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274번째 뉴스레터 관점은 ‘개인의 성장과 조직의 성공을 연결하는 단어 _ 기여와 공헌 ’ 입니다.
(Intro)
많은 리더들의 고민이 있습니다. ‘조직에서 인정받고 싶다‘ 와 ‘함께 일하는 구성원들에게도 인정받고 싶다‘ 는 것이죠. 이 두가지를 연결하는 단어가 바로 ‘성과‘ 와 ‘성장’ 입니다. 성과는 조직에서 인정받을 수 있는 키워드 입니다. 조직에 기여하는 결과물을 만들어 내고, 조직이 가진 가치와 비전을 이루는데 기여한 것이고, 조직 관점에서 다음을 이끌어 갈 세대를 양성한 것이기 때문입니다. 이때 많이 놓치는 부분이 바로 구성원 개인입니다. 성장을 구성원 관점에서 해석하면 ‘커리어‘가 됩니다. 즉, 구성원 개인의 성공이죠. 커리어는 급여, 지식과 경험, 직책, 스킬, 강점, 퍼스널 브랜딩 등으로 구분할 수 있습니다.
조직의 성공과 개인의 성장에서 리더는 언제나 고민을 할 수 밖에 없는 이유는 하나입니다. ‘조직에게 주어진 리소스의 한계‘ 때문이죠. 비즈니스에서 커리어를 향상시키기 위해서는 ‘중요한 일‘ 또는 ‘자신의 역량보다 높은 수준의 일‘ 을 해야 합니다. 일을 통해서 성장할 수 있는 거죠. 그런데 조직에서 그런 일은 제한적으로 제공됩니다. 팀장이라는 직책을 놓고 보면, 팀에서 단 한명에게 주어지는 포지션입니다. 팀장 리더십을 배울 수 있는 경험은 단 한명에게 주어지는 것이죠. 팀 또는 상위 조직에서 진행하는 중요한 프로젝트 또한 경험할 수 있는 기회는 소수입니다. 대부분의 구성원들은 일상의 과업을 할 수 밖에는 없거든요.
리더는 언제나 선택을 해야 합니다. ‘누구에게 중요한 일을 줘야 할까?’ 그런데 이번주 금요일 천년 멘토링에서 하나의 질문을 받았습니다. “면접 과정에서 나만의 노하우를 물어보는 질문들을 많이 받게 되는데, 어떻게 답변을 해야 하는지 궁금하다“ 이 질문에 대한 제 생각과 함께 개인의 성장과 조직의 성공을 연결하는 단어는 기여와 공헌에 대해 공유해 보려고 합니다. 이때 중요한 키워드가 바로 Activity (활동), Output (결과물 / 산출물)과 Outcome (기여 / 공헌) 이고, 이 세가지를 연결하는 것입니다.
[Keywords]
•Output과 Outcome의 관점 전환
: Output은 우리가 무엇을 했는지를 보여주는 노력의 증거이고, Outcome은 그 일로 인해 무엇이 달라졌는지를 보여주는 성과의 증거입니다. 바쁨은 Output으로 설명되지만, 영향력은 Outcome으로만 증명됩니다.
•Activity–Output–Outcome의 연결
: 같은 활동(Activity)이라도 Output에 머물면 일은 반복되고, Outcome까지 연결되면 성과가 축적됩니다. 성장은 ‘더 많은 일을 하는 것’이 아니라, 같은 일을 Outcome으로 설계하는 능력에서 발생합니다.
•영향력의 4단계 레벨
: 과업 기여(Level 1)에서 성과 기여(Level 2)를 거쳐, 일하는 방식과 기준을 남기는 구조적 기여(Level 3), 그리고 조직의 방향과 선택에 영향을 미치는 전략적 공헌(Level 4)으로 확장됩니다. 조직이 체감하는 영향력은 Level 3 이후부터입니다.
•리더의 역할 전환
: Output을 묻는 리더는 일을 관리하고, Outcome을 묻는 리더는 방향과 관점을 관리합니다. 리더십의 차이는 통제의 강도가 아니라 어떤 질문을 던지는가에서 드러납니다.
•팀원의 성장 기준
: 조직이 기대하는 성과는 “무엇을 했는가”가 아니라 “그 일로 조직의 목표에 어떤 영향을 주었는가”입니다. 이 관점이 자리 잡히면 팀원은 실행자가 아니라 조직의 성과를 설계하는 사람으로 성장합니다.
◆ 조직에서 영향력 있는 사람 되기
① 업무에서 노하우를 찾는 방법
“면접 과정에서 나만의 노하우를 물어보는 질문들을 많이 받게 되는데, 어떻게 답변을 해야 하는지 궁금하다“ 이라는 질문을 주니어에게 받았습니다. 잠시 생각을 하고, 나는 어떻게 찾았지? 라는 생각을 해보게 되더라고요.
이때 이야기 해준 내용이 바로 ‘성과’ 였습니다. 성과는 ‘조직에 기여했다‘ 라는 정의를 가지고 있습니다. 보통 우리는 누군가에게 자신의 실력을 어필할 때 ‘회사, 직무, 직책, 과업, 결과 그리고 자격증과 지식‘을 공유합니다. 그렇게 이력서와 경력기술서에도 기록되어 있죠. 면접을 볼 때도 그렇습니다. 일반적으로 자신이 무엇을 했는지 Done과 무엇을 할 수 있는지 Doing에 대해서 이야기를 하고, 자신이 만들어 낸 결과물 Output에 대해서 이야기를 합니다. 그런데 그 내용만으로 나의 실력과 전문성을 판단할 수 있는 사람은 ‘내 일하는 모습을 오랜 시간 옆에서 지켜보며 가르치고 피드백을 줬던 리더‘ 외에는 없을 겁니다. 일을 하는 것, 결과물을 만들어 내는 것이 중요하지만 다른 환경이나 다른 일 또는 더 어려운 일이 주어졌을 때 어떻게 그 일을 해결할 수 있을 것인가? 라는 미래형 질문에는 선뜻 답을 할 수 없기 때문입니다.
저는 일에서 나만의 인사이트를 정리하는 것이 바로 지속해서 성장하는 ‘미래형 인재‘가 되는 방법 중에 하나라고 생각합니다.
특히, 제가 선호하는 (조직과 리더가 원하는) 인재상은 아래와 같습니다.
- 자신의 목표를 조직의 목표와 얼라인 시키는 인재
: 조직의 목표가 어려워 지면 자신의 목표 또한 어렵게 설정하고, 새로워 지면 자신의 목표도 새롭게 설정하는 인재
- 조직의 성과를 더 키우기 위해 일하는 방식을 고도화 시키는 인재
: 주어진 일만을 하는 것이 아니라, 조직이 더 큰 영향력을 만들어 낼 수 있는 목표와 방법을 찾는 인재 (자신의 영향력이 아닌, 자신이 속한 조직의 영향력)
- 함께 성장하고 성공하려고 공유하는 인재
: 자신이 가진 지식과 정보, 인사이트를 공유하며 동료의 성공에도 영향을 주는 인재이자 자신 또한 동료로 부터 도움을 받으려고 고민과 장애물을 오픈하는 인재
- 더 높은 커리어 목표가 있는 인재
: 조직 안과 밖에서의 성장과 성공을 향한 목표를 설정하고, 그 커리어 골과 조직에서의 과업을 연결하는 인재
- 모든 일에서 자신의 성공 / 실패 방정식을 찾는 인재
: 자신이 하고 있는 모든 일에서 성공과 실패를 구분하고, 그 이유와 원인을 찾아 정리하고 학습으로 연결하려는 인재
업무에서 노하우를 찾는 방법에 대한 제 질문은 ‘주어진 모든 일에서 성공한 이유, 실패한 이유, 배운 점과 성장한 역량을 정리해 본 적이 있나요?’ 였습니다. 제가 선배들에게 배운 것은 일을 통해서 성공과 실패를 구분하고, 그 이유를 찾는 훈련이었습니다. 그렇게 16년 동안 정리를 하다보니 어느 순간인가부터 ‘목표와 가설을 수립‘ 하고 ‘피드백’을 하고‘, 그 결과 ‘성공 / 실패 인사이트‘ 찾는 것이 습관이 되어 있더라고요. 지금은 매일 공부를 하고, SNS에 글을 쓰고 매주 뉴스레터를 쓰고 책을 출간하면서 내가 가진 인사이트를 정리하는 연습을 하고 있죠.
업무에서 노하우를 찾는 ‘의식적인 훈련’을 해야 하는 것 뿐이더라고요. 저는 이것을 결과와 성과로 나눠서 고정적인 질문을 가지고 기록하고 구조를 만들면서 했을 뿐입니다. 반복해서 훈련하는 사람과 그렇지 않은 사람의 차이일 뿐이죠.
- 목표가 무엇이었나? 이 목표는 조직에 어떤 기여를 하는 것인가?
- 어떻게 달성할 계획이었나? (가설)
- 목표 / 계획과 결과의 차이는 얼마인가? (GAP) 그 차이의 원인은 무엇인가?
- 예상하지 못했던 성공과 실패는 무엇인가? 그 원인은 무엇인가? 예/성/실을 다음 목표와 계획에 반영하기 위해서는 무엇을 학습 / 준비해야 하나?
- 다음 시즌, 조직의 목표는 무엇인가? 그 목표에 내가 기여할 수 있는 가장 중요한 목표는 무엇인가? (조금 더 어렵고 새로운 수준)
- 내가 해야 할 것은 무엇인지? 내가 하지 말아야 할 것은 무엇인가?
- 언제까지, 어떻게 중간 피드백을 하면 되는가?
② Output과 Outcome 관점
1) Output (결과물 / 산출 중심 사고)
Output은 Activity Mindset (활동적 사고)의 결과를 말합니다. 이때 우리는 What we did? (우리가 무엇을 했는가?) 라는 질문에 대한 답을 찾으려고 합니다. “얼마나 많이 했는가?”, “열심히 했는가?”에 초점이 맞춰진 질문들을 하게 되는 것이죠.
Output 관점의 대표적인 질문들이 있습니다.
- 몇 개의 콘텐츠를 만들었는가? 몇 명이 우리 콘텐츠를 봤는가? (노출되었는가?)
- 얼마나 많은 사람들이 참석했나? 신규 고객은 몇 명인가?
- 몇 번의 이벤트를 실행했나?
- 구매액과 구매율은 얼마인가? 입점율과 객단가는 얼마인가? 인지도는 갔는가?
- 이 이슈에 어떻게 대응할 것인가?
- 핵심 메시지는 무엇인가?
이 질문들은 결과물과 결과물의 변화를 통해 일을 했다는 증거는 남기지만, 그 일이 의미 있는 변화를 만들었는지는 설명하지 못합니다. 즉 “바쁘게 일했다”는 증명은 되지만, “그래서 무엇이 달라졌는가?”에 대한 답은 할 수 없는 겁니다.
2) Outcome (기여 / 공헌 중심 사고)
Outcome은 Output이 조직, 동료 그리고 사회와 고객에게 어떤 영향을 주었는지를 판단하게 합니다. Impact Mindset (영향력 사고)이라고 하며 What changed? (무엇이 달라졌는가?)라는 질문에 대한 답을 찾아가는 것이죠. 이는 Activity와 Output 이후 사람 / 관계 / 의사결정 / 구조에 실제 긍정적인 변화가 있었는지를 묻습니다.
Outcome과 관련된 대표적인 질문들입니다.
- 조직의 목표 달성에 중요한 영향을 미쳤는가?
- 조직의 비전, 미션, 전략 목표에 가까워졌는가?
- 조직의 비전, 미션, 전략의 방향 전환 계기를 만들었는가?
- 우리가 찾지 못한 새로운 전략 / 아이디어를 제공했는가?
- 다른 동료의 성장과 성공에 중요한 영향을 미치는가?
- 이해관계자들의 관점이 바뀌었는가?
- 가치 / 인지도 / 생산성 등이 올라갔는가?
- 우리 제품과 서비스는 시장과 고객에게 중요한 존재가 되었는가?
Output과 Outcome을 연결하면 구성원의 영향력을 4가지 레벨로 나눌 수 있습니다.
Level 1. 과업 기여
맡은 일을 잘 해냈다. 일정, 품질, 기준을 충족시켰고, “이 사람 덕분에 일이 굴러갔다” 라고 판단할 수 있습니다. 이때부터 우리는 ‘자신의 일을 책임지고 잘하는‘ 함께하는 동료를 신뢰하기 시작합니다.
Level 2. 성과 기여
팀 목표 달성에 중요한 역할을 했고, 결과와 그 과정에서 “이 사람이 없었으면 성과가 달라졌을 것” 이라고 판단할 수 있습니다. 이때부터 ‘공동의 목표에 자신의 에너지를 사용하는‘ 구성원의 영향력이라는 존재 가치가 드러나게 됩니다.
Level 3. 구조적 기여
일하는 방식, 판단 기준, 협업 구조를 개선, 미래 인재 양성을 통해 조직 안에서 반복되는 장애물과 문제를 구조적으로 해결하는 인재이며, “이 사람이 만든 방식이 남아 있다” 라는 판단을 하게 됩니다. 이때부터 성과는 시간을 초월하게 됩니다. 즉, 한 개인의 성과가 오랜 시간 조직에 영향을 끼치게 되는 것이죠. 그리고 구조적 기여에는 시스템 구축과 미래 인재 양성 이라는 관점이 있습니다.
Level 4. 전략적 공헌
조직의 비전과 미션, 방향, 우선순위, 선택에 영향을 미치며 정의를 수정하게 되는 인재입니다. “이 사람의 관점이 전략에 반영되었다” 공헌의 최고 단계가 전략적 공헌이라 생각하는 이유는 ‘전략을 비전과 미션에 영향을 주는 요인’으로 보기 때문입니다.
③ Activity와 Output
조직에서 “영향력”이라는 말이 불편해지는 이유가 있습니다. 영향력은 단어 자체가 갖는 주관적인 기준 때문입니다. 영향력이라는 단어는 종종 “말 잘하는 사람” “존재감 큰 사람” “위와 친한 사람” 이라고 들리기 때문입니다.
그럼 진짜 영향력과 영향력이 있는 것처럼 보이는 것을 구분할 수 있을까요? 저는 Activity, 활동을 기준으로 Output 결과물과 얼라인 되어 있는가로 판단합니다.
신임리더 교육을 설계할 때를 예를 들어보겠습니다.
리더십관련 신임 팀장 교육을 담당한다는 상황에서 Output과 Outcome을 비교해 보겠습니다.
올해 교육을 피드백 해보니 ‘신임 팀장 교육의 만족도는 높았으나 현업 변화는 미미했다.’는 피드백이 나왔다면 이는 Output은 좋았지만, Outcome으로 까지 연결되지는 않았다는 것을 의미합니다. 즉 ‘일은 열심히 했지만, 영향력은 미흡했다‘ 는 의미이기도 하죠. 이때 Activity를 들여다 볼 필요가 있습니다.
기존의 접근법으로 보면 교육의 질을 평가하는 기준은 교육시간 그 자체에 있었습니다. 이는 Output에 해당합니다. 특정 활동을 통해 얻어낼 수 있는 결과물이죠.
ㅡ교육 횟수
ㅡ참여 인원
ㅡ만족도 점수
Output에서는 교육 횟수와 참여 인원을 늘리기 위해 ‘구성원들이 호기심을 갖는 학습’을 선택했을 수 있습니다. 그리고 만족도 점수를 끌어 올리기 위해 ‘간식‘ ‘환경‘ ‘재미있는 강의와 강사‘를 선정했을 수도 있죠.
그럼 Output에서 Outcome으로 연결되기 위해서는 어떤 Activity가 변화해야 할까요?
Output을 Outcome 즉, 기여와 공헌으로 전환하게 되면 신임 팀장 교육의 본질적인 목적부터 다시 질문해야 합니다. 교육을 통해서 얻고자 한 것은 '좋은 교육 기회를 제공하는 것'이 아니라 '신임 팀장이 직책을 잘 수행하도록 돕는 것'입니다. 이를 위해 팀장의 역할을 인지하고, 그에 맞는 지식과 스킬을 익히고, 행동으로 옮기면서 팀의 몰입과 성장, 성과가 확장되는 것을 돕는 것이죠. 물론 1년차 팀장에게 기대하는 것은 역할 이해와 리더십 적응이 먼저 겠지만요. 그렇다면 교육 이후 피드백 방법은 달라져야 합니다.
ㅡ교육 이후 신임 팀장들은 자신의 리더십을 어떻게 정의했는가?
ㅡ교육 이후 신임 팀장의 행동 중 무엇이 달라져야 하는가?
ㅡ그 변화는 현업에서 어떻게 관찰되는가?
그런데 Output에서 Outcome으로의 연결은 내 과업을 바라보는 관점과 행동을 구조적으로 변화시킵니다.
ㅡ교육 전, 후 셀프 행동 체크리스트를 만들고,
ㅡ90일 현업 적용 과제를 찾아서 1달에 한번씩 신임 팀장들이 모여 수행한 과제를 토론하는 시간을 만들고,
ㅡ팀장과 팀장의 상사 피드백을 할 수 있도록 팀장의 상사 또한 원온원 / 피드백 워크샵에 참여하도록 하고,
ㅡ월 1회 코치와의 코칭 매칭을 통해 외부 코치가 팀장의 성장과 성공을 도울 수 있는 시스템을 구축하게 됩니다.
Output은 교육 시간에 중점을 두지만 Outcome은 교육 이후 행동 변화에 초점을 맞추는 Activity를 정하게 되는 것이죠. 이를 반복해서 계획하고, 실행하고, 피드백하다 보면 Activity와 Output 그리고 Outcome이 얼라인 되는 것이 보이게 됩니다. 그리고 그것들이 바로 나의 성과를 만들어 내는 인사이트가 되죠.
④ 리더 관점에서는
“일을 관리하지 말고, 방향과 관점을 관리해야 합니다.”
1) 리더 관점에서 관리의 기준은 무엇일까요? 많은 리더들이 무의식적으로 이렇게 묻습니다.
- 얼마나 많이 했는가?
- 계획한 대로 실행했는가?
- 일정은 지켰는가?
- 보고할 수 있는 결과물이 있는가?
이 질문들은 모두 Output 중심 질문입니다.
문제는 이 질문들이 조직을 안전하게는 만들지만, 강하게 만들지는 못한다는 점입니다.
2) 반면 Outcome 관점의 리더가 팀원을 지원하기 위한 질문은 조금 다릅니다
- 팀원이 더 주도권과 영향력을 갖게 하려면 어떤 정보와 지식이 필요한가?
- 이 과업의 이해관계자들이 팀원의 결과물에 기대하는 니즈와 불만은 무엇인가?
- 팀원에게 필요한 다른 관점은 무엇인가? (고객 / 동료 / 경쟁사 / 제품 / 비용 / 아이디어 등)
Output을 묻는 리더는 일을 관리하고, Outcome을 묻는 리더는 방향과 관점을 관리해야 합니다.
3) 기여 / 공헌 관점에서 중요성을 판단하기 위해 사용할 수 있는 리더와 HR의 질문을 공유해 봅니다.
- 이 사람이 없었다면, 무엇이 더 어려웠을까? / 진행되지 않았을까?
- 이 성과는 몇 번 반복될 수 있는가? / 타 부서나 직무에 적용할 수 있는가?
- 다른 사람이 이 방식을 활용할 수 있는가? (Best Practice 전수)
- 개인의 성과를 넘어 회사, 팀과 동료의 성과를 키웠는가?
- 이 공헌이 조직의 중요한 의사결정에 영향을 주었는가?
- 이 기여는 누군가의 역량을 키웠는가? (미래 인재 성장)
- 이 사람이 떠나도 남는 것이 있는가?
⑤ 팀원 관점에서는
“열심히 한 것보다, 조직에 어떤 영향을 주고 있는지를 고민해야 합니다”
많은 팀원들이 “시킨 일은 다 했는데요” “자료도 만들었고, 회의도 했고, 공유도 했습니다” “저 나름대로 최선을 다했습니다” 이렇게 생각합니다. 이 말은 대부분 사실일 겁니다. 하지만 그것은 팀원의 생각일 뿐 리더와 동료 그리고 조직은 다르게 생각할 수 있는 것 뿐이죠. 기대가 다르기 때문에 판단도 다를 뿐입니다.
기대가 100과 80일 때 90이라는 결과는 다른 평가를 할 수 밖에 없습니다. 기대가 100일 때 90은 부족함이고, 기대가 80일 때 90은 초과이기 때문이죠. 리더와 동료, 조직이 나에게 하는 기대는 ‘나에게 주어진 일만 열심히 하는 것‘ 이 아닌, ‘조직의 목표에 기여하는 일을 하는 성과‘ 입니다. 조직이란 ‘공동의 목표를 이루기 위해 모인 2명 이상의 그룹’이라고 정의하기 때문이죠.
“조직에서 말하는 성과는 ‘내가 무엇을 했는가’가 아니라 ‘그 일을 통해 우리가 추구하는 공동의 목표에 어떤 영향을 주었는가?”를 증명하는 것입니다.
X : “이번에 OOO 활동을 했습니다”
O : “이번 결과물을 통해 OO팀의 생산 속도가 10% 빨라졌습니다.”
X : “콘텐츠를 10개 만들었습니다”
O : “10개의 콘텐츠 중 5개는 목표 보다 높은 구매 전환율을 올리고 있고, 5개는 목표 대비 90% 구매 전환율을 보이고 있지만, 신규 고객이 70%로 신규 고객 증가가에 기여하고 있습니다.”
이 관점이 자리 잡히면 팀원은 실행하는 사람이 아니라 조직의 목표에 영향력을 설계하는 사람으로 성장합니다.
[결론]
Output은 ‘열심히 한 증거’입니다. 그래서 필요합니다. 하지만 조직이 성과를 판단할 때, 그리고 내가 성장했다고 말할 때, 결정적인 근거는 Outcome입니다. 무엇을 만들었는가가 아니라, 무엇이 달라졌는가입니다.
이 관점이 생기면 일의 의미가 달라집니다. 같은 Activity를 해도, 같은 Output을 내도, 그것을 Outcome으로 연결하는 사람은 조직의 목표와 자신의 커리어를 동시에 키우는 사람이 됩니다. 반대로 Output에서 멈추는 순간, 일은 ‘바쁨’으로 남고, 성장은 ‘운’이 됩니다.
그래서 저는 이번 주 한 가지를 제안드립니다.
2025년에 했던 일 중 하나를 골라, Output이 아니라 Outcome으로 다시 써보는 것입니다.
이 결과물은 조직의 목표에 어떤 기여를 했나요?
누가 어떤 선택을 다르게 하게 되었나요?
이 방식이 내 노하우가 되려면 무엇을 기록하고 반복해야 하나요?
기여는 성과의 시작이고, 공헌은 성과의 확장입니다. 그리고 그 둘을 연결하는 순간, 개인의 성장은 더 이상 개인의 욕심이 아니라 조직의 성공을 만드는 방법이 됩니다.
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 질문을 주신 순서대로 1~2주 안에 답변을 드리겠습니다. 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. ‘왜 일하는가?’ 에 대한 고민이 커리어를 찾아갈 때 도움이 되는 부분일까요?
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요. 백종화 코치입니다. ‘왜 일하는가?’ 라는 질문은 평생을 하게 되는 질문이라고 생각합니다. 저는 운이 좋게도 신입사원 때 부터 이 질문을 들었고, 이 질문을 생각해 볼 수 있었습니다. 그렇다고 매일 매일을 생각하는 것은 아닙니다. 연말이 되면 생각하게 되고, 큰 사건이 있을 때나 승진과 같이 좋은 일이 있을 때 생각하게 됩니다. 그리고 저는 번아웃을 2번 경험 했었는데, 그때 가장 많은 생각을 했었던 것 같습니다.
신앙이 있다보니, 기도를 많이 했고 찬양을 부르며 많이 생각하게 되었습니다. 그리고 찾은 답이 16년차가 되었을 때 더라고요. 그때가 40살이 넘었을 때 입니다. 신입사원 때 부터 이 고민을 시작했고 오랜 시간 여러 기회들이 주어졌는데도 16년이면 오래 걸린거죠. 이때 제가 지금까지 해왔던 16년 동안의 경력, 성과, 일, 직무와 같은 것들을 하나하나 기록해봤습니다. 6개월 정도 걸렸던 것 같습니다. 서재에서 포스트 잇에 하나씩 기록해서 벽에 붙히고 떼었다가 다시 붙히기를 반복했었습니다. 그렇게 하고 보니 구조가 보이더라고요. 내가 기여했던 영역과 내가 그냥 스쳐지나갔던 영역 그리고 지금의 내가 되기 위해서 경험했어야만 했던 영역들 말입니다.
저는 ‘누군가의 성장과 성공을 돕는 사람‘ 이었습니다. 영업부에 있을 때는 아동복 매장주들의 판매와 매장 관리 스킬 향성을 통해 성장과 성공을 도왔고, 인재개발팀에서는 신입사원과 경력직원들의 적응과 성과 습관을 도왔습니다. 또 프로젝트로 문제를 해결하는 방식을 도왔죠. 인사위원회에 있을 때는 미래 사장후보들과 그룹 핵심인재 그리고 그룹의 임원들의 성장과 성공을 도왔고, 인사 실장을 할 때는 5개 법인의 직원들이 그 대상이었습니다.
왜 일하는가? 는 내 경력과 성과를 벗어나지 못하더라고요. 대신 내가 그 일을 통해서 고민을 하고 정리를 해 나간 사람과 그냥 일만 해온 사람의 차이라고 생각합니다. 다행히 저는 피드백을 회사와 선배들로 부터 배웠고, 2010년부터 코칭을 배우고 가르치면서 또 매일 책을 읽고 글을 쓰고, 뉴스레터를 발행하면서 이 습관을 갖게 되었습니다.
일을 하는 이유와 목적, 의미를 찾게 되면 ‘내 선택의 기준’을 찾게 되고, 내가 사용하는 모든 시간에 의미를 부여할 수 있게 됩니다. 작은 일에도 최선을 다하게 되고, 단단해 진다고 해야 할까요? 저는 한번 고민을 시작해 보시길 추천드립니다. 대신 정답은 없는 것 같더라고요. 우리가 또 성장하는 만큼 일을 하는 이유도 변화할 테니까요.
감사합니다.
![[목표 설정 방법 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 51화 (273화)의 썸네일 이미지](https://cdn.maily.so/du/leadership100/202512/1765713132898830.png)
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