구독자님 ~!
이번주 뉴스레터의 관점은 ‘ 의사결정권 ’ 입니다.
의사결정권은 ‘내일의 방향성과 책임＇을 갖게 하는 도구입니다. 그리고 이 의사결정권을 어떻게 활용하느냐에 따라 ‘성장＇으로 이끌 수도 있고, ‘타성＇에 젖어 들게 할 수도 있죠.
◆ 성장과 성공을 얼라인 하는 방법
① 언제 가장 많이 성장할까요?
처음 직장생활을 했던 기업은 빠르게 성장하던 곳이었습니다. 저 또한 그 성장의 시간을 회사에서 보내면서 수많은 기회를 얻게 되었었습니다. 입사 2년차에 제가 담당하는 매장들의 전체 매출은 200억이 조금 넘었고, 4년차에 인재개발 팀장, 9년차에 부회장 비서실장, 14년차에 법인 5개를 총괄하는 인사실장을 경험하게 되었거든요.
저 뿐만이 아닙니다. 회사의 모토는 젊은 인재에게 가능성이 있다면 더 큰 기회를 준다.가 있습니다. 그래서 30대에 작은 법인의 대표를 경험하는 직원이 생기고, 1~3년차 신입사원에게 그룹의 주요 프로젝트 PM을 맡겨 버리기도 했습니다.
과거 회사가 핵심인재를 양성하던 방법은 간단합니다.
1) 가능성 있는 인재를 선발한다.
2) 가능성 있는 인재에게 상상하지 못할 높은 레벨의 과업, 직책, 결과물을 요구한다.
3) 그 인재의 과업이 성공할 수 있도록 회사가 인재와 시스템으로 지원한다.
4) 피드백을 통해 과정에서 성장 또는 결과의 성공이 있으면 더 기회를 주고, 없다면 다른 사람에게 기회를 준다.
그리고 이 과정에서 기회를 맡은 핵심인재들은 자신만의 방법으로 조직의 목표를 설정하고, 문제를 정의하고, 그 문제를 해결하는 주도권을 갖게 되었죠. 그런데 많은 조직들이 이런 과정에서 한가지 실수를 해버렸습니다. 그것은 바로 ‘의사결정권’을 빼앗고, 직책과 과업만 부여하는 것이 바로 그것입니다. 핵심인재가 자신만의 방법을 찾아서 시도하도록 하는 것이 아니라, 상위 리더의 방법으로만 결과를 만들어 내도록 한 것이죠.
② ‘의사결정권’을 갖는 사람은 무엇을 갖춰야 할까요?
1) 얼라인
의사결정권의 가장 강력한 힘은 바로 오너십을 갖게 한다는 것입니다. 직원에게 내 회사처럼 일하라 는 말은 불가능하지만, 직원에게 내 일이라고 생각하고 일할 수 있도록 할 수 있는 방법이 바로 ‘자신이 하고 있는 일에 의사결정권을 부여하는 것＇이죠.
이때 한가지 중요한 것은 ‘내 의사결정의 방향이 내 상위 조직의 목표와 얼라인 되어야 한다.’는 것입니다. 즉 내가 하고 싶은 일을 하는 것이 아니라, 내가 하고 싶은 일이 내가 속한 팀이나 회사의 목표에 기여하는 일이어야 한다는 것이죠.
그래서 의사결정을 할 때 ‘이렇게 결정하게 되면 어떤 결과물이 나올까? output, 이 결과는 팀과 회사의 어떤 목표에 기여하게 될까? outcome’ 라는 2가지 질문을 스스로 해보고 동료들에게 설명할 수 있어야 합니다.
2) 심리적 안전감
심리적 안전감의 정의는 ‘업무와 관련해서 어떤 의견을 이야기해도 보복 당하지 않을 거라는 마음‘ 입니다. 우리가 조직에서 일을 할 때 리더에게 많은 첼린지를 하는 이유는 ‘리더의 의사결정에 대한 다른 의견＇이 있기 때문입니다. 그렇다면 구성원 개개인이 의사결정권을 가지고 있다면 어떻게 될까요? 내 마음대로 의사결정을 하는 것이 아니라, 조직의 목표와 얼라인 되어 있는 더 좋은 의견이나 아이디어가 나왔을 때 내 생각과 다른 다양한 동료들의 첼린지를 듣고, 내 결정을 수정할 수도 있어야 한다는 의미입니다.
조직에서의 의사결정은 ‘내가 하고 싶은 일을 하는 것이 아니라, 우리 조직의 목표나 비전 또는 고객의 니즈를 충족시키는 것‘ 이어야 하기 때문이죠.
3) 피드백
이때 필요한 것이 바로 피드백입니다. 의사결정을 한다는 이야기는 하나의 가설을 검증하기 위해 플래닝을 하고, 실행을 하게 되었다는 것입니다. 즉, 계획과 실행을 연결하는 것이 바로 의사결정이죠. 그렇다면 이제 결과가 나오겠죠?
피드백은 내가 생각한 목표와 예상하는 결과와 실행 후 어떤 차이가 있는지를 비교하는 것입니다.
이 과정에서 의사결정이 잘 되었는지? 아니면 개선해야 할 부분이 있는지를 찾는 것이죠.
마지막으로는 솔직하게 그 피드백 결과를 공유하며 자신의 성공적인 의사결정 또는 실패한 의사결정을 확산하는 것이 필요합니다.
이때 피드백 결과의 공유 목적은 ‘동료의 경험을 성장시키는 학습’이 되겠죠.
③ ‘의사결정권’을 가진 사람을 도울 수 있는 것은 무엇일까요?
의사결정권을 가졌다고 모든 것을 당사자에게 책임지도록 하는 것은 개인적으로 방임이라고 생각합니다. 의사결정권을 가진 팀원에게는 그의 성장과 성공을 돕는 팀장이 있습니다. 그리고 의사결정권을 가진 팀장에게는 그의 성장과 성공을 돕는 임원이나 CEO가 있어야 한다는 의미입니다. 그리고 HR, HRD, Culture, 전략, 회계 / 재무 등의 부서들을 통해 내게 필요한 지원을 받을 수 있는 구조가 만들어 져야 합니다. 통제가 아닌, 지원하는 구조말이죠.
1) 티칭 _ 새로운 지식과 경험을 학습할 수 있는 사람과 시스템
2) 멘토 _ 이슈에 대해 자신의 경험과 의견을 실시간, 솔직하게 소통할 수 있는 사람
3) 코칭 _ 성과 뿐만이 아니라 리더십과 외부 관점에서 생각할 수 있도록 도와주는 사람
4) 시스템
- 자율적인 의사결정 이외에 조직의 리스크를 관리하기 위해 반드시 관리해야 하는 지표가 있어야 합니다.
- 목표 설정, 의사결정, 실행, 피드백을 검증 또는 노출할 수 있는 고정된 비즈니스 스케줄이 있어야 합니다. (1 ON 1, 연간 / 분기 / 월 피드백 세션 등)
④ 의사결정권을 원하는 핵심인재
대퇴사 시대, 대이직 시대, 조용한 퇴사 (Quiet Quitting) 다양한 시대적 특징이 공유되는 요즘 핵심인재에 대한 재정의를 하는 조직들이 많이 늘어나고 있습니다. 과거 기업에서는 ‘주어진 목표를 달성하는 사람’ 일을 잘하는 인재였다면 요즘 기업에서는 하나의 인재상이 아닌, 다양한 인재상을 조직별로 요청하기 시작했죠.
하지만 그때나 핵심인재를 빠르게 양성하는 방법은 ‘자신의 레벨보다 더 높은 목표와 그에 맞는 의사결정권을 부여하는 것‘ 입니다.
역량도, 경험도 부족한 개인에게 어떻게 의사결정권을 부여할 수 있을까요? 그 과정에서 개인의 성장이 조직의 성공으로 연결시키는 방법은 무엇이 있을까요?
핵심인재를 관리해야 하는 이유는 간단합니다. 그래야 그들의 리텐션이 조금이라도 늘어나고, 외부의 핵심인재들이 우리 조직으로 오려고 할테니까요. 만약 이 구조를 만들어내지 못하면 우리는 Quiet Quitting을 원하는 동료들로만 구성된 조직에서 일을 하거나, 그런 회사를 만들어가고 있게 될지도 모릅니다.
어떻게 개개인에게 의사결정권을 부여할 수 있을까요? 그리고 그 안에서 의사결정권을 원하지 않는 Quiet Quitting의 구성원들은 어떻게 조치해야 그들이 주는 부정적 영향력을 줄이게 될까요?
지금은 생존을 위해 개인도, 조직도 정답없는 성장 게임을 해야하는 시간이 되었습니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
스티브 잡스가 사랑한 의사결정 구조 : DRI
“5년차 8300만원은 받아야죠”…토스가 찾는 PO, 누구냐 넌
우수한 영업 인력의 이탈을 막으려면[Monday HBR/닉 토먼]
[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]
글로벌 인재포럼 2022 무료 신청
[커리어 정보] 해외 취업 & 구글 입사 꿀팁 모음
역대급 체급 차이.. 모두가 놀란 경기결과!! (인터뷰 有)
댓글
의견을 남겨주세요