젠슨 황이 미래를 설계하는 법

지난주 엔비디아의 CEO 이자 공동창업자인 젠슨 황이 스탠포드 경영대학원의 연사 대담 시리즈 View from the Top 에서 진행한 인터뷰가 공개되었습니다. 최근 전 세계에서 가장 주목받는 기업의 CEO로서 많은 인터뷰를 소화하고 있는 젠슨이지만 이번 인터뷰는 그의 어린 시절부터 엔비디아의 초창기, 그리고 그가 그리고 있는 미래 세계까지 간결하면서도 울림을 주는 이야기가 많은 내용이었습니다. 오늘 뉴스레터에서는 그가 나눈 인사이트들을 정리해 보고자 합니다.

1️⃣ 시장이 없다면 만들어야 합니다

1995년 엔비디아가 세콰이어캐피탈의 자금을 유치했다고 하면 사업이 순탄했을 것 같지만 전혀 그렇지 않았습니다. 그 당시 우리와 비슷한 기술을 가지고 투자를 받은 기업이 못해도 89곳은 더 있었거든요.

1995년은 멀티미디어란 이름으로 PC 혁명이 시작된 시기입니다. 윈도우 95가 출시되었고 펜티엄이 나왔죠. 당시만 해도 이미지 생성은 수십억 원이 필요한 작업이었습니다. 우리는 PC 스케일에 맞는 그래픽카드를 만들면 승산이 있을 것이라고 봤죠.

당시 우리가 가진 기술은 PC에 적합한 3D 그래픽 기술이었고 처음 타겟으로 정한 시장은 비디오게임이었습니다. 하지만 시장의 발전 속도는 그다지 빠르지 않았습니다. 그때 깨닫게 되었습니다. 엔비디아는 단순히 기술을 만드는데 그치는 것이 아니라 시장을 함께 만들어야 한다고 말이죠. 우리는 오랜 기간 PC 게이밍 시장 활성화를 위해 많은 노력을 기울였습니다.

이후 기술 혁신과 시장 창출이 조화를 이뤄야 한다는 것은 엔비디아의 핵심 가치가 되었습니다. 우리는 당장 시장이 없어 재무적 기대 가치가 0에 수렴하더라도 미래가 가는 방향에 부합한다면 투자를 게을리하지 않았습니다. 엔비디아가 자율주행에서, 인공지능에서, 바이오 신약 개발에서도 앞서갈 수 있었던 이유입니다.

2️⃣ 때로는 책 한 권, 논문 한 편에서 답을 찾기도 합니다

1996년, 마이크로소프트가 Direct3D라는 3D 컴퓨터 그래픽 표준을 발표하였습니다. 우리가 개발한 3D 그래픽 기술은 마이크로소프트와 호환되지 않는 것이었습니다. 거금을 투자 받아 PC에 적합한 그래픽 기술에 올인해 왔는데 한순간 사업 방향을 완전히 틀거나 아니면 회사를 닫아야 할 상황이었습니다. 문제는 우리가 마이크로소프트의 다음 전략을 알지 못한다는 것이었습니다.

실마리는 의외의 곳에서 찾을 수 있었습니다. 절박한 마음으로 찾아간 서점에서 OpenGL Reference Manual이란 책을 발견하였죠. 당시 그래픽 기술을 이끌던 실리콘그래픽스의 기술 로드맵이 모두 거기에 있었습니다. 당장 책 세 권을 사와 공동창업자들과 나눠서 읽어보며 기술로드맵을 다시 설계하였습니다. 책 한 권에서 힌트를 얻어 마이크로소프트의 기술 파이프라인을 앞서갈 수 있었던 것입니다.

이 경험은 제가 보다 자신감을 가지고 미래를 설계할 수 있는 원동력이 되었습니다. 때로는 미래를 가장 먼저 알지 않아도 앞서갈 수 있다는 자신감입니다. 요즘도 누군가 내게 찾아와 생소한 이야기를 늘어놓거나 답을 찾기 어려운 문제를 제시하면 제 첫 질문은 ‘어려워봐야 얼마나 어렵겠어?’입니다. 때로는 책 한 권, 때로는 논문 한 편에서 예상치 못한 실마리를 발견할 수 있기 때문입니다.

3️⃣ KPI가 중요한 것이 아닙니다. 미래 시장의 시그널을 찾아야 합니다

KPI(핵심성과지표, Key Performance Indicator)란 용어가 있습니다. 사실 KPI는 이해하기 어렵습니다. 무엇이 좋은 KPI이고 나쁜 KPI인지 알기 어렵습니다. 혹자는 영업마진이 KPI라고 이야기하는데 그것은 결과이지 지표가 아닙니다.

사업에서는 미래 성공의 초기 시그널을 찾는 것이 중요합니다. 어떻게 찾느냐? 중요한 문제를 푸는 것에 집중하면 됩니다. 때로는 아직 시장이 없더라도 풀어야 할 중요한 문제들이 있습니다. 딥러닝이라는 용어조차 존재하지 않던 시절, 한 무리의 연구자들이 찾아와 자신들이 사용하는 알고리즘을 프로세서에서 처리하기 용이하도록 별도의 컴퓨터 언어를 만들어 달라고 요청해 왔습니다. 이것이 현재 엔비디아의 개발 플랫폼 CUDA의 시작입니다.

당시 던졌던 질문은 간단했습니다.

엔비디아는 시장의 규모가 아니라 중요한 문제를 푸는데 집중하는 것이 목표입니다. 그리고 우리가 아니라면 풀기 어려운 문제에 집중합니다. 만약 중요한 문제지만 우리가 아니라도 해결될 수 있다면? 엔비디아는 기꺼이 게으름을 선택합니다. 우리가 나서지 않아도 세상이 좋아질 수 있다면 분명 좋은 일입니다. 중요한 문제, 우리가 나서지 않으면 해결되기 어려운 문제에서 기업의 확신과 소명이 생긴다고 믿습니다.

4️⃣ 리더는 답을 몰라도 사람들 앞에 나서 설명하는 자리입니다.

저는 나서기를 좋아하는 사람이 아닙니다. 본성이 내성적인 사람입니다. 어린 나이인 16살에 대학에 가게 되니 항상 나서기보다는 조용히 있는 것을 좋아하였습니다. 어려운 일이 있을 때면 밖에 나가지 않고 혼자 있는 것이 더 자연스러운 성격입니다.

위기에 직면했을 때 사람들 앞에 나서는 것이 쉬운 일은 아닙니다. 금융위기 당시 회사 시가총액의 80%가 증발했을 때 누군가는 우리가 망했다고 생각했을 테고 누군가는 경영진이 멍청하다고 생각했을 것입니다. 하지만 리더의 가장 중요한 역할은 온갖 불안과 의심에도 불구, 사람들 앞에 나서 대면하고 설명하는 것입니다. 내가 답을 모른다고 설명할 의무가 사라지는 것은 아닙니다.

과거의 수직적 조직은 정보를 통제하기 위해 설계되었습니다. 왕에게 보고되는 정보에는 극소수만 접근할 수 있었기 때문에, 하위 병사들은 전투에 관한 어떠한 정보도 없이, 패배가 예상되는 전투에도 용감히 나설 수밖에 없는 구조였습니다. 현대의 조직은 다릅니다. 엔비디아에서 저는 50명 이상의 직원이 저에게 직접 보고할 수 있는 체계를 갖추었습니다. 조직이 성공하기 위해서는 정보를 최대한 공유하고 개개인이 역할을 할 수 있도록 북돋아 줄 수 있어야 합니다.

5️⃣ 과거가 중요하지 않다는 것은 거짓말입니다. 좋은 과거를 만들어야 합니다.

엔비디아 초창기, 창업자들의 개인 자금이 바닥날 때쯤 예전 보스였던 LSI Logic의 CEO 윌프레드 코리건을 만나 이야기를 할 기회가 있었습니다. 당시 절박한 마음으로 회사에 대해 설명하자 윌은 저에게 이렇게 이야기했습니다.

“I have no idea what you said."

그러고는 세콰이어 캐피탈의 돈 발렌타인에게 전화를 걸더니 ‘지금 젊은 친구 한 명을 그리로 보낼 테니 이 친구에게 투자를 좀 해줬으면 하네. 내가 데리고 있었던 최고의 직원 중 한 명이야.’라고 이야기를 하더군요.

때로는 인터뷰 스킬로 상황을 모면할 수도 있습니다. 가끔 최악의 인터뷰를 경험하기도 합니다. 하지만 과거로부터 도망칠 수는 없습니다. 때문에 우리는 항상 좋은 과거를 만들도록 노력해야 합니다.

세상에는 우리가 컨트롤할 수 없는 수많은 일들이 있습니다. 그럴 때마다 저는 미래를 예측하기보다는 과거를 되돌아보라고 조언합니다. 우리의 핵심 신념은 변함없는가? 우리의 원칙은 지켜지고 있는가? 그때 우리는 어떻게 난관을 이겨냈는가? 문제의 해결책은 미래가 아닌 과거에 있을 확률이 높습니다.

젠슨 황은 마지막으로 다음과 같은 메시지를 남기며 대담을 마무리하였습니다.

전체 대담은 아래 영상을 통해 확인하실 수 있습니다.

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