최고 성과자는 태어나는 게 아니라 만들어진다

📣 8월에 인프콘에서 주니어 프론트엔드 엔지니어의 성과 및 역량 향상을 위한 실전 가이드라는 제목으로 발표합니다. 프론트엔드 엔지니어 커리어 로드맵의 실전적 활용을 위해, 주니어 프론트엔드 엔지니어(또는 그들을 이끄는 리더) 분들의 성과 및 역량 향상 시도 사례를 수집하여, 조금 더 효과적인 방법을 근거 기반으로 제안해드리는 세션을 기획했습니다. 많은 참여 부탁드립니다. 🙇 (설문조사 링크)

인프콘 발표를 준비하면서 좀 더 근거 있는 발언을 하기 위해 많은 책과 논문을 읽고 있습니다. 이번 발표도 그렇고, 작년에 썼던 글도 그렇고 초반부의 핵심 메시지는 ‘어떻게 탁월한 소프트웨어 엔지니어가 될 수 있는가?’입니다. 이는 <What Makes a Great Software Engineer?>라는 2015년 논문의 내용을 빌려온 것인데, 최근 이 300페이지짜리 논문을 다시 꼼꼼히 읽으면서 Related Work 중 흥미로운 것 몇 개도 읽어봤습니다.

그 중 하나가 Robert E. Kelley의 1999년 논문인 <How to be a Star Engineer>인데요. 이 논문에서 Kelley는 최고 성과자(Star Performer)가 태어나는 게 아니라 만들어지는 것이며, 최고 성과자들의 9가지 작업전략을 교육함으로써 생산성을 크게 높일 수 있다고 주장합니다. 무척 흥미로운 주장이었고 실제로 이걸로 수많은 회사와 직원들을 교육해서 효과를 봤다고는 하나, 이 논문만으로는(사실 논문이 아니라 기고문이라고 봐도 무방합니다) 디테일이 턱없이 부족해서 다른 출처들을 좀 더 찾아봤습니다.

셋 다 읽어본 결과 (책은 요약된 버전만 읽었지만) 1, 2, 3의 내용이 조금씩 다르더군요. 어쨌든 9가지 작업전략이 모두 Bell Labs에서의 연구에 기반한 것이었다는 걸 알게 됐습니다. 비록 30년이 지났지만 현재에도 유효한 점이 많다고 생각해 3가지 출처를 간추려 의역 및 요약하고, 중간중간 제 생각을 더했습니다. 읽는 분들은 30년 전 연구임을 감안한 채 봐주시면 좋겠네요.

이 레터에는 요약만 담았고, 전문은 제 블로그에서 보실 수 있습니다.

시작하기 전에, 재미로 <How to be a star engineer>의 부록에서 가져온 퀴즈를 풀어보시길. 여러분은 최고 성과자의 비밀을 얼마나 알고 있을까요?

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저자의 연구에 따르면 1번~11번의 답은 ‘아니다’이고 12번의 답은 상황에 따라 다르다고 합니다. 왜 그런지 한번 살펴보시죠.

최고 성과자(Star Performers)는 어떻게 그 성과를 내는가?

저자는 1980년대에 연구를 시작하면서 Bell Labs에서 관리자와 일반 직원들에게 ‘이직한다면 함께 일하고 싶은 사람’을 뽑게 했다. 관리자의 목록과 직원들의 목록은 50%만 일치했으며 둘 모두에 속하는 사람을 ‘최고 성과자’로 간주했다.

저자는 최고 성과자들이 일반 성과자들과 무엇이 다른지 가려내기 위해 여러 인터뷰를 통해 45가지 성과 요인을 찾아내, 4가지 카테고리로 나눴다.

그러나 수년간의 관찰 결과 그 무엇도 최고 성과자들과 일반 성과자들의 차이를 유의미하게 예측하지 못했다. 따라서 저자는 ‘최고 성과자들은 무언가 머릿속에 다른 게 있어서가 아니라, 단순히 다르게 행동하기 때문에, 즉 그들의 재능을 높은 생산성으로 전환하는 방법을 배웠기 때문에 성과를 낸다’고 결론지었다.

저자는 Bell Labs와 외부 전문가를 인터뷰하여 생산성에 영향을 주는 요인을 뽑아내 크게 두 가지, 인지적 기술과 작업전략이 높은 생산성에 영향을 준다는 결론을 냈다. 그런데 Bell Labs의 엔지니어들은 모두 IQ 검사에서 최고 수준을 받은 사람들이었으므로 인지적 기술보다는 작업전략에서 성과의 차이가 나타난다고 보는 게 합당해 보였다.

그래서 최고 성과자들이 어떻게 다르게 행동하는지를 도출해낸 결과 총 9개의 작업전략이 나왔다. 최고 성과자들이 그 전략을 중요한 순서대로 정렬했는데, 일반 성과자들과도 비슷하게 해봤더니 전략 자체는 비슷하게 나왔으나 각 전략을 중요하게 여기는 순서도 달랐으며 각 전략의 묘사 수준도 크게 달랐다.

9가지 작업 전략

저자는 다음과 같은 작업 전략을 교육함으로써 참여자들의 성과를 크게 향상시켰다고 주장한다. 위에 있을수록 중요한 전략이다.

최고 성과자들의 작업 전략을 가르치면 실제 성과를 높일 수 있을까?

저자는 1989년부터 Bell Labs에서 위 전략을 가르치는 교육 프로그램을 실시했다. 교육을 이수한 엔지니어 300명과 이수하지 않은 300명을 대상으로, 교육 이수 전과 이수 8개월 후 각 직원들의 관리자가 평가한 생산성 지표의 향상 정도를 비교했다. 결과적으로 교육 이수자의 생산성 향상 정도가 비이수자보다 여러 측면에서 2배 이상 높았으며, 이는 Bell Labs에서 정기적으로 실시하는 성과 평가의 결과와도 대부분 맞아떨어졌다.

주목할 만한 점은, 이 교육 프로그램의 효과가 특히 여성과 소수자에게 더 크게 나타났다는 것이다. 전통적 조직에서 이들은 전문성을 갖추기 위한 효과적 피드백 루프에서 암묵적으로 제외되는 일이 잦았는데, 교육을 통해 전문성의 모델이 명시적으로 밝혀짐으로써 그 피드백 루프에 접근할 수 있게 되었다. 교육을 이수하지 않은 여성과 소수자들은 시간이 지나도 생산성 향상 효과가 크지 않았던 반면(음수가 된 항목도 있음) 이수자 그룹에서는 생산성 향상 정도가 훨씬 컸다.

당연하게도, 교육이 모두를 변화시킬 수 있는 것은 아니었다. 동기부여 수준이 높지 않은 사람들에게는 교육 프로그램이 큰 효과를 발휘하지 못했다. 그러나 교육 프로그램의 이수자들은 스스로의 생산성뿐 아니라, 교육에 참여하지 않은 동료들에게도 여러모로 긍정적인 영향을 미친다. 대부분의 생산성 향상이 팀의 변화로부터 나오기 때문이다.

결론

전문가 모델을 개발하고 활용하는 것은 여러 직군에서 아주 유용한 지적 자산이 된다. 그러나 Bell Labs에서 만든 이 교육이 모든 교육 프로그램의 청사진이 될 수는 없다. 직군에 따라 유효한 전략의 목록은 물론이고, 어떤 전략이 더 유효한지도 충분히 달라질 것이다. 예를 들어 마케팅 부서에서는 'Show-and-Tell' 이 'Initiative'와 더불어 가장 중요한 전략이 될 수 있다.

직군과 관계없이 최고 관리자들은 누군가가 생산성 향상을 원할 때 집중하여 도와야 한다. 새로운 지식경제에서는 지식 전문가가 어떤 성과를 내느냐가 사업의 성패를 결정할 것이기 때문이다. 생산성을 높이는 작업 전략을 교육하는데 적극 투자하라.

연구의 한계에 대한 나의 생각

소프트웨어 엔지니어로서 이러한 작업전략을 내 삶에 적용하고자 할 때 주의할 만한 점을 몇가지 생각해봤다.