You must also...
2. Work towards the same direction AND
3. Work in a coordinated fashion
'열심히' 이상으로 '같은 방향성'으로 '착착착' 함께 목표를 향해 움직이는 것이 아닐까 싶네요 :😃
8. IT 기업 이직 Tip. 공헌이익 파악하기
IT 기업의 비즈니스 모델은 전반적으로 단순합니다. 커머스는 거래액이 발생하면 수수료를 예를 들면 10%~30%를 매출로 받습니다. 콘텐츠 비즈니스는 콘텐츠 자체를 판매하여 판매액 자체가 매출이 됩니다. SaaS는 구독 기반으로 매월 기업들로 부터 서비스 요금을 받고, 그 요금 자체가 매출이 됩니다.
만일 이직하려는 IT 대상 기업이 있다면 어떤 형태의 비즈니스 모델을 운영하는지 파악을 해봅니다. 그리고 공헌이익을 계산해봅니다.
공헌이익은 (매출액-변동비)를 뺀 결과입니다. 공헌이익이 고정비를 넘어가면 영업이익이 흑자가 납니다. 공헌이익을 계산해 보면 말이 되는 사업인지 대략적으로 파악이 가능합니다.
변동비는 마케팅비용, 수수료 비용, 경우에 따라 인건비도 변동비에 반영하지만 그냥 심플하게 인건비, 인프라, 임대료 같은 비용은 고정비로 보고 계산을 해볼 수 있습니다.
극단적인 예시로... 많은 컴퓨팅 자원과 석박사 학위의 리서처를 고용하는 AI 스타트업이 API 비즈니스 모델을 보유하고 있습니다. 우선 인프라 비용, 고학위의 리서처, API 비즈니스 세일즈를 위한 영업 멤버, 기타 임대료 등등 스타트업으로서 고정비가 상당히 많이 투자가 됩니다. 반면에 API 비즈니스는 대부분 호출수 기반으로 과금을 합니다. 1000건 호출하는데 확실치 않지만... 1달러 과금도 힘들 것입니다. 매출의 총합이 되는 단위당 매출도 작지만 성과형 광고까지 집행한다면 광고비도 변동비로 작용하게 됩니다. 그리고 API 비즈니스는 대부분 잠재 고객들이 구글, AWS, 네이버 클라우드 플랫폼 같은 큰 기업의 솔루션을 이미 쓰고 있습니다. 그러면 분명히 이들 플랫폼에서 전환시키기 위한 비용(시간, 인력, 가격 할인 등등)도 상당히 들 것입니다.
조금만 뜯어 보시면 이직하시는 기업의 체력이 판단되실 것입니다. 아래는 몇가지 질문거리입니다.
1. [매출액] 서비스를 판매하는 형태? (수수료, 판매 기반인지)2. [매출액] 서비스 이용자, 인당 이용 횟수? (대략 보면 고객수가 1000단위, 1만 단위, 10만단위인지 파악이 되실 것입니다)
2. [고정비] 직원은 몇명인지? (임대료 포함해서 인당 1억으로 대략 계산)
3. [고정비] 높은 학위 직원 비중이 많아 보이는지? (2번 숫자를 조금 더 올림)
4. [변동비] 외부 솔루션 의존도가 어느정도인지? (개인정보 처리 방침을 확인하고, 외부 업체 기술이 포함된 주요 기능은 1000번 정도 쓰면 500-1000원, SDK를 쓰면 유저 1명당 월간 50원 가정... 사실 이 숫자는 저도 가물가물합니다. 각 업체의 가격 페이지를 찾아보면 될 것 같습니다)
5. [변동비] 마케팅은 얼마나 쓰는지? (페이스북 광고로 자주 보인다 싶으면 최소 월간 2-3억 이상은 쓸 것임)
6. (매출액-변동비)이 (고정비)와 비교했을때 말이 되는지 살펴보기
9. IT 기업 이직 Tip. 카카오, 네이버 출신이 만든 팀?
많은 IT 기업들이 구인을 할때 카카오, 네이버 출신 창업자, 팀 멤버 구성을 많이 강조를 합니다. 만일 잠재로 이직할 기업의 창업자, hiring manager가 기업의 비전, 풀려는 고객 문제를 강조하기 보다 구성원의 배경을 강조한다면 조심할 필요가 있는 것 같습니다.
제 개인적인 경험에서 많이 의존한 것이라 편견이 많이 반영될 수 있습니다. 우선 의의로 자신이 카카오, 네이버 출신이라고 많이 강조하시는 분들 중에서 (심지어 초기 멤버) 문제를 스스로 해결해본 경험이 있으신 분들이 많지 않습니다. 큰 규모의 서비스를 운영해본 경험들은 있으시지만, 실제로 고객의 문제를 직접 정의하고 해결해본 경험이 있으신 분들은 소수라고 생각하시면 될 것 같습니다.
어떤 분들께서는 그 이유를 이렇게 규모가 큰 IT 기업은 시스템이 사업 전반을 이끌기 때문이라 말씀하시기도 하지만, 저는 단순히 문제를 해결해본 경험이 있으신 분들이 많지 않다고 결론을 내리고 있습니다. (특히 자신의 출신 기업을 강조하시는 분들)
많은 분들께서 잠재 기업을 구할때 사전에 founder, hiring manager와 사전에 만나실 기회도 있으실텐데요. 자신의 출신 기업을 특히 강조하시는 분들은 주의하시고, 몇 가지 질문을 통해 그 분들의 인성, 구체적 경력, 비전, 문제를 해결한 사례가 있었는지 반대로 체크해보면 좋을 것 같습니다.
10.
IT기업 이직 tip. 프로덕트의 리텐션 체크
작년에 지인이 커머스 스타트업과 포털 계열사 사이에서 이직을 고민하여 상담을 한 적이 있었습니다. 지인 분은 커머스 스타트업은 아시는 분께서 리딩하시는 조직이 있어 적응하는데 장점은 있을 것 같지만 해당 스타트업의 사업 현황을 파악하기 힘들다고 하셨습니다.
해당 커머스 스타트업은 투자도 많은 업체여서 당시 현금 보유는 상당히 많았을 것으로 예상되었습니다.
마침 제가 모니터링하고 있던 기업이어서 지인에게 앱애니, 모바일 인덱스 같은 서비스를 통해서 앱설치 기준 w+1 리텐션을 확인해보실 것을 추천 드렸습니다. 그러면서 지금 고려하시는 커머스 스타트업은 투자는 많이 받았지만 앱설치자 기준으로 다음주 리텐션이 20% 수준이라서 온보딩과 서비스 가치 제안에 대해서 신규 유저에게 충분히 가치를 제공하지 못할 것이라 말씀드렸습니다.
또한 해당 커머스 스타트업의 행보가 프로덕트의 본질적인 가치를 올리기 보다, 제휴나 사업개발 관련해서 프로덕트 리소스를 집중하기 때문에 이 지표는 단기적으로 개선되기 힘들 것이라 피드백을 주기도 했습니다.
결과적으로 다행히 지인 분께선 포털 계열사로 이직을 진행하셨고, 해당 스타트업은 제 예상처럼 많은 캐시가 있음에도 좋은 성과를 보여주지 못한 것으로 알고 있습니다.
만일 이직하실때, 해당 기업의 버티컬에 따라 다르겠지만 모바일앱 기반의 사업을 진행한다면 앱설치 후 리텐션을 다른 경쟁사와 비교해서 보시길 권장드립니다. 한국 스타트업 대부분이 국내 시장을 타겟으로 하고, 특정한 기업이 잘되면 카피켓이 많기 때문에 경쟁사와 데이터를 비교하는 것만으로 좋은 의사결정을 하실 수 있습니다.
예를 들면 커머스라면 앱설치 후 다음주 리텐션이 40% 이상이면 좋은 서비스 밸류를 보여주고 있으며, 30% 대이면 괜찮은 서비스, 20% 수준이면 고민을 해봐야하실 것입니다. 여기에 더해서 CPI가 낮은 비용(예: 2천원 대 )으로 유저를 획득하고 있으면 마케팅, 프로덕트 모두 좋은 체력을 가지고 있는 비즈니스로 판단할 수 있지 않을까 싶습니다.
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감사합니다!
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