미안함과 두려움. 대표는 구조조정을 앞두고 두 가지 감정 사이에 놓인다. 미안함은 사람을, 두려움은 조직을 향한다. 둘 다 자연스러운 감정인데, 이 감정을 제어하지 못하면 구조조정은 조직을 살리는 대신 더 망가뜨린다. 미안함이 앞서면 규모를 줄이고 시기를 미룬다. 두려움이 앞서면 소통을 생략하고 속도만 낸다. 어느 쪽이든 구조조정 이후 조직은 나아지지 않는다.
인력감축이 정말 필요한 건지 어떻게 판단하나?
비용을 줄여야 한다는 사실과 사람을 줄여야 한다는 판단 사이에는 간격이 있다. 먼저 확인할 건 사람을 줄이지 않고 비용을 줄일 수 있는 방법이 남아 있는지다. 외주 축소, 마케팅 비용 절감, 사무실 규모 변경 같은 방법이 먼저다. 그걸 해도 런웨이가 부족하다면 그때 구조조정을 검토해야한다. 신호는 대체로 비슷하다. 매출 성장이 멈췄는데 비용 구조는 성장기 그대로인 경우. 사업 방향이 바뀌어서 기존 조직 구성으로는 새 방향을 실행할 수 없는 경우. 런웨이가 12개월 이하로 떨어졌는데 추가 투자 유치가 불확실한 경우. 이 중 하나라도 해당되면 구조조정을 검토해야한다.
감축규모는 어떻게 정해야 하나?
가장 흔한 실수는 최소한으로 줄이려는 것이다. 마음이 아프니까 한 명이라도 덜 내보내고 싶다. 그래서 열 명을 줄여야 할 상황에서 다섯 명만 줄인다. 서너달 뒤 다시 다섯 명을 줄인다. 한 번의 구조조정도 조직에 큰 충격인데 두 번 하면 신뢰가 무너진다. 남은 사람들은 이렇게 생각한다. 다음은 나인가. 이 불안은 쉽게 사라지지 않는다. 구조조정은 한 번에 끝내는 편이 낫다. 그러려면 지금 필요한 규모가 아니라 최소 6개월 뒤에도 추가 감축이 필요 없을 규모를 기준으로 잡아야 한다.
누구를 내보내야 하나?
성과가 낮은 순서대로 나열하는 방식은 단순해 보이지만 위험하다. 구조조정은 성과 관리가 아니다. 앞으로 이 조직이 어떤 일을 해야 하는지를 먼저 정하고, 그 일에 필요한 역할을 정의하고, 그 역할을 수행할 수 있는 사람을 남기는 것이다. 과거의 성과가 아니라 미래의 조직도가 기준이 된다.
결정 후 실행까지 얼마나 걸려야 하나?
결정 후 최대 일주일 안에 끝내는 편이 낫다. 간격이 좁을수록 좋다. 간격이 벌어지면 소문이 돈다. 소문은 사실보다 항상 과장된다. 조직 전체가 불안에 잠기고 정작 남아야 할 사람이 먼저 이직을 알아보기 시작한다.
어떤 방식으로 통보해야 하나?
원칙은 하나다. 대표가 직접, 개별로, 대면으로 말하는 것이다. 조직규모에 따라 메일이나 단체 공지로 알리되 만나서 직접 얘기해야 한다. 이건 효율의 문제가 아니라 예의의 문제다. 누군가의 생계에 영향을 주는 결정을 화면 뒤에 숨어서 전달하면 떠나는 사람뿐 아니라 남는 사람도 대표를 다르게 본다.
면담에서는 뭘 말해야 하나?
세 가지를 전달하면 된다. 첫째, 이 결정의 이유. 회사의 상황과 판단 근거를 솔직하게 설명한다. 둘째, 이 결정이 개인의 능력 부족 때문이 아니라는 점. 구조조정은 조직의 방향이 바뀌었기 때문에 일어나는 일이다. 셋째, 회사가 제공할 수 있는 것. 위로금, 재취업 지원, 추천서 같은 구체적인 내용을 준비해서 전달한다. 빈손으로 들어가면 그 자리가 더 어려워진다.
면담에서 하지 말아야 할 건 뭔가?
변명하지 않는 것이다. 어쩔 수 없었다는 말은 위로가 아니라 책임 회피로 들린다. 사과하되 구구절절하지 않는 것이다. 상대방의 감정을 받아들이되 방어하지 않는 것이다. 인원이 많을수록 굉장히 지치고 힘들다. 그럼에도 그 자리는 대표가 불편해도 견뎌야 하는 자리다.
남는 사람에게는 어떻게 해야 하나?
많은 대표가 이 부분을 놓친다. 구조조정 직후 남은 팀원들은 복잡한 상태에 놓인다. 안도, 죄책감, 불안이 동시에 온다. 이때 대표가 침묵하면 사람들은 각자 나쁜 쪽으로 추측한다. 구조조정의 배경, 앞으로의 방향, 남은 조직에 거는 기대를 가능한 한 빨리 공유하는 편이 낫다. 투명하게 말할수록 회복이 빠르다.
투자자에게는 어떻게 알려야 하나?
투자자에게는 대표가 먼저 알리는 것이 맞다. 3자를 통해 접하게 되면 신뢰가 깎인다. 전달할 내용은 세 가지다. 왜 이 결정을 내렸는지, 이후 회사의 재무 상태가 어떻게 바뀌는지, 앞으로의 계획은 무엇인지. 변명 없이 사실 중심으로 전달하면 된다.
구조조정 이후에는 뭘 신경 써야 하나?
떠난 사람의 일이 남은 사람에게 쏠린다. 이걸 방치하면 번아웃으로 이어지고 자발적 퇴사가 시작된다. 구조조정 이후 3개월은 업무량을 의식적으로 점검하는 게 좋다. 줄인 인원만큼 일도 줄여야 한다. 사람만 줄이고 일은 그대로 두는 건 구조조정이 아니다.
대표 자신의 감정은 어떻게 다뤄야 하나?
구조조정을 집행한 대표도 괜찮지 않다. 죄책감, 자기 의심, 피로가 한꺼번에 온다. 생각보다 훨씬 많이 아프고 힘들다. 게다가 대표에게는 이걸 털어놓을 자리가 거의 없다는 것이다. 팀원에게 말하면 불안을 키우고, 밖에 말하면 약한 모습으로 읽힌다. 그래서 혼자 안고 간다. 하지만 이 감정을 처리하지 않으면 이후의 판단에 영향을 준다. 지나치게 조심스러워지거나, 반대로 감정을 차단하고 사람을 숫자로만 보기 시작한다. 신뢰할 수 있는 한두 사람에게 솔직하게 말하는 것이 낫다. 멘토든, 다른 대표든, 코치든. 감정을 꺼내는 것이 약한 게 아니라 다음 판단을 지키는 일이다.
구조조정은 경영 판단이다. 그 판단 자체를 부끄러워할 필요는 없다. 하지만 그 과정에서 사람을 어떻게 대했는지는 오래 남는다. 떠나는 사람의 마지막 경험이 그 회사에 대한 기억이 된다. 남는 사람이 목격한 그 장면이 이 조직의 문화가 된다.
잘 자르는 법 같은 건 없다. 다만 덜 잘못하는 법은 있다. 빠르게, 솔직하게, 한 번에, 그리고 끝까지 책임지는 것이다.
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