1. 학창시절, 시험이 끝나고 나면, 성적표가 교실 뒤에 붙는다. 전교, 반 등수가 쭉 적혀있다. 누구는 전교 1등, 누구는 전교 10등. 성적은 인격을 의미했다. 과연 그런 교육방식은 옳은것 이었을까? 책의 이번 챕터는 회사생활에서의 수치심, 그걸 극복하기 위한 리더쉽에 관한 내용이다. 학창시절 성적 이야기로 서두를 연 것은, 성적표와 같은 수치심을 유발하는 행위가 직장생활에도 만연하고 있고, 그것이 직장생활을 불행하게 하는 큰 원인이기 때문이다.
2. 많은 상사 또는 회사가, 직원들의 동기부여를 위해 수치심을 활용하고는 한다. 성과로만 직원을 평가하는 것, 공개적으로 망신을 주면서 강해지라고 강요하는 것, 작은 실수를 용납하지 않는 것 등등 수치심을 관리의 도구로 사용한다. 관리자가 직원을 호되게 꾸짖는 모습이 금방 눈에 띈다면, 그 조직은 이미 수치심을 불러일으키는 조직문화를 가지고 있을 확률이 높다.
3. 어떤 조직이든 수치심이 커진다면 사람들은 자신을 보호하기 위해 “놓아버리기”를 한다. 더 이상 열심히 하지 않고, 더 이상 애정을 기울이지 않는 것이다. 또다른 현상은 “은폐하기”이다. 은폐하기 문화는 수치심을 이용해서 사람들을 침묵시킨다. 어떤 조직이 리더급을 보호하는 일이, 기본적인 존엄성 보호보다 중요하다고 한다면, 그 조직은 이미 수치심과 비난이 만연해있을 것이다.
4. 이런 조직문화에서 벗어나 수치심 회복탄력성이 높은 조직을 만들기 위해서는 “피드백”을 활용해야 한다. 정확히는 “솔직하고 건설적이며 적극적인 피드백이 오가는 문화”를 만들어 가야한다. 많은 회사들이 성과를 숫자로 환산해서 평가하는 일에는 집중하지만, 가치있는 피드백을 주고받고 이끌어 내는 일은 드물어 졌다. 사람들은 숫자로 평가되는 결과보다, 스스로에게 와닿는 피드백을 더욱 소중하게 여긴다.
5. 더불어 피드백이 꽃피는 조직문화란 껄끄러운 대화를 나눌수 있는 것, 그 과정에서 발생하는 불편함을 당연한 것으로 여기고 감내할 수 있는 문화이다. 성장과 배움은 원래 불편한 것이다. 불편함을 느끼는 것이 정상이고, 표준이라는 것을 조직에 끊임없이 알려야 한다. 사람들에게 불편이 표준이고, 계속 불편해질 것이라는 것을 솔직하게 알려주자.
- 브레네 브라운, <마음가면> 을 읽고 -
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