창업자(founder) vs. 좌초자(flounder)

최근에 기분 좋은 일이 있었습니다. 다른 직군으로 일하시다가 Product manager로 직군을 변경하시길 원하시는 지인 분의 취업을 도와드렸는데요. 다행히 취업에 성공하셨습니다. 몇 개월 동안 준비를 하셨는데 이력서, 인터뷰 등의 준비를 같이 리뷰하면서 좋은 결과를 만들 수 있었습니다. 지인 분께선 저와 같이 해서 긍정적이었던 점은 같이 봐주는 사람이 있어서 의지가 강해질 수 있다고 피드백을 주셨습니다. 

제가 생각했을때 지인 분께서 새로운 직군으로 전환을 성공하신 이유를 아래와 같이 정리해봤습니다.

1. PM 직무에 집중적으로 지원: 기존 직무에서 벗어나 오랫동안 준비하면서 기존 직무 또는 다른 직무로 분산해서 지원하려는 생각도 들 수 있는데, 지인분께서는 일관성 있게 PM 직무에 지원하면서 몇번의 시도를 통해 레슨을 배울 수 있었습니다.

2. 기록을 남김: 인터뷰를 진행하면서 나왔던 질문을 계속 잘 기록을 해두었고, 다음 인터뷰에서 더 개선할 수 있도록 하였습니다.

3. 과거 직무에서 PM 유사 경험을 시도: 미래 PM 직무 전환을 위해 기존 업무에서 문제해결과 프로젝트 관련 경험을 시도했습니다. 사실 모든 사람들이 문제해결 과정과 프로젝트 관리 경험을 일하면서 겼습니다. 이를 조금 더 제품 개발 관점에서 몇가지 프랙티스를 시도하고, 이를 잘 문서화해서 PM 직무 전환에 있어 귀중한 자산으로 잘 활용하셨습니다.

제가 최근에 PM 직군 관련 리소스와 커뮤니티 채널을 만들었습니다. 특히 디스코드 채널은 주요 프로덕트 관련 뉴스를 요약해서 자동으로 채널에서 확인할 수 있도록 make.com 기반으로 노코드 파이프라인을 구현했습니다. 관심 있으신 분들은 채널에서 직접 확인해보세요 :)

- PM 리소스 모음집: https://coda.io/@projects/pm

- Discord 채널: https://discord.gg/UX9p8Z6E

지금 보고 있는 YouTube

Founder Mode Activated | CLIP by Hard Fork. 창업자 모드 관련해서 뉴욕 타임즈에서 운영하는 Hard Fork에서 재미있게 내용을 다루어서 소개드려 봅니다글 말미에 파운더 모드 번역기라는 GPT도 만들어서 공유했으니 재미로 한번 이용해보세요 :)

1. 창업자 모드를 쉽게 설명한다면?

창업자 모드(founder mode)는 가볍게 말하면 마이크로매니징이며, 조금 덜 가볍게 설명하면 신뢰하는 매니저에게 위임하는 대신, 창업자가 모든 세부 사항에 손을 대겠다는 결정입니다. Airbnb 창업자 브라이언 체스키는 본인이 개인적으로 집중할 수 있는 것 보다 많은 영역을 회사가 작업하지 않기를 원한다고 밝혔습니다. 폴 그레이엄은 브라이언 체스키가 의도한 것 보다... 더 멀리 나아가서 이를 직원이 얼마나 많은 권력을 가져야 하는가 vs. 창업자들이 얼마나 많은 권력을 가져야 하는가에 대한 논의로 귀결시켰습니다.

2. 창업자 모드 논의가 중요한 이유는?

한 때 HR 업계에선 구글의 한 임원이 제시한 "Bring Your Whole Self to Work"이 유행처럼 번졌습니다. 직장에서 자신의 진정한 모습을 드러내고, 개인적인 특성과 능력을 업무에 적극 활용하라는 뜻이었습니다. 직원들이 단순한 ‘회사 부품’이 아니라는 이 메시지는 동시에 기업 역시 직원들을 위한 안전한 심리적 환경을 만드는 것에 대한 책임을 드러냈습니다.

문제는 이러한 메시지가 테크 업계와 아무 관계가 없는 다른 산업의 기업들까지 유형처럼 퍼져나갔습니다. 따라서 폴 그레엄의 에세이에서 시작한 이 아이디어는 아직 공개적으로 이야기하는 회사는 소수지만, 테크 뿐만 아니라 여러 산업의 많은 경영진이 겪고 있는 문제인식을 보여주고 있는 것입니다. 이제는 경영진들이 직원들에게 맡겼던 권한을 다시 자신들이 직접 챙기려는 움직임이 보일 가능성이 높아지고, 이는 테크 산업 뿐만 아니라 기업 환경에 큰 변화를 가져올 수 있습니다.

3. 창업자(founder)  vs. 좌초자(flounder)?

Quiz 1. "제가 예전에 했던 것은 매우 손을 놓는 것이었어요. 제 직업은 전략과 예산 할당이라고 생각했죠. 그런데 이상한 것은 제가 덜 관여할수록 더 많은 문제에 휘말렸다는 거예요. 그래서 저는 다른 것을 해보기로 결정했어요. 저는 아주 적은 일을 하고 모든 세부 사항에 관여할 거예요. 저는 모든 것을 검토했어요. 그래서 저는 “CEO 리뷰”라는 것을 만들었고, 회사의 모든 프로젝트를 매주, 2주마다, 4주마다 또는 매 분기마다 검토했어요. 그리고 우리는 진행 상황을 추적했어요. 그리고 모든 것들이 동일한 시점에 출시되었죠. 처음에는 사람들이 이것을 싫어했어요. 아무도 협업하고 싶어하지 않았고, 기한이 부과되는 것을 원하지 않았어요. 그들은 왜 간섭하는지, 왜 모든 일을 검토하는지 물었죠. 하지만 결국 그것은 문화를 만들었어요. 저는 품질에 대한 감각을 가르치려고 했어요. 저는 편집자나 오케스트라 지휘자가 되려고 했어요." 작년 “This Week in Startups” 팟캐스트에서의 브라이언 체스키 인터뷰의 일부 입니다. 그 결과 Airbnb의 주가는 작년에 19% 하락하고, 현재는 약 115달러에 거래되고 있습니다. 그러면 브라이언 체스키는 창업자일까요? 좌초자일까요?

Quiz 2. 2003년, 스탠퍼드 출신의 영리한 젊은 기업가가 일반적인 제품인 간단한 혈액 검사를 개선하기로 합니다. 왜 아픈 바늘로 혈액을 뽑아야 하나요? 손가락을 찔러 한 방울의 혈액으로 전체 검사를 할 수 있다면 말이죠. 이것이 엘리자베스 홈즈가 답하려고 했던 질문이고, 그녀는 서니 발와니와 함께 테라노스를 위해 7억 달러 이상을 조달합니다. 그들이 회의론자와 반대자들에게 둘러싸였을까요? 네 맞습니다. 사람들이 안전하지 않다거나, 기술이 작동하지 않는다거나, 투자자를 사기쳤다고 말했나요? 물론 그랬죠. 하지만 2018년 이후로 테라노스를 확인해보지 않았지만, 꽤 멋진 아이디어처럼 들린다는 것을 인정해야 해요. 그래서 엘리자베스 홈즈는 창업자일까요? 좌초자일까요?

4. 파운더 모드 번역기

팟 캐스트에서 파운더 모드 번역기에 대한 언급이 나와서 재미로 만들어 봤습니다(Link).

지금 듣고 있는 Podcast epidse

Building evidence-guided products – Itamar Gilad (Google, Microsoft, IBM). 창업자 모드에 대한 논의가 이뤄지는 이 시점에서 "왜 관리자 또는 내부 다른 부서들은 제품팀이 결정을 내리는 것을 신뢰를 하지 않는가?"에 대한 Itamar Gilad의 답변은 의미가 있는 것 같습니다. 그는 Google이 실제로 근거(evidence) 기반으로 일하는 방식을 예를 들며 아래와 같이 설명을 합니다.

그는 신뢰 부족의 주요 원인은 전통적인 워터폴 방식의 계획에서 비롯된다고 언급합니다. 관리자와 이해 관계자들이 완벽한 계획과 로드맵을 개발하는데 집중하지만, 실제로 가치를 창출하는 개발자, 디자이너, 주니어 PM 등은 이러한 과정에서 제외되고, 그 결과 시스템에 대한 신뢰가 떨어집니다. 이 과정에서 계획은 반복적으로 실패하고, 팀 간 신뢰는 점점 감소합니다. 이를 해결하기 위해선, outcome 중심(계획과 output 중심이 아닌)의 성과 로드맵으로 전환하여 목표와 비즈니스 목표를 명확히 제시하고, 여러 아이디어를 투명하게 테스트하며 결과를 지속적으로 보여주는 것이 필요합니다. 이렇게 함으로써, 이해 관계자와 제품 팀 간의 신뢰를 회복하고, 더 효과적인 논의와 협업을 촉진할 수 있습니다.

결론적으로, 신뢰 회복을 위해서는 모든 사람이 참여할 수 있는 개방적인 아이디어 검증과 명확한 목표 설정이 중요하며, 이를 통해 조직 문화와 신념 체계를 긍정적으로 변화시킬 수 있다고 언급했습니다.

이밖에 C-레벨 임원들이 제품 팀의 속도가 느리다는 불만에 대한 답변도 있는데 재미있습니다. 더 자세한 내용은 팟캐스트 에피소드를 듣거나, 스크립트를 확인해보세요 :)

지금 읽고 있는 Article

Making the tradeoff between speed and quality - Ami Vora. “우리는 더 빨리 제품을 출시해야 합니다,” 저는 이렇게 팀에게 말했습니다. “우리가 무엇을 만들어야 하는지 알고 있고, 고객에게 할 수 있는 가장 좋은 일은 그들이 더 빨리 사용할 수 있도록 하는 것입니다.”

하지만 팀원들은 회의적인 눈빛으로 다음과 같이 답변합니다. “더 빨리 출시하면, 우리가 품질 기준에 맞게 제품을 만들고 있다는 것을 어떻게 확신할 수 있죠? 우리에게 대충하라는 말씀인가요?”

속도와 품질 간의 균형을 맞추는 것에 대하여 Ami Vora는 다음과 같이 제시합니다.

1. 나쁜 제품은 출시하지 않을 것임을 명시합니다. 나쁜 제품의 정의란? 고객에게 도움이 되지 않고, 팀이 결과로부터 배울 것이 없는 경우입니다.

2. 품질은 고객의 우선순위를 반영해야 합니다. 우리가 중요하다고 생각하는 것보다 고객이 원하는 것에 집중하여 그들의 요구를 충족시킵니다(UI 업데이트 보다 고객의 lead를 늘려주는 것이 중요할 수 있음).

3. 전체 프로세스를 단축하는 것이 목적입니다. 이는 디자인이나 테스트를 생략하는 것이 아니라, 아이디어를 작은 마일스톤으로 나누고 검증을 쉽게 함으로써 속도를 높이는 것입니다.

4. 팀이 의도적으로 트레이드 오프를 조정을 할 수 있는 권한을 부여합니다. 임의의 규칙을 따르는 것이 아니라, 고객의 요구, 위험성, 학습 기회 등을 고려하여 팀이 스스로 기준에 따라 균형 잡힌 결정을 내리도록 합니다.

지금 듣는 음악

Sabrina Carpenter: Please Please Please. 딸에게 이 노래 어떤지 물었더니, "나쁘지 않아". 차트 순위에 계속 올라서 궁금했는데, TV Show에서 공연하는걸 보고 나서 자주 듣고 있습니다 😳

지금 기억에 남는 Passages

(라라랜드) 미아는 왜 세바스찬을 따라 로스앤젤레스로 돌아갔을까? 이게 마지막 기회일 수 있다는 희망으로? 아니면 단지 세바스찬을 실망시키고 싶지 않아서? 그냥 날씨가 좋았고 눈이 떠졌으니 다시 한 번 시도해보지 못할 것도 없다는 이유로? 그 텅 빈 객석에서 내 연극을 보고 좋았다는 그 사람을 그저 만나보고 싶어서? 무엇이든 이유가 될 수 있다. ― 일하는 마음(제현주)

'100명의 천재가 인터넷 연결된 1명의 바보보다 더 많이 알 수 없다.' 즉, 외우기는 별 도움이 안된다는 것이다. 어느 조직에 가서도 자신의 존재감을 부각시켜라. 거기에서 하던 대로 따라하지 말고 그 조직에 변화를 이뤄내라. 리더가 되라. 운동을 하라. 대학원에서 엄청난 공부, 연구를 하려면 체력이 받쳐주어야 한다. 실제로 공부를 대단히 잘하는 사람들은 운동을 잘하기에 체력이 받쳐준다. 공부만 하지 말고 놀아라. 하지만 노는 동안 공부한 내용을 현실화시켜라. 공부할 때는 옆에서 폭탄이 떨어져도 인식하지 못할 정도로 몰두하고 긴장하라. SAT에서 2100+를 받아라. 많은 한국인들이 아이비리그에 입학하여 새로운 지식 창출에 기여하길 바란다. ― BBK의 배신(김경준)

우리 피아니스들은 특히 '혼자됨'을 잘 안다. 현악기나 관악기 주자는 하물며 '반주자'라도 대동하는데, 우리는 줄곧 혼자다. 연습할 때도, 연주할 때도, 또 그 사이사이에도. 곰곰히 생각해보면 꽤나 아찔한 느낌이다. 많게는 2000명이 넘는 사람들이 나만 바라보고 있는데, 나는 완벽하게 혼자라는 그 사실. 가족도, 친구도, 전화기도, 악보도, 아무것도 내 곂에 없는데, 나는 무조건 멈추지 말고 계속해야 된다는 그 사실. 그 사실이 더 잔인하게 다가오는 이유는, 그게 '산다는 것'과 너무도 똑같아서다. 인생이라는 무대에 던져진 인간은 누구나 혼자다. 그러니 어쩔 수 없겠지. 예전에 내가 좋아하던 한 애니메이션의 극장판 에피소드의 제목이 그랬다. "You are (not) alone." ―하노버에서 온 음.악.편.지(손열음)

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