“스타트업이 하는 21가지 실수” 사업개발 체크리스트

오늘은 “스타트업이 하는 21가지 실수”에 대한 내용을 가져와봤습니다 : )

이전부터 봐왔던 글인데, 창업을 준비중이거나/이제 막 시작하거나/피봇을 하는 단계이거나/신사업을 진행하고자할 때에 참조하시길 바랍니다! 사업 시작 이전 또는 사업을 진행하며 의문이 들 때 이 글을 보며 체크해보시길 바라겠습니다 :)

실수 1.

비즈니스 플랜을 상세하게 만든다

초기 단계부터 비즈니스 플랜을 상세하게 작성하려는 창업가가 아직도 많다. 플랜을 상세하게 만들수록 투자자에게 설명할 수있는 것이 많으니 투자받기 더 좋으리라고 생각하는 것이다.

하지만 스타트업이 가장 처음에 생각해낸 문제나 솔루션의 가설은 고객에게 제품이나 프로토타입을 내보이고 피드백을 받으면 모조리 바뀔 가능성이 상당히 높다. 처음부터 상세한 플랜을 세우고 플랜을 검증하기 위해 이용하는 핵심성과지표(KPI)까지 설계해도 그 전제가 되는 가치나 문제 가설이 바뀌는 경우가 많다. 그러면 상세한 플랜에 소비한 시간은 헛된 시간이 되고 만다.

스타트업에서는 제품의 스프린트나 피벗이 일상적으로 일어난다. 피벗을 전제하지 않고 기획서 수십 장에 달하는 상세한 모델을 만드는 것은 첫 단추부터 잘못 꿰는 것이다. 게다가 상세한 플랜을 만들면 ‘플랜 달성이 정답’이라는 식으로 창업 멤버의 사고가 고착되어 문제 가설이나 솔루션 가설 검증을 철저하게 할 수 없게 된다. 이는 스타트업에는 커다란 위험이다.

실수2.

재무 계획을 완벽하게 세운다

PMF 달성 전에 정확한 재무 계획을 세우려고 하는 것도 헛된 일이다. 물론 어느 정도 매출 실현의 가능성이 높은 기존 제품의 후속 시리즈에 투자를 받는 단계라면 재무 계획이 중요하다. 하지만 아이디어를 검증하는, 비즈니스의 전제 조건이 아직 보이지 않는 불확실한 단계에서는 의미가 없다.

필자가 컨설팅한 초기 스타트업에서 최고재무관리자(CFO)가 재무 계획을 세우려고 한 적이 있다. 전력을 다해 만류했지만 결국 그는 5년 뒤까지의 재무 계획을 세웠고, 현금흐름할인법(미래의 이익이 되는 현금 흐름을 토대로 기업 가치를 산정하는 방법)으로 현재 시가총액까지 산출했다. 이는 PMF를 달성하기 위해 판매 채널을 변경하는 아주 작은 피벗만으로도 전제 조건이 바로 무너져버리므로 거의 의미가 없다. ‘그림의 떡’을 작성하는 데 귀중한 시간을 쓴다면 창업가의 자질은 의심받는다. 참고로 필자와 같은 벤처 투자자에게 초기 단계의 스타트업이 정교하고 치밀하게 만든 재무 계획을 보내오기도 한다. 하지만 봐도 별 의미가 없기 때문에 파일을 열어본 적은 한 번도 없다.

실수 3.

정교하고 치밀한 보고서에 집착한다

정교하고 치밀한 보고서 만들기도 쓸데없는 일이다. 보고 라인이 정해져 있는 일반 기업에서 일한 경험이 있으면 상사에게 보여줄 보고서를 작성하는 일을 중요하다고 생각하기 쉽다. 경리 출신은 회계 보고서, 관리직 출신은 성과 보고서에 힘을 쏟곤 한다. 하지만 스타트업에서는 보고서 형태의 정형적인 고찰이나 중간 보고는 중요하지 않다. 그보다 기존 틀에서 발견할 수 없는 고객 인사이트 깊이 파고들기, 잠재적 문제 발견하기, 시장에 숨겨진 아이디어의 힌트(비밀) 등을 찾아서 발 빠르게 팀과 공유하기가 훨씬 중요하다.

실수 4.

그럭저럭 사랑받는 제품을 대중용으로 만든다

대기업의 특기인 점진적 이노베이션은 자사의 과거 제품이나 타사의 경쟁 제품을 벤치마킹하면서 조금씩 좋은 제품을 만드는 것이다. 대기업에서는 그럭저럭 사랑받는 제품을 기존 고객에게 많이 제공하면 상사는 불평하지 않고 당신을 사내 우등생으로 평가한다.

하지만 스타트업이 그럭저럭 사랑받는 제품을 만드는 것은 실패를 의미한다. 그런 제품으로는 시장을 재정의하는 파괴적 이노베이션을 할 제품을 만들 수 없고, 타깃 시장에서 압도적인 시장점유율을 차지하기 어렵다. 가령 흑자 전환에 성공해 금전적인 여유가 생겨도, 스타트업이 계속해서 완만한 성장밖에 하지 못한다면 시간이 아무리 지나도 사업 확장을 못하는 ‘좀비 스타트업’이 될 뿐이다. 대중에게 그럭저럭 평가받는 제품이 아니라 일부 사람에게 열광적으로 사랑받는 제품을 만드는 것이야말로 스타트업 사명이다.

실수 5.

상세한 작업 설명서를 토대로 개발한다

프로그래머 출신 창업가가 빠지기 쉬운 함정이다. 스타트업은 얼마나 빨리 스프린트 사이클을 반복할 수 있는지의 싸움이므로 상세한 작업 설명서는 필요 없다. 개발 위험을 최소한으로 줄이는 소프트웨어 개발 방법 애자일(agile) 방법론의 격언에는 ‘포괄적인 서류보단 동작하는 소프트웨어’라는 말이 있다. 작업 설명서를 쓸 시간에 먼저 제품을 만들어 고객에게 피드백 받는 일을 우선해야 한다는 의미다. 작업 설명서를 쓰기 시작한 시점에 이미 엔지니어는 창업 멤버나 고객과 멀리 떨어진 존재가 된다. 작업 설명서보다도 팀의 일원으로서 고객과 계속 대화하고 어떻게 아이디어나 제품을 다듬을 수 있는지 우선해야 한다. 고객과의 대화를 소홀히 하고 ‘나는 프로그래머니까 작업 설명서에 지시된 일만 한다’는 식으로 자기 일의 범위를 한정하려고 하는 멤버를 스타트업 초기의 핵심 멤버로 넣어서는 안 된다.

실수 6.

처음 만든 비즈니스 모델에 집착한다

비즈니스 플랜을 상세하게 만드는 실수와 비슷하다. 과거에 비즈니스를 성공해본 경험이 있는 사람일수록 제일 처음에 세웠던 비즈니스 모델이 최선이라고 믿고 집착하는 경향이 있다. 물론 처음 만든 비즈니스 모델이 성공하는 경우도 드물게는 있다.

여성용 의류 렌털 서비스를 하는 에어클로젯(airCloset)의 CEO 아마누마 사토시(天沼聰)는 2014년에 세운 비즈니스 모델을 거의 바꾸지 않고 사업 확장을 했다. 컨설턴트 출신인 아마누마 사토시는 아이디어를 100개 가까이 검토하고, 고객 약 200명을 인터뷰해 비즈니스 플랜을 철저하게 다듬었다. 아마누마 사토시는 라쿠텐에서 프로젝트 매니저로 일한 경험이 있고 비즈니스 성공의 열쇠가 되는 요소도 잘 이해하고 있었다. 에어클로젯처럼 첫 비즈니스 모델을 성공시키는 것은 아무나 할 수 있는 곡예가 아니다.

실수 7.

경쟁을 너무 의식한다

잠재적인 경쟁을 의식하는 것은 나쁘지 않다. 비즈니스 환경을 좌우하는 대기업이나 구글, 아마존 등의 동향 주시도 중요하다. 하지만 라이벌을 너무 벤치마킹해서 ‘그 회사가 이렇게 움직이니까 우리도 움직이자’는 식의 추종형이 되면 패배를 인정하고 시작하는 꼴이 된다. 아무리 라이벌의 움직임을 뒤좇아도 독자적인 고객 인사이트를 찾아내지 못하면 경쟁 우위에 설 수 없다.

실수 8.

차별화를 너무 의식한다

마케팅 경력자는 ‘차별화’라는 말을 자주 하는데, 스타트업에게 차별화는 결과론이지 목적이 아니다. ‘라이벌과 차별화할 수 있는 서비스를 만들자’는 발상으로 고객의 목소리를 고려하지 않고 만드는 쪽의 논리에 빠지는 사람이 많다. 제품을 만들 때는 차별화를 목적으로 하지 말고 어떻게 높은 UX를 제공할 수 있는가를 바탕으로 생각해야 한다.

실수 9.

있으면 좋은 기능을 추가한다

‘편리한 기능이 많은 제품이 사용자에게 인기 있겠지’라며 기초 단계부터 무턱대고 ‘있으면 좋은(nice to have)’ 기능을 추가한 제품을 자주 볼 수 있다. 하지만 PMF 달성 여부는 있으면 좋은 기능이 많고 적음으로 결정되는 것이 아니라 고객이 깊이 고민하는 문제를 해결할 수 있는 ‘없어서는 안 되는(must have)’ 기능이 있는가로 결정된다. 따라서 스타트업은 없어서는 안 되는 핵심 기능을 선별해 철저하게 그 기능을 실현하는 데 몰두해야 한다. 게다가 처음부터 제품의 기능이 많으면 핵심 기능이 무엇인지 희미해지고, 어떤 기능 때문에 사용자가 그 제품이나 서비스를 계속 쓰는지 검증하기 어려워진다. 있으면 좋은 기능은 PMF 달성 후 사업 확장을 하는 단계에서 추가해도 충분하다.

실수 10.

처음부터 제품 디자인이나 사용성의 세부 사항에 집착한다

디자이너가 많이 하는 실수다. 하드웨어 제품이 아니라면 제품 디자인이나 조작성을 세부 사항까지 채우는 일은 뒤로 미뤄도 된다. 디자인 완성도를 올리기 위해 자원을 투자하는 것은 시간과 돈 낭비다. 70% 정도의 완성도에서 제품을 선보여 고객의 피드백을 얻는 편이 좋다. 완성도 80%, 90%를 목표로 하는 개선은 나중에 해도 된다.

실수 11.

처음부터 시스템 자동화와 최적화를 실시한다

기술력이 높은 엔지니어가 많이 하는 실수다. 최근 인공지능 기술이 발전하면서 딥러닝(인공 신경망을 활용한 머신러닝의 한 분야)이라는 고도의 기술을 소프트웨어의 라이브러리를 이용해 엔지니어가 쉽게 쓸 수 있게 되었다. 최근 초기 단계의 창업가들이 피치를 할 때 ‘우리 회사는 인공지능 기술을 접목해 프로세스를 자동화하고 있습니다’라고 설명하는 경우가 있다. 초기 단계에서 느닷없이 시스템 자동화나 제품 최적화를 생각하는 스타트업은 아이디어 검증을 철저히 하기 전에 성장을 먼저 생각한다. 섣부른 확장 그 자체다.

고객의 목소리에 충분히 귀를 기울이거나 성과를 검증하는 초기 단계에서는 인공지능에게 고객의 목소리를 배우게 하는 것이 아니라 창업가 자신이 배워야 한다. 예를 들어 학생의 이해도에 맞는 최적의 문제를 계속 출제하는 인공지능을 개발하고 이를 이용한 학원을 운영하는 컴퍼스(COMPASS)라는 스타트업이 있다. 창업가인 진노 겐키(神野元基)는 인공지능 개발에 착수하기 전 전용 교재를 종이로 만들어 자신이 경영하는 학원에서 가설 검증을 반복했다. 이 과정에서 성과를 확인한 뒤 지인인 엔지니어에게 프로토타입 개발을 의뢰했다. 이런 순서가 올바른 개발의 진행 방식이다.

실수 12.

비즈니스 모델이 완성되기 전에 적극적으로 사람을 고용한다

기업의 밑바탕에는 비전이 있고, 그 위에 비즈니스 모델이 있다. 이를 체현한 제품, UX, 프로세스가 비즈니스 모델 위에 구축된다.  비즈니스 모델을 모색하는 PMF 전 단계에서는 회사에 필요한 프로세스나 멤버의 역할 분담이 불투명한 상태다. 비즈니스 모델이 바뀌면 필요한 인재의 능력이나 위치도 완전히 달라진다. 그래서 비즈니스 모델이 구축되지 않은 단계에서 적극적으로 사람을 고용하는 것은 잘못된 일이다.

스타트업의 구성원이 열 명 정도가 될 때까지는 창업가는 물론 모든 창업 멤버가 어떤 일이든 가리지 않고 한다는 자세를 갖고 있어야 한다. 일을 골라서는 안 된다. 그리고 특정 기술에 뛰어난 인재를 일찍 고용하는 것에는 주의를 기울여야 한다. 특정 분야의 전문가는 솔루션 개발과 직결된다. 문제 해결을 위해서가 아니라 인재 활용을 위해 개발한 제품은 솔루션 우선 제품이 되어버릴지도 모른다.

또한 창업가는 피벗을 하면 필요한 인재가 달라질 수 있다는 사실을 염두에 둬야 한다. 예를 들어 시장 검증을 하기 위해 최소기능제품(minimum viable product, MVP)을 만드는 단계에서 화상 인식 알고리즘의 전문가를 팀에 넣고 10%의 주식을 건네주었다고 하자. MVP에 대한 고객의 피드백을 받았을 때 화상 인식이 아니라 음성 인식이 중요하다는 결론이 나면 그 엔지니어에게 준 주식은 헛되게 쓴 주식이 된다.

또한 스타트업은 다양한 기술을 폭넓게 이해할 수 있는 능력이 있는 최고기술책임자(CTO)를 초빙하려고 노력해야 한다. 비즈니스 모델이 바뀌더라도 폭넓은 지식을 가진 CTO는 자신의 전문 영역이 아닌 영역의 엔지니어가 입사해도 그 엔지니어를 관리하고 평가할 수 있으므로, 어떤 상황 속에서도 속도감 있게 팀을 이끌 수 있다.

실수 13. 

직접 관계가 없는 네트워크 행사나 술자리에 참가한다

안타깝게도 이 세상에는 창업가가 되고 싶지만 말만 하고 행동으로 옮기지 않는 사람이 많다(필자는 그들을 ‘워너비 스타트업’이라고 부른다). 그들은 네트워크 행사를 아주 좋아한다. 이들을 타깃으로 한 이벤트가 많이 열린다. 게다가 정보 수집에 몰두하는 대기업 신규 사업 담당자들도 섞여 모여든다. 이런 행사는 참가하면 멋진 만남이 생길 것 같은 분위기다.

하지만 창업가가 먼저 만나야 할 상대는 고객이고, 그다음은 함께 스타트업 계획에 참여할 만한 예비 동료다. 창업가를 동경하는 사람, 스타트업 정보를 수집하는 사람과 만나봤자 시간과 비용을 낭비하기 일쑤다. 아직 학생 신분으로서 네트워크 행사에 참가하는 것은 이해되지만 진지하게 스타트업을 하는 사람이라면 다른 창업가의 이야기를 듣고 있을 여유는 없다.

실수 14.

경력이 화려한 영업자나 사업 개발 담당자를 고용한다

창업가는 자신의 부족한 경험치를 채우기 위해 경력이 화려한 사람을 멤버로 영입하고 싶어 한다. 하지만 경력이 화려한 멤버를 맞이하기 위해서는 나름의 사전 준비(스톡옵션을 많이 발행하거나 보수를 높게 설정하는 것)가 필요해서 사실상 고위험이 될 수 있다.

비즈니스 초기에는 창업 멤버 전원이 모든 일을 가리지 않고 해야 하는데, 혹시라도 ‘나는 관리자로 참여했기 때문에 이런 잡무는 하지 않는다’, ‘나는 실적 있는 엔지니어니 고객 지원은 하지 않는다’고 하는 사람이 팀에 들어오면 불공평함을 느낀 다른 멤버의 사기가 꺾인다. 결과적으로 스타트업 경쟁 우위의 원천이 되는 창업 팀의 일체감이나 주인의식이 훼손된다.

보수가 적어도 신경 쓰지 않고 젊은 멤버와 하나가 되어 소소한 잡무까지 적극적으로 해주는 사람을 영입하는 것이 좋다. ‘나는 일등석만 탄다’라며 전직과 동등한 대우를 요구하는 부류는 스타트업에 필요 없다. 스타트업에 필요한 사람은 관리자가 아니라 실행자다.

실수 15.

비즈니스 모델 검증이 끝나기 전에 파트너십이나 독점 계약을 맺는다

스타트업 중에는 다른 기업과 파트너십을 맺어서 빠른 사업 확장을 노리는 경우가 있다. 그중 PMF를 달성하지 않은 단계에서 무작정 파트너십부터 체결하려는 회사가 많다. 예를 들어 우수한 핵심 기술을 가진 스타트업이 서둘러 대기업 가전 제조 회사와 파트너십을 맺거나, 소수의 대기업과 독점 계약을 맺는 것이다. 기술을 어디까지 블랙박스화(특허화나 기밀화)할 것인가 하는 명확한 방침이라도 있으면 다행이다. 하지만 대기업은 블랙박스의 공개를 요구하거나 범용성 없는 맞춤 서비스를 요구하기도 한다. 이렇게 되면 스타트업은 수탁 계약으로 사업을 하는 하청, 다시 말해 스몰 비즈니스를 하게 된다. 대기업은 갑이 되고 스타트업이 을이 되는 안타까운 상황이다.

스타트업은 사업 확장을 위해 직접 고객에게 제품을 제공하면서 경쟁 우위을 구축해야 한다. 특정 기업과의 관계에 의존하고 그 기업을 통해 간접적으로 고객의 피드백을 받아야 하는 상황은 피해야 한다. 타 기업과의 파트너십 구축은 PMF를 달성하고 비즈니스의 채산성을 합리적으로 요구할 수 있는 단계가 되면 고려해야 할 사항이다. 경험이 풍부한 창업가라면 적당한 타이밍에서 파트너십을 활용해 사업 확장을 할 수도 있겠지만, 대부분 스타트업은 회사 한 곳과 독점적 계약을 맺지 말고 ‘퇴로’를 만들어둘 필요가 있다.

실수 16.

영업보다 마케팅이나 PR에 집중한다

마케팅이나 PR은 분명 중요하다. 하지만 PMF를 달성하지 못한 단계에서 사용자를 모으는 것은 밑 빠진 독에 물 붓기다. 맛있는 식사도, 좋은 서비스도 제공하지 못하는 레스토랑이 적극적으로 호객을 하는 것과 같다. 예를 들어 당신이 막 만든 제품이 우연히 테크크런치 같은 미디어에 소개되었다고 해보자. 신뢰도가 높은 사이트이므로 일시적으로 고객이 늘어날지도 모른다. 그런데 제품이 미성숙한 단계에서 세간에 널리 알려지면 어떻게 될까? 최악의 평가가 온라인 후기로 영원히 남게 될지도 모른다. 따라서 초기 단계 스타트업은 고객과의 접점을 강화하는 방식의 영업에 주력해야 한다. 여기서 말하는 영업이란 단순히 상품을 판매하는 것이 아니다. 고객과 직접 대화하고 부정적인 의견도 포함한 피드백을 계속 받아 제품을 보완하는 것이다. 특히 창업가는 직접 고객과 대화하는 현장으로 가야 한다.

실수 17.

역할 분담을 엄밀하게 한다

초기 멤버는 잘하는 일, 못하는 일을 가리지 않고 무엇이든지 해야 한다. 엔지니어도 고객과 소통하고 고객 개발 담당자도 시스템을 어느 정도 이해해야 한다. UX는 전원이 갈고 닦아야 한다. 초기 단계에서는 멤버 전원이 함께 비즈니스 모델을 구축하는 것이 중요하다. 그러기 위해서 멤버 간 친밀한 커뮤니케이션이 중요하다. 실적을 기준으로 한 상하 관계 역할 분담은 이 단계에서 해서는 안 된다. 창업 멤버는 사업에 관한 모든 것을 계속 배워가야 한다.

실수 18.

기밀 유지 협약을 맺는다

투자자와 만날 때 기밀 유지 협약을 맺으려고 하는 창업가가 가끔 있는데 이들은 중요한 두 가지를 완벽히 놓치고 있다.

하나는 투자자와 스타트업 세계는 소개 문화를 바탕으로 한다는 사실이다. 투자자들 사이에선 ‘얼마 전에 괜찮은 스타트업을 만나서...’라며 정보 교환을 겸한 대화가 일상이다. 하지만 투자자가 어떤 기업과 기밀 유지 협약을 맺는 순간 다른 투자자에게는 복잡하게 얽힌 이야기를 할 수 없다.

다른 하나는 아이디어 자체는 특별한 가치가 없다는 사실이다. 반도체나 바이오 기술 같은 획기적인 시스템이라면 기밀 유지 협약 서류를 여기저기 뿌릴 필요가 있을지도 모른다. 하지만 그런 경우가 아니라면 아이디어는 원석일 뿐이다. 기밀 유지에 힘쓰느니 차라리 제품 개발이나 고객 인사이트를 반영해 제품을 보완하는 편이 훨씬 낫다.

“아이디어는 값이 싸다. 아이디어를 어떻게 실현하는지가 제품 가치의 전부다.”

앞서 몇 번이나 언급했지만 스타트업이 생각해낸 최초의 아이디어는 고객과 소통하며 검증하는 과정에서 대부분 피벗을 한다. 초기 단계부터 아이디어에 집착해서 처음 아이디어를 지키려고 하는 마음이 생기면 사고의 폭이나 발상에 제약이 생기기므로 주의해야 한다.

실수 19.

수탁 개발이나 위탁 업무를 필요 이상으로 받는다

IT 업계 스타트업이 운영자금을 확보하기 위해 수탁 개발이나 컨설팅 등 본업 외 매출(non-recurring revenue)을 늘리는 것이 어느 정도는 정당화될 수 있다. 페이스북도 자금이 부족할 때 마크 저커버그가 시스템 엔지니어로 외부 일을 했다. 하지만 무슨 일이 있어도 본업에 소홀해서는 안 된다. 장기 프로젝트, 손 떼기 힘든 조건을 받아들이는 것도 피해야 한다. 가능한 한 빨리 본업 매출(recurring revenue)로 중심 축을 옮겨야 한다.

실수 20.

업계 전문가의 조언에 의지한다

자신이 잘 모르는 영역에 대해서 업계 전문가에게 조언을 얻는 일은 아주 중요하다. 하지만 창업가의 사고를 전부 맡겨버릴 정도로 지나치게 의지해서는 안 된다. 자금 조달, 인사 채용, 전략 수립 등에서 전문가의 조언을 구하는 것도 좋지만 최종 판단은 어디까지나 비즈니스의 주인인 창업가가 내려야 한다는 사실을 잊어서는 안 된다.

실수 21.

벤처 투자자에게 적극적으로 접근한다

핀테크나 하드웨어 개발, 바이오 기술 등 초기 투자 비용(설비나 라이선스 비용 등)이 큰 비즈니스는 예외적으로 초기부터 자금 조달이 필요하다. 하지만 기본적으로 스타트업은 PMF를 달성해서 사업 추진력이 어느 정도 나오는단계까지는 벤처 투자자에게 적극적으로 접근하거나 경쟁 피치에 참여할 필요가 없다. PMF를 달성하지 않은 스타트업의 피치는 설득력이 떨어진다. 억지로 투자를 받아도 자금은 계속 부족해지고 많은 주식을 외부로 넘기게 될 것이다. 스타트업은 PMF를 달성한 뒤 사업 확장의 개연성이 높아졌을 때 투자 유치를 하는 게 더 좋다.

유망한 스타트업의 소문은 벤처 투자자 사이에 바로 퍼지기 때문에 투자자 쪽에서 먼저 접근을 해온다. 적극적인 벤처 투자자는 스타트업에 강한 미디어를 빠짐없이 체크해서 재미있어 보이는 곳이 있으면 문의를 한다. 스타트업은 투자자가 먼저 투자 제안을 할 만한 정도가 될 때까지 제품을 개발에 전력을 다해도 괜찮다. 문제와 솔루션 검증을 마친 후 자금 조달에 본격적으로 나서도 늦지 않는다. 현재 어디에 주력해야 하는 단계에 있는지 늘 자신의 스타트업을 점검하자.

출처:
https://m.hanbit.co.kr/channel/category/category_view.html?cms_code=CMS9670852452&cate_cd=  https://m.hanbit.co.kr/channel/category/category_view.html?cms_code=CMS9110362156&cate_cd=-

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