[목표 설정 방법 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 51화 (273화)

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273번째 뉴스레터 관점은 ‘목표 설정 방법’ 입니다.

(Intro)

2025년도도 어느덧 마무리 단계입니다. 이제 많은 개인과 조직이 “내년에 뭐하지?”라는 질문을 던지며 새로운 목표와 전략을 세우고 있을 텐데요. 이번 뉴스레터에서는 목표 설정의 중요성과 개인과 조직이 목표를 수립하고 이를 달성하기 위한 전략을 어떻게 마련하면 좋을지 이야기해보려 합니다. 특히 다양한 기업과 개인들의 사례를 통해 실질적인 목표 수립 방법과 실행 전략 중 적용해 볼 수 있는 한 가지 방법을 찾아보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.

[Keywords]

•목표 설정 효과

: 연구에 따르면 구체적이고 도전적인 목표를 가진 집단이 막연한 목표나 목표가 없는 집단보다 성과와 동기 부여가 높다. 목표는 주의 집중과 노력, 지속성을 높여 몰입도를 향상시킨다.

•오타니 쇼헤이의 만다라트

: 일본 메이저리거 오타니 쇼헤이는 고교 시절 만다라트(9칸 표) 기법으로 “프로야구 드래프트 1순위 지명”이라는 북극성 목표를 세우고, 기량(투구/타격) 뿐만 아니라 인격과 습관(예의, 독서, 긍정적 사고, 방 정리 등) 측면까지 세부 목표를 설정해 준비했다. 철저한 목표 관리 덕분에 그는 현재 MLB에서 투타 겸업 슈퍼스타로 성장하여 2023년엔 10년 7억 달러 계약을 맺는 성과를 이루었습니다.

•다양한 목표 수립 접근법

: 내년 목표 설정을 위해 북극성 비전과 단계 목표 수립, 시장 트렌드와 기술 변화에 맞춘 목표, 피드백을 통한 올 한해 잘한 점/부족한 점 반영, 예기치 않은 성공 / 실패 경험에서 얻은 교훈 적용, 외부 협업을 통한 확장, 롤모델 벤치마킹 등의 6가지 방법을 살펴봅니다.실행 전략 및 중간 피드백: 세운 목표를 달성하려면 실행 계획도 중요합니다. 이를 위해 Stop-Start-Continue 기법으로 중단할 것과 새로 시작할 것, 계속할 것(개선)을 정하고, 역분해(Reverse Engineering)를 통해 롤모델의 성공 요인을 분석해 실행 전략에 반영합니다. 또한 분기별 선행 지표를 활용한 중간 피드백으로 전략을 점검하고 보완해야 합니다.

•도전적 목표의 가치

: 어려운 목표가 주는 성과 극대화와 성장 효과를 강조합니다. 쉬운 목표만 추구하면 안주하기 쉽고 성취 후 정체되기 마련입니다. 도전적인 목표를 세우면 실패 위험은 있지만 달성 시 결과의 크기가 훨씬 크고, 도전 과정에서 새로운 역량과 지식을 얻어 큰 성장을 이뤄낼 수 있습니다.

◆ 목표가 방향과 속도를 정하는 기준이 됩니다

① 목표가 있을 때와 없을 때의 차이

명확한 목표를 가지고 있느냐 없느냐는 성과에서 큰 차이를 만들어냅니다. 조직행동학 연구에 의하면, 구체적인 어려운 목표를 설정한 집단이 막연하거나 쉬운 목표를 가진 집단보다 더 높은 성과를 냈습니다. 예를 들어 직장에서 도전적인 목표를 부여받은 직원들은 그렇지 않은 경우보다 약 16%가량 높은 업무 성과 향상을 보였다는 메타분석 결과도 있습니다. (참고 : A meta-analysis by Klein, Wesson, Hollenbeck, and Alge (1999) 뚜렷한 목표는 우리의 주의와 노력을 중요한 일에 집중시키고, 목표 달성 전까지 끈기 있게 몰입하도록 만드는 효과가 있는 반면 목표가 없다면 무언가를 이루겠다는 동기나 방향성이 부족해 성과가 떨어지기 쉽죠.

실제로 목표+피드백 조합이 없는 집단에 비해, 명확한 목표를 세우고 지속적으로 피드백을 받은 집단이 동기 수준과 수행도가 훨씬 높았다는 연구도 있습니다. 이처럼 목표 유무에 따라 성과, 몰입도, 지속 노력에서 큰 차이가 나타나므로, 원하는 성공을 위해서는 우선 “무엇을 이룰 것인가”를 분명히 정하는 것이 중요합니다.

몰입도(engagement) 측면에서도 목표의 영향이 큽니다. 한 조사에서는 주간 단위로 피드백을 받는 직원이 그렇지 않은 직원보다 업무 몰입도가 2.7배 높다는 결과가 있었는데, 이 역시 명확한 단기 목표와 경로에 대한 점검이 있을 때 사람들이 일에 더 몰두함을 보여줍니다. 목표가 있다면 매일의 행동이 목표와 연결되므로 의미부여와 동기가 생기지만, 목표 없이 그날그날 일하면 큰 그림에 대한 몰입이 떨어질 수밖에 없습니다.

※ 오타니 쇼헤이의 만다라트 사례

목표 설정의 중요성을 보여주는 대표적인 개인인 사례로, 메이저리그 오타니 쇼헤이(Shohei Ohtani)의 만다라트(Mandal-Art)가 자주 언급됩니다. 저도 이 도구를 사용해서 5년 단위로 목표와 계획을 세우고, 매년 피드백을 하면서 조금씩 성장하려고 노력하고 있죠. 오타니는 고교 시절 자신의 궁극적 목표를 “프로야구 드래프트 1순위 지명”으로 설정하고, 이를 가운데 칸에 적었습니다. 그리고 그 주위를 둘러싼 8개의 칸에 북극성 목표를 달성하기 위한 8가지 서브 목표를 세웠습니다. 흥미로운 점은 이 서브 목표들이 단순히 야구 실력 향상에만 국한되지 않았다는 것입니다. 그는 구속 160km/h 달성, 타자로서 장타력 강화 등 기량 목표뿐 아니라 “착한 사람 되기”, “긍정적인 마음”, “독서 많이 하기”, “방 청소”와 같이 인격적 성장과 생활 습관 목표까지 포함시켰습니다. 즉, 기술 / 체력 / 정신 / 인격 등 전인적인 측면에서 자신이 갖춰야 할 것을 8방향으로 설정한 것입니다. 그리고 각 서브 목표마다 다시 8개의 구체적 실행 항목을 적어 총 64칸의 세부 계획을 채워 넣었습니다.

오타니 쇼헤이가 고교 시절 작성한 만다라트 목표 관리 표를 보면 중앙에 “드래프트 1순위 지명”이라는 북극성 목표를 두고, 투수 구속 향상, 타격 파워, 멘탈 관리, 인품 함양 등 8가지 영역의 하위 목표를 설정한 것을 알 수 있습니다. 그리고 8개의 각 하위 목표 주위로 구체적인 실행 과제가 빼곡히 적혀 있죠. 하나의 목표, 그 목표를 달성하기 위한 작은 8개의 목표 그리고 더 작은 세부 행동과 습관까지 만들어서 ‘의도적으로 목표에 가까이 가는 방법’을 찾은 것이죠.

이처럼 치밀한 목표 설계와 실행 덕분에, 오타니는 목표 달성을 위해 매일 무엇을 해야 하는지 명확히 알고 노력할 수 있었습니다. 결국 그는 일본에서 고교 졸업 직후 프로팀 1순위 지명을 이루었을 뿐만 아니라, 미국 메이저리그에도 진출하여 투타 겸업이라는 누구도 해내기 어려운 역할로 최고의 선수 반열에 올랐습니다. 현재 그는 투수와 타자로 모두 MVP급 활약을 펼치며 2023년 당시 역대 최고액인 10년 7억 달러(약 9,300억원) 계약을 따내기도 했습니다. 오타니 사례는 뚜렷한 목표 설정과 체계적 준비가 얼마나 큰 성과로 이어지는지 보여줍니다. 목표가 있었기에 그는 야구 실력은 물론 인간적 성장까지 놓치지 않았고, 궁극적으로 거대한 꿈을 현실로 만든 것이죠. 개인적으로 오타니라는 선수는 만다라트가 없어도 탁월한 선수가 되었을 거라 생각합니다. 하지만, 구체적이고 높은 수준의 목표를 통해서 더 빨리, 더 강력한 결과를 얻을 수 있게 된 것이죠.

구체적이고 도전적인 목표를 세우고 준비하면 놀라운 성취로 이어질 수 있습니다. 반대로 목표가 없으면 동기 부여와 집중이 어렵고, 성장과 성과도 제한적일 수밖에 없습니다.

② 내년 목표를 정하는 다양한 방법

목표를 세울 때는 상황과 환경에 맞게 다양한 접근법을 활용할 수 있습니다. 여기서는 개인이나 조직이 내년의 목표를 효과적으로 설정하기 위한 6가지 방법을 소개합니다. 각 방법마다 현실 기업 사례를 들어 이해를 도와드리겠습니다.

1) 비전/미션 달성을 위한 단계별 목표 수립 (북극성에서 역산하기)

가장 기본적이고 널리 쓰이는 방법은, 최종 비전이나 미션이라는 북극성 목표를 정하고 이를 달성하기 위한 중간 단계 목표들을 역산하여 세우는 것입니다. 이를 마일스톤 목표라고 부르기도 합니다. 조직의 장기적인 비전 달성까지 여러 해가 걸린다면, 그 중간다리 역할을 하는 연간 또는 분기 목표를 설정해 계단을 오르듯 한 단계씩 나아가는 방식이죠. 이러한 접근법의 대표 사례로 일론 머스크의 테슬라(Tesla) “마스터 플랜”을 들 수 있습니다. 머스크는 2006년 블로그를 통해 테슬라의 궁극적 미션을 “지속가능한 에너지로의 전환 가속”으로 제시하고, 이를 실현하기 위한 단계별 목표를 공개했습니다. 그 내용은 다음과 같습니다.

(1) 고가 스포츠카를 만들어 자금과 기술력을 확보한다

(2) 그 돈으로 중급 가격대 전기차를 만든다

(3) 더 대중적인 보급형 전기차를 만든다

(4) 동시에 태양광 등 무공해 에너지 공급 솔루션도 개발한다.

실제로 테슬라는 로드스터(스포츠카) 출시로 시작해 모델 S(럭셔리 세단), 모델 3(보급형 세단) 순으로 목표를 하나씩 달성했고, 결국 전세계 전기차 시장을 선도하는 기업이 되었습니다. 이렇듯 큰 비전을 작은 단계로 쪼개고 차례차례 실현하는 전략은 대부분의 성공적인 기업에서 찾아볼 수 있습니다. 이러한 단계별 목표 설정이 없었다면 바로 대중차부터 시도하다 자금난으로 실패했을지도 모릅니다.

예를 들어 IT 기업들이 “전 세계 정보를 조직하겠다”는 비전을 이루기 위해 올해는 검색 기술 고도화, 내년은 모바일 플랫폼 확장 식으로 연차 목표를 세우거나, 스타트업이 유저 100만 명 확보라는 궁극 목표를 향해 1단계 10만, 2단계 50만 식의 마일스톤을 정하는 경우가 이에 해당하지요. 중요한 것은 각 단계 목표가 최종 북극성 목표와 일관성 있게 연결되어 있어야 한다는 점입니다. 이렇게 하면 구성원들도 지금 하는 일이 궁극적 비전에 어떻게 기여하는지 이해하고 몰입할 수 있고, 다음 목표를 위해 미리 학습과 준비를 할 수 있다는 장점이 있습니다.

2) 시장 / 기술 트렌드를 반영한 목표 설정

두 번째로, 외부 환경의 변화를 적극 반영하여 목표를 세우는 방법입니다. 즉, 현재 시장의 화두나 기술 트렌드가 무엇인지 파악하고, 우리 제품/서비스를 그 흐름에 맞게 방향 전환하거나 신사업 목표로 설정하는 것이죠. 대표적으로 넷플릭스(Netflix)의 사례를 볼 수 있습니다. 넷플릭스는 원래 DVD 우편 대여 사업으로 시작했지만 2000년대 중반 인터넷 브로드밴드 보급과 스트리밍 기술 발전이라는 흐름을 읽고 과감히 “온라인 스트리밍 서비스”로 목표를 전환했습니다. 당시만 해도 DVD 대여 사업이 잘 되고 있었지만, 창업자 리드 헤이스팅스는 “머지않아 미디어 소비는 디지털이 될 것”이라고 예견하고 2007년에 스트리밍 서비스를 시작했었던 겁니다. 이 결정은 결과적으로 넷플릭스를 세계 최대 스트리밍 플랫폼으로 도약시키며 블록버스터와 같은 경쟁자를 물리치는 계기가 되었습니다.

이처럼 기술 변화에 맞춘 목표 전환은 전통 기업에도 중요한데요, 예를 들어 자동차 업계에서 전동화(EV)와 자율주행 기술이 떠오르자 현대자동차, 포드, 벤츠 등의 기업들이 “20XX년까지 전기차 X만 대 판매”나 “완전자율주행 상용화” “수소차 개발“ 등을 새로운 핵심 목표로 삼는 식입니다.

최근 많은 기업들이 AI 열풍에 맞춰 “서비스에 AI 기능 접목”이나 “생성형 AI 연구 선도” “AI 기술이 들어간 제품개발“ 등을 내년 주요 목표로 설정하는 경우가 많습니다. 중요한 것은 외부의 큰 흐름을 무시한 채 내부 계획만 고집하지 않는 것입니다. 시장과 기술의 방향에 부합하도록 목표를 잡으면 조직의 생존과 성장 가능성이 높아지게 되고, 기업을 발전하는 조직으로 브랜딩 할 수 있기 때문입니다. 반대로 변화에 둔감하면 목표를 달성하더라도 시장에서 뒤처질 수 있는 거죠. 하지만, 이 방법을 사용하기 위해서는 단발적인 지식만으로 결정을 하게 되면 목표가 수정되는 경우가 자주 벌어집니다. 그래서 일상에서 새로운 지식과 트렌드를 학습하고, 다양한 전문가들과 소통하며 사전에 학습을 해두어야 합니다.

3) 피드백으로 올해 잘한 점/부족한 점 분석 후 목표 설정

세 번째는 피드백 기반 목표 설정입니다. 즉 올 한 해 우리의 성과를 되돌아보고, 잘했던 부분은 더욱 강화할 목표로, 미흡했던 부분은 개선 목표로 삼는 것이죠. 이는 일종의 자기 피드백 루프를 활용하는 방법입니다. 많은 기업들이 연말에 올해의 KPI 달성 여부를 평가하고, 조직 진단이나 직원 설문 등을 통해 강점과 약점에 대한 피드백을 수집합니다. 이 데이터를 토대로 내년 계획을 세울 때 강점은 키우고 약점은 보완하는 방향의 목표를 설정하면 달성 가능한 목표를 수립할 수 있죠.

예를 들어 어떤 제품이 올해 시장에서 좋은 반응을 얻었다면 내년 목표로 그 제품의 라인업 확대나 해외 진출 등을 고려할 수 있고, 반대로 특정 영역에서 경쟁사 대비 부족했다는 피드백이 있다면 그 부분의 역량 강화를 내년 주요 목표로 삼을 수 있습니다.

이런 문화를 가진 기업이 도요타입니다. 도요타는 프로젝트가 성공적으로 끝났어도 반드시 반성 회의를 열어 “더 개선할 점은 없었는가”를 따진다고 합니다. 작은 실수나 비효율도 찾아내 다음 목표에 개선 사항으로 녹여내는 것이죠. 실제로 도요타에서는 문제가 전혀 발견되지 않는 상황을 오히려 “목표를 낮게 잡아 안주한 것”으로 보고 경계한다고 합니다. 이러한 지속 피드백 문화 덕분에 도요타는 계속 성장할 수 있는 목표를 설정해 나갑니다.

개인도 마찬가지입니다. 스스로 1년을 리뷰해보며 “올해 잘한 일 3가지와 아쉬운 일 3가지”를 적어보고, 잘한 일은 내년에 더 높인 목표로, 아쉬운 일은 개선 목표로 삼는다면 성장에 큰 도움이 됩니다. 중요한 것은 객관적인 데이터와 피드백을 기반으로 한다는 점입니다. 직관에 의존하기보다 성과 지표, 고객 피드백, 동료 평가 등을 활용하면 보다 구체적이고 실현가능한 목표를 세울 수 있습니다.

4) 예상치 못한 성공과 실패에서 배운 내용을 적용

때로는 계획에 없던 성공이나 실패 경험이 다음 목표를 정하는 데 큰 통찰을 주기도 합니다. 올해 업무나 사업을 진행하다 보면 뜻밖의 히트 상품이 나오거나, 반대로 크게 기대했지만 실패한 프로젝트가 있을 수 있습니다. 이런 예기치 못한 결과들을 그냥 지나치지 말고, 그 원인을 분석하여 내년 목표에 반영하는 방법입니다. 이랜드에서 근무할 때 법인과 부서의 사업 전략을 세울 때 가장 많이 고민하는 부분이 바로 ‘예기치 않은 성공과 실패‘ 입니다. 이는 나와 조직이 가진 지식과 경험을 벗어난 영역이기 때문이죠. 이때 어려운 점은 성공영역에서 운이라고 여기는 부분을 따로 떼어내야 하는 것이었습니다. 내가 노력했고, 잘한 것이 아니라 얻어 걸렸다는 표현을 해야 했기 때문이죠. 그런데 이 영역을 잘 정리할 수 있으면 다음 목표와 성장의 방향을 정리하기가 수월해 지더라고요. 그만큼 성공을 반복할 수 있기도 하고요.

한 가지 유명한 사례로 3M의 포스트잇(Post-it) 탄생을 들 수 있습니다. 3M 연구원이던 스펜서 실버 박사는 원래 강력 접착제를 개발하려 했는데, 실수로 점착력이 매우 약한 접착제를 만들어버렸습니다. 처음엔 쓸모없어 보였던 이 실패작을 동료 아트 프라이가 우연히 성가신 찬송가 책갈피 문제(책 페이지가 자꾸 떨어짐)를 해결하는 데 활용하면서 “떼었다 붙였다 할 수 있는 메모지” 아이디어가 나왔습니다. 내부에서 조차 회의적이던 이 제품은 시제품 무료배포 후 소비자들에게 폭발적 호응을 얻어 결국 전세계 히트상품이 되었습니다. 지금은 포스트 잇이 없는 사무실을 상상할 수 조차 없을 정도로 말입니다. 3M은 이 사건 후 “작은 실패에서 큰 성공의 씨앗이 나온다”는 교훈을 얻고, 실패라도 가능성 있는 아이디어는 끝까지 밀어주는 문화를 목표로 삼았습니다. 이처럼 뜻밖의 성과를 새 목표에 녹이면 혁신이 일어날 수 있습니다.

스타트업 업계에서도 피벗(pivot)이라 불리는 전략 전환이 종종 있는데, 이는 실패를 딛고 새 목표를 세우는 경우입니다. 예를 들어 지금은 업무 협업툴로 유명한 슬랙(Slack)은 원래 온라인 게임을 개발하던 회사였는데 게임이 실패하는 바람에 부득이 내부 통신용으로 만든 채팅 앱을 주력 제품 목표로 전환했습니다. 그 결과 오히려 기업용 메신저라는 새로운 시장을 개척하여 대성공하게 되었습니다. 유튜브(YouTube)도 초창기에는 데이트 동영상 공유 사이트로 출발했다가 사용자의 다른 용도 활용을 보고 “모든 영상을 올리는 플랫폼”으로 목표를 수정한 사례이기도 합니다.

이렇듯 예상 밖의 성공과 실패는 귀중한 학습 기회입니다. 조직은 연말 리뷰 때 이러한 사례를 발굴해 “왜 성공(실패)했는가? 원인은?”, “어떻게 확대(보완)할까? ”를 토론하고, 내년 목표로 그 학습 내용을 실행에 옮겨야 합니다. 저 또한 2021년에 출간한 첫번째 책 ‘요즘 팀장은 이렇게 일합니다.’ 는 폴인 사이트에 연재한 글을 보고 출판사에서 출간 제안을 받아서 쓴 책입니다. 출간한지 4년 7개월 정도 지났는데 현재까지 1.6만부가 판매되었더라고요. 26년에는 개정판으로 준비중입니다. 폴인에 연재했던 글을 보고 EBS의 EBR 프로그램에서 연락을 받고 촬영을 하기도 했습니다. 그리고 그 영상이 저를 브랜딩 시켜주는 좋은 채널이 되었죠. 이후로 매달 매체에 연재를 하기 시작했고 연재가 제 목표 중 하나가 폴인, 어패럴 뉴스, HR Insight 등에 말이죠.

5) 외부와의 협업을 통해 목표 확장

다섯 번째는 외부 파트너와의 협업을 고려하여 목표를 설정하는 방법입니다. 요즘은 한 조직의 힘만으로 모든 것을 해내기 어려운 경우가 많습니다. 따라서 파트너십, 제휴, 오픈 이노베이션 등을 통해 외부의 자원과 역량을 활용하면 목표 달성 범위를 크게 넓힐 수 있습니다. 내년 계획을 세울 때도 우리가 단독으로 낼 수 있는 성과와 협력 시 만들어낼 시너지를 모두 고려해야 합니다.

예를 들어, 글로벌 생활용품 기업 P&G(Procter & Gamble)는 2000년대 초 혁신 속도가 정체되자 “Connect + Develop”라는 개방형 혁신(Open Innovation) 프로그램을 도입했습니다. “외부에서 아이디어의 50%를 얻자”는 대담한 목표를 세우고 대학, 스타트업, 발명가들과 활발히 협업한 결과, 실제로 몇 년만에 신제품의 50% 이상이 외부 제안에서 나오는 성과를 올렸다고 합니다. (https://bradenkelley.com/tag/procter-gamble/#:~:text=Within%20a%20few%20years%2C%20C%2BD,innovation%20is%20not%20a%20marginal)

저 또한 멘토라이브러리, 원티드 등과 같은 기업과 협업을 하며 내가 아닌, 그들이 세운 목표에 제 목표를 함께 더하기도 하고, 출판사 3곳(중앙북스, 플랜비, 포르체)과의 협업을 통해 목표와 전략을 새롭게 세워가고 있습니다.

스타트업과 대기업의 전략적 제휴, 해외 기업과의 조인트벤처 등도 모두 외부 협업으로 목표를 확장하는 사례입니다. 중요한 것은 내부만 볼 것이 아니라 외부 파트너를 적극 모색하면서 “함께 달성할 수 있는 더 큰 목표는 무엇인가”를 질문하는 것입니다. 이러한 관점에서 내년 목표를 설정하면 현재 자원 이상의 성과를 만들어낼 수 있습니다.

6) 롤모델과 우리의 지표를 비교해 목표 설정 (벤치마킹)

마지막으로, 업계 롤모델의 성과 지표와 우리의 현재 지표를 비교 분석해 격차를 줄이거나 뛰어넘는 것을 목표로 삼는 방법입니다. 흔히 벤치마킹이라고 하는 접근법인데, 단순히 흉내내는 차원을 넘어 구체적인 수치 비교를 통한 인사이트를 얻는 것이 포인트입니다.

예를 들어 제가 이랜드에서 인사 실장으로 있을 때 테마파크 법인이 하나 있어서 예를 들어 보겠습니다. 테마파크를 운영하는 회사라면, 업계 최고 롤모델인 디즈니랜드의 각종 지표를 참고해볼 수 있습니다. 일본 도쿄 디즈니리조트의 경우 2019년 기준 연간 3,260만 명(두 개 테마파크 합산)의 방문객을 유치했는데, 이 중 약 10%가 해외 관광객이고 나머지는 국내 방문객이었습니다. 또한 1인당 평균 지출액은 티켓, 음식, 기념품 등을 합쳐 1만7,800엔(약 $120) 수준이며, 그 중 티켓 수입이 약 9,400엔(53%), 상품 판매 5,000엔(28%), 식음료 3,300엔(19%) 정도를 차지했습니다.

자, 그렇다면 내가 운영하고 있는 테마파크는 어떤가요? 가령 연간 방문객 500만 명, 그 중 외국인 2% 미만, 1인당 지출액 8만원 수준에 머물러 있다면, 디즈니와의 격차가 한눈에 드러납니다. 이를 토대로 내년 목표를 “방문객 600만 명 (외국인 비율 5%), 1인당 지출 9만원 달성”처럼 구체적 수치로 설정할 수 있습니다. 나아가 세부 항목별 목표도 잡을 수 있겠죠.

수치 비교를 통해서 목표를 잡게 될 경우 장점은 how를 찾는 것이 쉽다는 것입니다. 예를 들어, 외국인 방문객이 10만명인데 내년에는 30만명으로 늘려야 한다면 어떻게 접근을 하면 될까요? 저라면 우선 우리나라에 방문하는 관광객들을 국가, 단체와 개인, 월간 등으로 구분할 겁니다. 그리고 현재 우리 테마파크에 방문하는 고객들의 방문 루트와 방문 후기를 피드백하겠죠. 또 하나 테마파크를 방문하지 않는 고객들은 어디를 갈까요? 그곳에서 무엇을 원할까요? 등의 데이터를 찾아서 접근을 하게 될 것 같습니다. 데이터를 통해서 가설을 세우는 것이죠.

디즈니에 비해 우리 방문객의 기념품 매출 비중이 낮다면 굿즈 개발과 매장 개선을 통한 객당 기념품 구매액 +X% 증대를 목표로 삼는 식입니다. 또 디즈니는 가족 단위 방문이 주류고 단체 관광객도 상당하다면, 우리도 내년에 단체 고객 유치를 강화해 비율을 높이는 것을 목표로 정할 수 있습니다. 이렇게 롤모델 데이터와 비교하면 우리에게 어떤 부분이 취약하고 어디에 집중해야 할지 명확해집니다.

물론 벤치마킹 목표를 세울 때 주의점은 우리의 상황과 규모를 고려해야 한다는 것입니다. 무턱대고 롤모델 수치를 따라하기보다는, 현실적인 상승폭과 실행 가능 전략을 함께 마련해야 합니다. 예를 들어 올해 외국인 관광객이 2%였다면 내년에 15%로 올리는 건 비현실적이니, 5%→8%처럼 단계적 목표가 더 좋을 수 있습니다. 그리고 그 목표를 이루기 위해 해외 여행사 제휴, 관광용 어플리케이션 협업, 외국인 선호 채널 마케팅 등의 이전과는 다른 전략을 실행 계획에 넣어야겠지요.

③ 목표 달성을 위한 실행 전략 찾는 방법 (How)

목표를 세웠다면 이제 어떻게 실행할 것인지(How)를 고민해야 합니다. 실행 전략이 뒷받침되지 않으면 목표는 액자에 넣어두기 딱 좋은 표어에 그치기 쉽습니다. 요즘에는 그런데 저는 요즘 목표와 실행 전략을 세우는 순서가 자주 바뀌기도 합니다. 과거에는 목표를 세우고 실행 전략을 찾았는데, 요즘에는 실행 전략을 먼저 찾고 달성 가능한 최대치의 목표를 잡기도 하더라고요. 일상에서 새로운 지식과 기술을 계속해서 배우다 보니, 목표보다 실행 방법들이 먼저 보이기 때문인 것 같기도합니다. 순서보다 중요한 것은 두가지를 연결하는 것이죠.

1) Stop, Start, Continue 기법 활용

제가 가장 자주 사용하는 실행 피드백 도구로 “Stop, Start, Continue”가 있습니다. 말 그대로 현재 하고 있는 일 중 그만둘 것(Stop), 새로 시작할 것(Start), 계속할 것(Continue)을 구분하는 것입니다. 목표 달성에 도움이 안 되거나 방해가 되는 활동은 과감히 중단하고, 필요하지만 아직 안 하고 있는 일은 새롭게 시작하며, 지금 효과를 보고 있는 일은 계속하되 더 개선하는 식입니다.

(1) Stop(중단하기)

: 기존에 해오던 일들 중 내년 목표와 부합하지 않거나 비효율적인 것은 무엇인지 목록을 만들고, 과감히 “그만두자”고 결정합니다. 여기서 중요한 점은, 중단하기로 한 활동이 일부 성과를 내고 있었다면 그 공백을 어떻게 메울지 대안도 마련해야 한다는 것입니다. 예를 들어 매출에 큰 기여는 없지만 끊기는 아쉬운 소규모 제품 라인이 있다면, 그것을 접는 대신 더 유망한 신제품이 그 매출을 대체하도록 계획하는 식입니다. 이때 조직 리더는 “하지 않을 일을 결정하는 것이 해야 할 일을 결정하는 것만큼 중요하다”는 말을 새길 필요가 있습니다.

실제로 세계적 경영구루 짐 콜린스는 “할 일 목록보다 하지 않을 일 목록이 더 중요하다”고 강조하기도 했습니다. 한 예로 미국 제지회사 킴벌리클라크(Kimberly-Clark)의 CEO였던 다윈 스미스는 자사 매출 상당을 차지하던 전통 제지사업이 미래 전망이 어둡다고 판단하자, 100년 역사였던 제지 공장을 모두 매각해버렸습니다. 그리고 그 자원을 화장지나 기저귀 등 소비재 브랜드 사업에 집중한 덕분에, 킴벌리클라크는 크리넥스(Kleenex) 같은 세계적 브랜드로 거듭났습니다. 이처럼 과감한 Stop 결정이 때로는 새로운 도약의 기반이 됩니다. 우리도 내년 목표에 비춰 볼 때 시대에 뒤떨어졌거나 효율 낮은 활동은 과감히 목록화하여 “그만두기 리스트”를 만들어 보는 것도 도움이 됩니다.

(2) Start(시작하기)

: 목표 달성을 위해 새롭게 시도해야 할 일들을 정하는 것입니다. 여기엔 과거에 하지 않았던 새로운 전략, 기술, 도구 도입 등이 포함됩니다. 예를 들어 디지털 마케팅을 시작한다든지, 데이터 분석 기반 의사결정 도입, 신규 영업 채널 개척 등이 될 수 있습니다. Start 항목을 찾으려면 많은 학습과 벤치마킹, 외부 미팅을 통해 아이디어와 정보를 수집하는 노력 또는 외부 인재를 영입하는 노력이 필요합니다. 새로운 것을 시작하려면 우선 새로운 지식이 있어야 하기 때문입니다. 따라서 이 단계에서는 팀원들과 브레인스토밍을 하거나, 업계 모범사례 연구 등을 통해 “무엇을 새로 해볼수 있을까?” 리스트를 작성합니다.

한 제조 기업의 QA / QC 팀은 매주 1개의 아이디어를 공용 스프레드 시트에 기록합니다. 그리고 1달에 1번 그 아이디어를 가지고 회의를 하죠. 회의의 결론은 별표로 정합니다. 중요한가? 빠르게 실행해야 하는가? 라는 기준으로 말이죠. 중요한 것은 Start로 정한 항목들에 대해 구체적인 실행 계획까지 수립하는 것입니다. 그냥 막연히 “신기술 도입”이 아니라 “1분기 내 AI 도구 3가지 도입 테스트”처럼 해야 실제 행동으로 옮길 수 있습니다.

(3) Continue(계속하기)

: 올해 실행한 일들 중 성과에 기여한 활동들은 내년에도 지속해야 합니다. 단, “똑같이 반복할지, 더 개선해서 할지”를 결정해야 합니다. 일반적으로는 같은 방법을 반복하기보다, 어떻게 더 잘할지 개선점을 찾아 적용하는 것이 좋습니다. 예를 들어 올해 성공적이었던 마케팅 캠페인이 있었다면 단순 반복이 아닌 예산을 확대하거나 타겟 세분화 전략 추가 등 개선을 계획합니다. Continue 항목을 설정할 때 중요한 건 성과 기여도 분석입니다.

이렇게 Stop/Start/Continue를 명확히 하면 자원 배분이 효율화되고 목표 달성 가능성이 높아집니다. 다만 한 가지 유의할 점은 Stop 결정한 항목의 잔여 효과를 어떻게 보완할지 꼭 고민해야 한다는 것입니다. Stop한 일 때문에 발생할 공백을 Start나 Continue 항목 중 무엇으로 메꿀지 연결해 두어야 합니다.

예를 들어 한 IT 스타트업이 내년 목표로 “서비스 유료회원 2배 확대”를 세웠다고 해보겠습니다.

Stop: 유료 회원 가입에 1%로 효과가 미미했던 전시회 홍보 활동 중단 (대신 온라인 채널에 집중하면서 온라인 가입자 수 50% UP).

Start: 커뮤니티 마케팅 시작 (올해 A사 경쟁사 성공 사례 참고하여, 2개 조직 및 유료 회원 전환 10%) 및 추천인 보상제 도입을 통한 (유료 회원 10% UP).

Continue: 올해 좋은 성과를 낸 콘텐츠 블로그 운영은 계속하되, SEO 최적화를 추가로 개선 (40% UP)

이렇게 정리함으로써 내년 목표 달성을 위한 실행 로드맵을 명확히 그릴 수 있습니다.

2) 역분해(Reverse Engineering) 방법

두 번째 실행 전략 방법은 “역분해”, 즉 역설계를 통한 전략 수립을 하는 방법입니다. 이는 앞서 다룬 롤모델 벤치마킹의 연장선에 있는데요, 단순히 수치를 비교하는 것을 넘어 롤모델이 그 수치를 어떻게 만들어냈는지 구조를 해부하는 것입니다. 마치 경쟁사나 모범 사례의 제품을 분해했다 다시 조립해보며 작동 원리를 파악하는 것처럼, 롤모델의 성공 방정식을 분석하는 것이죠.

예를 들어 다시 테마파크 사례를 들면, 우리 목표가 “디즈니랜드처럼 단체 관광객을 늘리자”라고 정해졌다면, 이제 디즈니는 어떻게 단체 고객을 끌어모으는지 역분해해봐야 합니다. 디즈니가 여행사들과 제휴해 패키지상품을 판매하는지, 기업 워크숍 유치를 위한 B2B 팀이 따로 있는지, 단체 할인 정책은 어떤지 등을 세세히 조사합니다. 그리고 이런 구성 요소들을 분해해서 우리에게 적용할 수 있는 방안을 찾는 것입니다. 만약 디즈니에 전문 단체영업팀이 있다면 우리도 내년에 소규모라도 전담팀을 꾸린다든지, 디즈니식 단체 티켓 할인 구조를 참고해 우리도 단계별 할인안을 마련하는 식이죠.

기업 역사에서 역분해 전략의 성공 사례는 많습니다. 한 가지 일화로, 포드 자동차가 1920년대에 경쟁사인 쉐보레의 신차가 출시되자 몰래 한 대 구입하여 통째로 분해해봤다는 이야기가 있습니다. 포드는 이 과정을 통해 쉐보레 차의 기술 장단점을 파악했고, 이후 자신들의 모델 개선에 참고했다고 합니다. 또 일본 제조업이 한때 미국 제품을 분해 분석하여 품질 향상에 활용했고, 삼성전자도 초창기에 소니의 전자제품을 열심히 벤치마킹하여 품질을 끌어올렸다는 얘기가 있을 정도입니다. 또 최근 누리호의 엔진은 러시아에서 준 엔진 모형을 분해해서 그 노하우를 습득했다는 이야기가 있기도 하죠. 전자 제품 뿐만이 아니라, 서비스 제품과 마케팅 / HR 과 교육 또한 역분해가 가능합니다.

이처럼 롤모델을 따라잡고자 할 때는 우선 롤모델의 성공 요인을 세분화하여 작은 요소로 쪼개어 보는 것이 중요합니다. 그 다음 우리 현실에 맞게 재조립하여 실행 전략으로 삼는 것이죠. 이를 역설계 목표라고 부를 수 있습니다.

구체적 실행은 다음과 같이 할 수 있습니다

(1) 롤모델의 성과를 작은 단위 요인으로 분해

(2) 각 요인별로 우리의 실행과 다른 전략과 적용하면 좋은 방법 리스트 작성

(3) 이를 내년 실행 과제로 편입

단, 주의할 점은 2가지 입니다. 하나는 법과 윤리적인 기준을 지켜야 한다는 것이죠. 어떤 수단을 써서라도 그들의 정보를 알아내서 따라하는 것이 아니라, 정당한 방법으로 노하우를 알아내야 하는 것입니다. 그래서 제가 롤모델을 역분해 할 때 윤리적인 방법으로 최대한 많은 데이터를 수집했었습니다. 그리고 실제 그 제품을 사용해보거나, 그 제품을 사용해 본 고객 인터뷰와 관찰을 통해 인사이트를 찾으려고 했죠. 무조건적 모방이 아닌 선택적 최적화가 필요하다는 것입니다.

※ 역분해 전략 적용

앞서 테마파크 예로 “디즈니 수준으로 단체 관람객을 늘리자”는 목표를 세웠다면, 이제 디즈니 사례를 역분해합니다. 예컨대 디즈니 단체 고객 성공 요인을 여행사 연계 패키지, 직접 영업팀 운영, 대형 주차편의, 단체 식당 인프라 등으로 분석했다고 합시다. 우리 상황을 보니 여행 연계 패키지와 단체 식당 인프라는 당장 가능하나 직접 영업팀 운영은 인력부족, 대형 주차 편의는 공간 협소로 어려운 경우, 우선 여행사 제휴 상품 개발, 단체 예약시 식사바우처 제공을 내년 전략에 반영합니다. 영업팀 신설은 장기과제로 남겨두고, 주차문제는 주변 셔틀버스 협약 등 다른 해결책을 포함합니다. 이렇게 하면 롤모델의 성공공식 일부를 우리 전략으로 재창조하는 효과를 얻습니다

④ 중간 피드백 지표 설정과 일정 관리의 중요성

목표와 전략을 세웠다면, 이제 그것이 제대로 실행되고 있는지 수시로 점검하는 체계를 마련해야 합니다. 가장 위험한 것은 목표와 전략만 세워두고 중간에 전혀 피드백 없이 연말을 맞이하는 것입니다. 그러면 계획대로 되고 있는지 알 길이 없어, 막상 연말에 보니 목표 달성이 한참 미달인 상황을 맞을 수도 있고, 심지어 어떤 목표가 있었는지를 연말이 되어서야 알게 되는 경우도 있습니다. 또 모든 전략은 상황에 따라 변화해야 합니다. 하지만, 중간 피드백이 없으면 기존의 전략을 그대로 고수하게 되고, 또 중간에 전략을 수정할 때 목표와 얼라인 되지 않는 잘못된 방법으로 의사결정을 하기도 합니다.

이를 방지하려면 주기적인 중간 피드백 과정이 필수입니다. 저는 조직이라면 최소 분기별(3개월)로 한 번은 우리가 정한 목표와 전략이 잘 진행되고 있는지 큰 관점에서 피드백해야 한다고 생각합니다.

실제로 분기별 목표 점검을 실시하는 기업과 연 1회만 하는 기업은 성과에 상당한 차이를 보입니다. 한 조사에 따르면, 분기 단위로 성과 목표를 세우고 점검하는 기업이 연간 목표만 세우는 기업보다 성과 향상 효과가 31% 높았다고 합니다. 반대로 중간 피드백을 전혀 안 하면, 문제를 한참 키운 뒤 뒤늦게 알아차리게 되고, 그땐 고치기 어려운 지경일 수 있습니다.

프로젝트 관리에서도 애자일(Agile) 방법론이 강조되는데, 이는 짧은 스프린트마다 피드백을 통해 유연하게 방향을 조정하는 방식입니다. 결과적으로 주기적 피드백을 했을 때와 안 했을 때는 성과, 일정 준수, 팀 몰입도 면에서 큰 차이가 납니다. 피드백을 하지 않으면 팀원들은 연초 세운 목표를 잊어버리거나 우선순위를 혼동하기 쉽고, 성과 저하 시 바로잡을 기회도 놓치게 됩니다. 반면 정기 피드백을 하면 모두가 현재 진행 상황을 공유하고, 잘하고 있는지/어려움은 없는지 확인하여 필요한 지원과 수정조치를 제때 취할 수 있습니다.

1) 고정 스케줄화

그렇다면 어떻게 중간 피드백 지표와 일정을 잡으면 좋을까요?. 일반적으로 분기마다 한 번 전체 전략 리뷰를 권장합니다. 1분기 말, 2분기 말, 3분기 말 등에 중간 성과 리뷰 회의를 공식 일정으로 넣는 겁니다. 그리고 필요에 따라 월간 점검이나 주간 스탠드업 미팅 등을 운영할 수도 있습니다. 중요한 것은 애초에 연간 목표 수립 시 이러한 피드백 일정을 미리 달력에 반영하는 것입니다. 그래야 일상 업무에 중간 피드백이 밀리는 경우가 없습니다.

2) 중간 피드백 지표 설정

다음은 지표 설정입니다. 최종 목표는 대개 후행 지표입니다. 말 그대로 결과가 다 나온 뒤에야 측정되는 지표인거죠. 예를 들어 연말 매출액, 연간 이용자 수 증감, 고객만족도 연평균 등이 있습니다. 중간 피드백 시점에는 이 후행 지표의 최종 값이 나오지 않는 경우가 많이 있고, 또 시간이 조금 더 지나야 결과가 나오는 경우도 많이 있습니다. 때문에 선행 지표들을 설정해 진행 상황을 판단해야 합니다. 선행 지표란 최종 성과를 예측해볼 수 있는 중간 과정 지표를 말합니다. 즉 일종의 최종 결과를 예측할 수 있는 예보 지표인 셈이죠.

예)

목표가 “연매출 120억 달성”이라면, 1분기 리뷰 때는 분기 매출 30억(연간의 1/4) 달성 여부를 볼 수도 있지만 이것만으로 충분하지 않을 수 있습니다. 대신 더 세분화된 선행 지표, 예컨대 월별 누적 매출, 신규 고객 유입 수, 고객당 평균 구매액 등을 함께 모니터링한다면 최종 목표 달성 가능성을 더 정확히 가늠할 수 있습니다. 만약 3개월째인데 매출은 목표 대비 80% 수준이지만 신규 고객 수는 목표의 110%로 초과했다면, 아직 매출은 모자라지만 고객 풀이 커지고 있으니 후반기에 따라잡을 희망이 있다고 판단할 수 있습니다. 반대로 매출은 계획대로인데 재구매율 같은 선행 지표가 떨어지고 있다면, 일시적 할인 이벤트 덕분에 매출만 맞춘 것이고 지속력은 부족할 수 있으니 전략 수정이 필요합니다.

또다른 예로 목표가 “신제품 100만 개 판매”라면 선행 지표로 월별 생산량, 유통망 입점 수, 판촉 이벤트 참여자 수 등을 볼 수 있습니다. 목표가 “웹사이트 회원 10만 명 확보”라면 주간 신규 가입자, 방문 트래픽, 전환율 등이 선행 지표입니다. 후행 지표(최종 결과)가 아직 나오지 않았더라도, 선행 지표들이 목표 궤도에 있으면 현재 전략이 효과를 내고 있다고 볼 수 있는 것입니다. 만약 선행 지표가 부진하면 최종 결과도 위험 신호이니, 전략을 조기에 조정하거나 추가 액션을 취해야 합니다.

저 또한 ‘리더의 성장과 조직의 목표 달성‘ 이라는 추상적인 결과 지표를 목표로 삼은 적이 있었습니다. 대신, 회사와 합의했던 부분은 이를 뒷받침할 선행 지표를 합의하는 것이었죠. 당시 제가 사용했던 지표들입니다.

- 리더의 자발적인 원온원 참여율 월 30회

- CEO 피드백 / 원온원 피드백 문화를 통한 원온원 실행율 100% (매뉴얼 제작 / 교육이수 100%)

- 월간 자발적 팀 학습 5개 팀

이 지표들이 선행 지표가 될 수 있었던 이유는 ‘지빌적‘ 이라는 단어 때문이었습니다. 모든 교육은 신청을 하는 인원에게만 제공되었기 때문에 원온원과 팀 학습을 신청한다는 의미는 성장과 성공에 욕심이 있다는 의미였음을 회사와 합의했었거든요. 정성적인 지표를 수치화 시킨 것이죠.

중간 피드백 때는 특히 선행 지표 vs 목표치 대비 달성률을 살펴보고, 전략의 유효성을 평가해야 합니다. 그리고 상황에 따라 목표나 전략의 수정도 주저 말아야 합니다. 애초 가정과 현실이 크게 달라졌다면 애자일하게 목표 수치를 조정하거나 전략 우선순위를 바꾸는 용기도 필요합니다. 중요한 건 결과를 끝까지 기다리는 것이 아니라 과정에서 조정해 최종 결과를 극대화하는 것이니까요.

⑤ 목표는 어려워야 제맛 – 도전적 목표의 힘

마지막으로, 목표 수준에 대한 이야기입니다. 목표를 세울 때 “이 정도면 무난히 달성하겠다” 싶은 쉬운 목표를 잡는 경향이 있는데요, 사실 너무 달성 가능성만 따진 쉬운 목표 설정은 함정이 될 수 있습니다. 목표는 약간 어렵게 잡는 것이 더 큰 의미와 성과를 만든다는 말이 있습니다. 왜 그럴까요?

우선 목표가 지나치게 쉬우면 몇 가지 문제가 생깁니다. 첫째, 동기부여가 약합니다. 사람들은 도전 요소가 있을 때 더 열의를 내는데, 이미 달성 가능성이 100% 보이는 목표에는 열정적으로 몰입하기가 어렵습니다. 둘째, 성장 기회를 놓칩니다. 쉬운 목표는 지금 방식, 지금 노력 수준 그대로 해도 이루어질 수 있으니 새로운 것을 배우거나 혁신할 필요가 없습니다. 결국 구성원들의 능력 향상이나 창의적 시도가 일어나지 않지요. 셋째, 성과 한계가 낮습니다. 목표를 낮게 잡으면 애초에 조직이 달성하는 성과 총량도 작게 결정됩니다. 예를 들어 10의 노력을 하면 충분한 목표라면 누구도 15의 노력을 하지 않을 테니까요. 실제 연구에서도 “너무 쉬운 목표는 오히려 성과를 악화시킬 수 있다”는 결과가 있습니다. 목표 수준이 낮으면 사람들은 거기 맞춰 딱 멈춰버리는 경향이 있다는 겁니다.

반대로 어려운 목표(스트레치 목표)를 세우면 얻을 수 있는 이점이 많습니다. 도전적인 목표일수록 성과가 더 높게 나타나는 경향이 있죠. 예를 들어 “매출 10% 증가” 대신 “매출 30% 증가”를 목표로 삼으면, 비록 30% 달성은 실패하더라도 실제 상승률이 20%로 끝낼 수 있습니다. 하지만 처음부터 10%만 목표했다면 12% 올리고 만족했을 수도 있을 겁니다. 이처럼 높은 목표는 실패하더라도 낮은 목표보다 결과치가 높게 나오기 마련입니다. 실제 현장에서 영업팀을 관리할 때, 과감한 목표를 준 팀이 안전한 목표를 받은 팀보다 평균 실적이 높았다는 사례도 흔합니다.

또 어려운 목표 추구 과정에서의 성장도 중요합니다. 큰 목표를 이루려면 기존 방식으로는 안 되니 새로운 전략, 기술, 협업 등을 동원하게 되고, 그 과정에서 조직 역량이 향상됩니다. 설령 목표를 100% 못 이뤘더라도, 그 도전 속에서 팀은 학습과 경험을 쌓아 다음 도약의 밑천을 마련합니다. 스포츠로 비유하면, 최고 기록에 도전하는 훈련을 한 선수가 그렇지 않은 선수보다 실력이 더 늘어나는 것과 같습니다. 앞의 오타니 사례도 마찬가지입니다. 그가 목표를 세계 최고 MVP급으로 높게 잡고 준비했기 때문에 보통 선수들보다 훨씬 폭넓은 능력을 개발할 수 있었습니다 (예: 언어, 체력, 멘탈 등).

물론 너무 비현실적으로 어려운 목표는 자칫 사기 저하를 부를 수 있습니다. 달성하기가 어렵기 때문에 ‘나는 못해‘ 라고 생각할 수 있기 때문이죠. 따라서 “어려운 목표 설정 대 성장 효과”는 조직의 역량과 문화를 감안해야 합니다. 이때 결과보다 과정에서 질적 전진이 보이는 부분을 인정 / 칭찬하는 것, 도전적 목표를 수립한 행동 자체를 인정하는 것, 학습하고 집요하게 끝까지 하는 행동을 인정 / 칭찬하는 것 등의 보조 장치가 필요하죠.

하지만 일반적으로 평범해 보이는 목표보다는 약간 과하게 느껴지는 목표가 더 우리를 자극하고 혁신적 생각을 하게 만든다는 점은 기억해야 합니다. 성공할 수 밖에 없는 낮은 목표라면 애초에 의미가 없습니다.

[결론]

올 한 해를 돌아보고 새해를 준비하는 시점, 우리는 어떤 목표를 세우고 어떻게 달성할지를 깊이 고민해야 합니다. 이번 뉴스레터에서는 목표 설정의 중요성과 다양한 목표 수립 방법, 그리고 실행 전략과 피드백까지 폭넓게 살펴보았습니다.

명확한 목표를 가지면 성과와 몰입이 높아지며, 목표가 없으면 방향 없는 노력으로 효과가 떨어집니다. 오타니 선수의 사례처럼 목표가 인간적 성장까지 포괄할 때 더 큰 성공으로 이어지기도 하죠. 저 또한 이 방법을 적용해서 비즈니스 목표, 신앙적인 목표, 나 개인의 학습과 성장 / 신체적인 목표 그리고 가정의 목표로 세분화해서 관리하고 있습니다. 그 도구로 저 또한 만다라트와 OATE를 사용하고 있고요. 아마 12월 마지막 주나, 1월 첫번째 주 뉴스레터에는 제 피드백과 1년 계획을 보실 수 있으실 겁니다.

새해에는 이 같은 원칙들을 염두에 두고, 여러분 각자의 상황에 맞는 최적의 목표와 전략을 수립해보세요. “내년에 뭐하지?”라는 물음에 대한 멋진 답을 스스로 만들어가시길 바랍니다. 목표를 향해 나아가는 과정 자체가 여러분을 한층 성장시킬 것이고, 그 끝에 가서 돌아보면 놀라운 변화가 이루어져 있을 것입니다.