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오늘 뉴스레터 관점은 “리더를 매니징 하세요. Manage up “ 입니다.
Manage up 을 사전에서 확인해 보면 ‘상사와 성공적인 관계를 쌓다.’ 라고 정의해 줍니다. 한번 생각해 볼까요? 리더가 모든 것을 다 꿰뚫고 구성원들에게 시간을 투자할 수 있는지에 대해서 말입니다. 리더의 매니징을 기다리는 구성원과 리더가 자신을 잘 매니징 할 수 있도록 하는 구성원의 차이에 대해 기록해 보려고 합니다. 탁월한 A급 팀원은 성과를 내는 것 뿐만이 아니라, 리더가 자신에게 어떤 지원과 지지를 해줘야 하는지, 리더의 시간까지도 매니징 할 수 있어야 하거든요.
◆ 나의 리더를 관리해야 합니다.
① 팀원이 하려고 하는 일은 팀에 기여하는 일이라는 것을 인지시킨다.
간단하게 표현하면 ‘팀원의 시간 사용은 팀의 목표를 달성한다.’는 메시지입니다. 내가 하려고 하는 일을 조직에 얼라인 시킨다.라는 것을 나의 리더가 인정할 수 있도록 만든다면 리더는 나를 지원 + 지지 해줄 수 밖에 없기 때문이죠. 반대로 내가 하는 일이 도대체 어디에 도움이 되는 것인지를 리더가 모른다면 나에게 본인의 시간과 지식, 경험을 투자할 이유가 없어 진다는 의미이기도 합니다.
그래서 리더와의 소통을 할 때 원칙은 한 가지 입니다.
‘이번에 팀의 목표인 OOO에 기여하기 위해 A라는 방식으로 진행을 하려고 합니다.’ 라며 팀의 목표와 내가 하려고 하는 과업을 연결해서 이야기 하는 것이죠.
자 그럼 리더를 Manage up 하는 몇 가지 단계를 공유해 보도록 하겠습니다.
② 1단계 : Awareness
일을 할 때 가장 중요한 것은 자기 인식입니다. 이때 자기 인식은 3가지로 구분됩니다. 팀의 목표, 리더, 그리고 팔로워인 나 자신에 대해서이죠.
1) 조직의 목적은 무엇인가?
리더가 가장 중요하게 여기는 부분은 무엇일까요? 그것은 바로 팀의 목표 입니다. 팀의 목표가 리더에게 주어진 과업이자, 리더를 평가하는 기준이 되기 때문입니다. 그래서 내가 하려고 하는 일이 리더가 중요하게 여기는 팀의 목표에 어떤 기여를 하고, 영향을 주는지를 리더가 인지하도록 하기 위해서 가장 중요한 것은 ‘내가 하고 있는 일과 방법들이 팀의 목표에 얼라인’ 되도록 설계하는 것입니다. 그래서 조직의 목적을 ‘리더가 중요하게 여기는 것‘ 이라고 표현하기도 하죠.
2) 리더의 성향은 무엇인가?
두번째로 중요한 것은 리더의 성향입니다. 그것은 바로 리더가 중요하게 여기는 일하는 방식과 태도를 나타내기 때문이죠. 계획하기를 좋아하는 리더는 ‘예측 가능함‘을, 도전적으로 일하는 것을 좋아하는 리더는 ‘새로운 방식‘을 업무에 적용하는 것을 선호합니다. 이뿐 만이 아니라 ‘관계‘를 중요하게 여기는 리더와 ‘성과‘에 초점을 맞추는 리더는 서로 다른 방식으로 일을 하게 되죠. 리더의 성향을 파악하는 것은 ‘리더에게 맞춘다.’ 라는 뜻입니다. 그런데 리더에게 맞추는 이유는 ‘내가 하려고 하는 일을 리더가 선호하는 패턴에 맞춰서 소통하는 방식, 일하는 방식에 변화를 주는 것‘ 일 뿐이죠. 중요한 것은 내가 하려는 일을 하는 것이니까요.
3) 내가 가진 역량은 무엇인가?
세번째는 ‘나에 대한 인식‘ 입니다. 내가 하려고 하는 일, 나에게 주어진 일을 잘하기 위해서 ‘내가 가진 지식, 경험, 스킬, tool, 자격 등‘이 얼마나 준비되어 있는지, 어느 정도의 능숙함을 가지고 있는지, 부족한 것은 무엇인지 등을 이해하는 것이죠. 직무 역량 자기 인식이라고 부르는 역량 분석을 하는 것은 이후 planning에서 리더에게 주도권을 받거나 리더에게 지원을 받기 위해 필요한 부분입니다. 간단하게 이야기 해서 ‘내 과업을 성공시키기 위해 내가 잘 할 수 있는 것과 도움을 받아야 할 것‘을 정리하는 것입니다.
③ 2단계 : Planning
planning 단계에서 가장 중요한 포인트는 ‘합의‘ 입니다. 즉, 리더와 팔로워가 서로의 할 일 (과업), 점검 계획, 실행 전과 과정에서 필요한 지식과 정보들을 공유하는 방식인 것이죠.
1) Do I & Support
과업 수행에 대해 계획을 세울 때 가장 중요한 것은 바로 ‘내가 할 일＇과 ‘리더에게 지원을 받아야 할 일’을 구분하는 것입니다. 하나의 규칙을 세우자는 것이죠. 예를 들어, 팀원인 나는 ‘자료를 취합하고, 외부 인사 10명을 만나 인터뷰를 통해 인사이트를 찾아서 매주 화요일 오전에 리더와 1 on 1을 받겠다.’ ‘리더는 내가 만났으면 좋은 외부 인사를 추천해 주고, 그들과 나를 연결시켜 준다. 그리고 매주 화요일 1 on 1 미팅에서 이후 프로젝트에 사용할 인사이트를 함께 선정한다.’ 등 처럼 말입니다. 이때 필요한 것이 바로 ‘내가 하려고 하는 과업을 잘 수행하기 위해 내가 잘할 수 있는 부분과 잘 하지 못하는 부분을 구분＇하는 것이죠. 그래야 내가 주도적으로 수행할 방법과 리더에게 도움 받을 것이 정리되거든요.
2) 기존 방식과 새로운 방식
planning을 할 때 ‘성장’ 관점에서 2가지를 제안합니다. 하나는 과거에 사용했었던 방식 중 좋았던 것을 반복하는 것이고, 다른 하나는 기존과는 전혀 다른 새로운 방식을 도전해 보는 것입니다. 이 두가지를 함께 제안하는 이유는 ‘지식과 경험이 빠르게 확장되며 이전 방식으로는 성공할 수 없는 시대＇가 되었기 때문입니다.
3) 학습
그래서 새로운 방식을 위해 무엇을, 어떻게, 누구로 부터 학습할 것인지를 고민하고 리더와 논의해야 합니다. 이 과정을 통해 팔로워는 리더로 부터 ‘어떤 과업을 맡겨도 배우며 시도해 보려고 노력하는 인재‘ 라는 브랜딩을 갖게 되기도 하겠죠.
④ 3단계 : Feedback + Feedforward
3단계는 간단하게 평가와 피드백, 피드포워드를 반복해서 사용하라는 의미입니다.
1) 중간 점검 & 정보 공유 (피드백 + 피드포워드)
중간 점검이 필요한 이유가 몇 가지 있습니다. 팔로워 혼자서 일을 진행하게 되면 그의 지식과 경험만이 업무와 반영됩니다. 그런데 중간 점검을 통해 리더와 1 on 1을 하게 되면 리더가 가지고 있는 지식과 경험이 반영될 수 있겠죠. 팔로워가 모르는 지식, 더 높은 수준의 경험이 포함되는 순간 팔로워의 과업이 성공할 확률이 올라간다는 것을 꼭 기억해야 합니다.
또 다른 이유는 바로 ‘리더의 불안감을 낮추기 위해서‘ 입니다. 리더가 탁월한 팀원에게 위임을 했다고 하더라도 언제나 불안감을 가지고 있습니다. 내가 보지 못하고 있기 때문이죠. 그래서 중간 중간 진행과정, 예상되는 결과, 어려움과 그 어려움을 어떻게 극복하고 있는지, 리더에게 지원받고 싶은 부분 등을 공유하는 것은 ‘리더의 불안감＇을 낮추는 효과가 있습니다. 리더의 불안감이 낮아지면 팔로워에게는 더 많은 주도권이 주어진다는 것도 잊지 마세요.
리더 또한 자신의 리더에게 현재 진행되고 있는 과업들을 보고하거나 미팅해야 할 때가 자주 있습니다. 팀원에게 위임하고 그 과정을 잘 인지하지 못하고 있다면, 그것은 상위 리더에게 방임이라는 잘못된 메시지를 줄 수도 있기 때문에 언제나 리더와 ‘on the same page’ 할 수 있도록 중간 점검 또는 정보들을 공유 해보세요.
2) 평가 + 피드백 + 피드포워드
과업이 마무리 되고 나서 해야 할 것은 우선 평가입니다. 기존에 목표했던 부분을 얼마나 달성했는가?를 보는 것이죠.
평가가 끝났다면 과정에서 잘했던 부분과 부족했던 부분을 피드백하고,
마지막으로 이후 내 업무에 어떤 변화를 줄 것인지를 피드포워드 하는 시간이 있어야 합니다.
그리고 이 결과물을 리더와 공유하고 함께 논의하는 것이죠.
이 과정을 통해 리더는 다음에 더 큰 성장의 기회를 팔로워에게 줄 수 있는지를 판단하게 됩니다.
3) 성공 / 실패 사례 (지식화)
최종적으로 평가, 피드백, 피드포워드가 끝났다면 결과물에 대한 지식화 작업이 진행되어야 합니다. 큰 것은 아니고, 평가, 피드백, 피드포워드 한 내용을 인사이트, 프로세스, 매뉴얼, 체크리스트 등으로 정리해서 다른 구성원들이 사용할 수 있도록 도구화 하는 것이죠. 이 과정은 통해 우리는 내가 경험한 지식들을 동료들에게 공유할 수 있게 되고, 동료의 성장과 성공을 돕는 영향력을 보여줄 수 있습니다. 나의 성장이 동료의 성장으로 연결되는 것이죠.
⑤ 리더의 몰입을 관리해야 합니다.
리더에게 가장 중요한 것은 무엇일까요? 아마 사람들마다 다를 겁니다. 누군가는 돈, 명예, 승진 등등이 있겠죠. 그 중에서 더 중요한 부분은 바로 ‘인정‘입니다. 즉, ‘내가 구성원들에게 긍정적 영향을 주는 리더의 자격‘을 갖췄다는 것을 인정 받는 것이죠. 그런데 우리는 리더를 칭찬하는 것이 ‘아부한다’ 라고 오해를 하기도 합니다. CEO 또한 ‘저도 칭찬받고 싶어요.’ 라는 말을 할 정도로 인정과 칭찬에 굶주려 있다고 해야 할까요?
리더를 향한 인정과 칭찬이 아부가 되지 않도록 하기 위해서는 3가지를 반영하면 됩니다.
- 리더의 구체적인 행동
- 그 행동이 나에게 준 긍정적 영향
- 이로 인해 내가 변화된 행동
예를 들어서 ‘팀장님, 너무 멋져요. 감사해요.’ 라는 칭찬을 했다면 이는 아부라고 볼 수 있습니다. 근거가 없기 때문이죠. ‘팀장님. 이번에 늦은 시간까지 저희들과 함께 작업해 주셔서 감사해요. 팀장님 바쁘신데 함께 해주셔서 죄송하기도 했지만, 지켜주시는 것 같아 든든했어요. 다음 부터는 이렇게 밤샘 작업 없도록 꼭 중간 점검해서 미리 보고 드릴게요.’ 라고 했다면 이는 리더를 향한 구체적인 인정과 칭찬이 담긴 것이죠. 두가지 상황 모두 칭찬을 받은 리더는 기분이 좋을 수 있습니다. 하지만, 후자의 경우에는 리더가 이후에도 팀원들과 함께 할 시간이 필요한지를 찾아서 함께 시간을 보내주려고 노력하게 되고, 구성원들에게 긍정적 피드백을 줬다는 리더십의 작은 성공 경험을 얻게 되죠.
리더에게도 팔로워의 인정과 칭찬을 통해 조금 더 나은 리더십을 발휘할 수 있도록 몰입하는 긍정적 영향을 줄 수 있습니다.
나는 나의 리더에게 어떻게 행동하고 있나요? 리더가 해주기만을 기다리고 있지는 않는지 돌아보는 시간이 필요합니다. 내 리더가 자신이 가진 시간 안에 몰입할 수 있도록 리더를 Manage up 해보시면 어떨까요?
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