[피드백 시리즈 3-2 팀원의 성장을 돕는 ‘성과 평가 중간 피드백‘ ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 27화 (249화)

구독자님 ~!

249번째 뉴스레터 관점은 피드백 시리즈 3-2 팀원의 성장을 돕는 ‘성과 평가 중간 피드백‘ 입니다.

(Intro)

오늘은 피드백 2번째 시리즈, 팀원의 성장을 돕는 ‘성과 평가 중간 피드백‘ 입니다.

3-1 리더의 성장을 돕는 ‘리더십 다면 피드백‘ (248화 뉴스레터)

3-2 팀원의 성장을 돕는 ‘성과 평가 중간 피드백‘

3-3 조직의 성과를 만드는 ‘조직 성과 중간 피드백’

먼저 질문을 해보겠습니다.

조직에서는 왜 피드백을 해야 할까요? 그리고 구성원들은 왜 피드백을 불편하게만 여길까요?

솔직히 피드백을 좋아하는 사람은 없을 겁니다. 저 또한 피드백은 ‘부족한 나‘와의 만남이라는 생각을 가지고 있기에 불편하게 여깁니다. 그런데 모든 강의와 코칭, 심지어 가족과의 대화 속에서도 수시로 피드백을 하고 매 분기와 매년 말이 되면 시간과 콘텐츠를 중심으로 피드백을 합니다. 잘한 것은 스스로 칭찬해 주고, 부족한 것은 다음에 어떻게 더 발전시킬까를 고민하는 시간으로 말입니다.

피드백의 목적은 ‘지금보다 더 나은 성장과 성공을 위함’입니다. 그 과정에서 당연히 부족함을 만날 수 밖에는 없죠. 이미 모든 것을 채웠다면 더 성장할 수 있는 여지가 없을테니까요. 어쩌면 조직에서 우리는 이렇게 ‘피드백에 대한 부정적인 관점‘과 싸워야 할 수도 있습니다. 그런데 ‘피드백’은 해야 합니다. 대신 성장과 성공에 도움이 되도록 잘 해야겠죠.

오늘의 주요 키워드는 ‘결과와 성과를 구분해서 평가하고 피드백’ 하는 것입니다. 직장인에게 꼭 필요한 관점이거든요. 오늘 뉴스레터를 읽기 전에 피드백과 관련된 과거 뉴스레터를 먼저 읽어 보시는 것도 도움이 되실 겁니다.

[ 1분기 중간 피드백 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2024년 15화 (185화)

[ 평가보다 피드백 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2024년 18화 (188화)

◆ 결과보다 성과를 평가하고 피드백해야 합니다.

① 성과 평가에 대한 올바른 이해

성과 평가 시즌만 되면 리더들은 머리가 지끈거린다고 합니다. 팀원들은 대부분 ‘나는 잘했어요.’ 라고 말하지만, 정작 리더 입장에서 볼 때 ‘팀의 성과와 얼라인 되지 않거나, 자신이 기대했던 결과에도 미치지 못하는 경우‘가 태반이기 때문입니다. 가끔 구성원들 모두가 자신들의 레벨을 넘어서는 결과를 냈다 하더라도, 회사의 상대평가 제도에 따라 누군가는 A를 받지만 또 다른 누군가는 C를 받아야 할 수도 있거든요. 그래서 언제나 리더는 성과 평가를 힘들어 하더라고요.

그런데 왜 구성원의 셀프 평가와 리더의 성과 평가가 다를까요? 왜 구성원들은 자신에게 조금 더 후한 평가를 주고 있을까요? 이 질문에 답을 하기 위해서는 ‘성과’에 대한 정의를 모든 구성원들이 이해하는 것이 필요합니다.

성과는 사전적으로 ‘일이 이루어진 결과 또는 업적‘ 이라고 합니다. 그런데 이를 업적이라 부르는 조직도 있더라고요. 업적의 의미는 ‘일이나 사업에서 이룬 공적‘ 이라고 정의하죠. 그런데 성과와 업적이 일반적인 결과물과 다른 부분은 ‘바로 조직과 고객을 향하는 결과물‘ 이라는 것입니다.

즉, 그 결과물이 조직과 고객에게 어떤 가치를 제공했는가? 어떤 긍정적 영향을 제공했는가? 라는 정의가 숨어있다는 의미이죠.

그래서 ‘성과 평가를 한다.’는 의미는 ‘우리 조직과 고객에게 가장 큰 가치와 영향을 준 결과물은 무엇인가? 누구의 결과물인가?’ 를 찾아내는 과정이라고 설명할 수 있습니다.

개인 관점에서는 ‘내 결과물들 중에 가장 크게 기여한 나의 결과물은 무엇인가? 조직과 고객에게 어떤 가치와 영향을 주었는가?’ 에 대해서 설명할 수 있어야 하고, 리더 입장에서는 ‘우리 팀에 가장 큰 기여를 한 결과물과 구성원은 누구인가?’ 를 찾아내는 과정인 것입니다.

구성원 개개인이 목표를 100% 달성했습니다. 120% 또는 70% 달성했습니다. 라고 이야기하는 것이 아니라, 그 결과물들이 조직에 어떤 영향을 끼쳤는가에 초점을 두는 것이죠. 그래서 개인은 자신의 목표를 100% 달성했다 하더라도 조직의 성과 평가에서는 C를 받을 수도 있고, 개인 목표를 70%만 달성한 구성원이 성과 평가에서는 A를 받을 수도 있습니다. 이유는 하나, 그 결과물이 조직의 결과에 큰 영향을 주었기 때문이죠.

직장이 학교와 가장 크게 다른 부분이 바로 이 평가입니다. 학교는 모두가 같은 시험을 보고, 같은 레벨의 학년과 같은 수준에서 시험을 보고, 성적을 평가받습니다. 그래서 1등부터 꼴등까지가 성적으로 메겨질 수 있죠. 하지만, 조직은 모든 구성원들의 레벨이 다릅니다. 1년차도 있고, 20~30년차도 있죠. 또 각각의 직무 레벨도 다릅니다. 회사에 따라 영업부와 마케팅의 직무 난이도가 다르고, 회사가 어떤 목표를 가지고 있는가에 따라 중요한 직무가 정해지거든요. 또 같은 부서라 하더라도 구성원들의 과업은 차이가 있습니다. 교육 담당자들의 경우에도 기존 교육을 기존 커리큘럼으로 운영하는 사람과 신규로 기획을 하고 직접 강의와 코칭 등 운영까지 해야 하는 사람의 난이도는 다르죠. 영업도 인바운딩과 아웃바운딩, 신규 제품과 기존 제품의 세일즈 난이도는 다릅니다. 그래서 학교에서 처럼 성적으로 점수를 메길 수가 없는 것이죠.

성과평가가 객관식이 아닌, 주관식이 되는 이유는 여기에 있습니다. 모든 상황, 사람, 제품, 시간 그리고 과정에서의 난이도를 숫자로 표현할 수 없거든요. 그래서 리더와 구성원은 1년에 1~2번이 아니라, 목표 수립부터 수시로 아래 주제에 대해 의견을 주고 받아야 합니다.

질문) 개인의 목표와 조직의 목표가 어떻게 얼라인 되어 있고, 어떤 영향을 주게 되는가?

질문) 개인의 결과물이 조직의 결과에 어떤 기여를 하고 있는지? 어떤 기여를 해야 하는지?

질문) 조직에 더 긍정적인 영향을 주기 위해 어떤 부분을 더 강화하고, 유지해야 하는지? 새롭게 시작해야 하는지?

② 성과 평가의 핵심

그럼 성과 평가를 잘 받을 수 있는 방법이 있을까요? 일반적으로 목표 달성율로 평가를 받는다면 가장 쉬운 방법은 ‘목표를 내가 달성가능한 수준으로 받는 것‘ 이 될 겁니다. 그런데 성과 평가는 조금 다르죠. 조직과 고객에게 더 크게 기여해야만 좋은 평가를 받을 수 있기 때문입니다.

그래서 내가 맡고 있는 과업의 목표가 무엇인지가 가장 중요합니다. 목표를 세팅할 때 성과 평가의 절반이 끝납니다. 좋은 성과 평가를 기대한다면 조직의 목표에 영향을 주는 ‘중요한 일’을 맡는 것이 가장 중요합니다. 그런데 리더는 모든 구성원들에게 중요한 일을 줄 수 없습니다. 누구에게 줘야 할까요? 다양한 관점이 있지만 상황과 구성원의 특징에 따라 선택할 수 밖에는 없습니다. 그리고 ‘누구에게 어떤 레벨의 과업을 부여하느냐에 따라 리더의 시간이 달라질 뿐’이죠. 물론 재능이 조금 부족한 구성원에게 중요하거나 어려운 과업을 부여한다면 리더는 조금 더 시간을 팀원에게 투자해야 합니다. 피드백도 조금 더 자주 봐줘야 하고, 모르는 것이나 장애물을 가르치고 제거해 주는데 시간을 사용해야 할 수도 있죠. 그런데 그 과업을 한번 수행한 이후, 이전보다 더 많이 팀원은 성장해 있을 겁니다. 그때 리더는 아주 작은 여유를 갖게 되는 것이죠.

[중요한 과업을 맡길 수 있는 구성원]

- 역량과 성장에 대한 의지가 탁월한 구성원

- 차기 리더로 양성해야 하는 구성원

- 역량은 부족하지만, 어려운 과업을 해보려는 의지가 있는 구성원

- 개인의 이익보다 조직과 고객 그리고 동료의 성장과 성공에도 관심이 있는 구성원

- 승진을 앞두고 있는 구성원

저는 성장을 중요시 하는 코치이자 강사입니다. 그래서 좋은 조직을 정의할 때 조금은 다르게 정의를 합니다. 그 중 성과 평가와 연결 짓는다면 조직과 리더는 이렇게 정의할 수 있습니다.

1) 좋은 조직

- 나에게 중요한 일을 맡겨 주는 리더가 있는 곳

- 연차와 경력이 아닌, 가능성과 의지 그리고 노력과 행동을 믿어주는 곳

- 어려운 목표에 도전했을 때 학습과 피드백의 기회가 주어지는 곳

- 언제든지 물어보며 ‘다른 지식과 관점‘을 배울 수 있는 동료와 리더가 있는 곳

2) 나쁜 조직

- 나에게 편안한 일만 주는 곳

- 이미 잘하고 있는 사람에게만 기회가 몰리는 곳

- 잘하고 싶은데, 도움을 받을 수 있는 동료와 기회가 없는 곳

- 피드백 없이 결과에 대한 평가만 있는 곳

질문) 올해 나에게 주어진 과업은 내가 쉽게 달성 가능한 목표인가? 최선을 다해도 어려울 정도의 목표인가?

질문) 내가 속한 조직과 리더는 나에게 중요하고 어려운 과업을 부여하는가? 그 과업을 잘 수행할 수 있도록 학습의 기회와 지원을 해 주는가?

질문) 하반기 내 과업이 팀에 중요한 일이 되도록 하기 위해서 나는 무엇을 추가로 해야 하나?

③ 구성원의 셀프 평가와 리더의 성과 평가 결과는 언제나 다르다. (결과 / 성과의 차이)

많은 회사들의 성과 평가 프로세스는 이렇게 운영됩니다.

- 구성원의 셀프 평가 → 1차 리더의 중간 평가 → 상위 리더의 2차 평가 → 조직 단위의 칼리브레이션

- 1~3월 목표 수립 → 6~7월 중간 성과 평가 및 피드백 → 11월 ~ 1월 최종 성과 평가 및 피드백 → 평가 피드백 면담

그런데 현장에서 경험해 본 구성원의 셀프 평가와 리더의 성과 평가에는 언제나 큰 GAP 이 존재합니다. 이유가 무엇일까요?

구성원은 자신의 목표와 함께 ‘내가 얼마나 노력했는지, 어떤 결과물을 만들었는지’를 평가합니다. 그래서 결과는 100%, 120% 달성이라는 수치로 나오게 되죠. 그런데 리더는 평가의 관점이 조금 다릅니다.

- 팀원의 과업과 결과물이 ‘팀, 회사의 목표에 어떤 기여를 했는지, 고객에게 어떤 + 가치를 제공했는지‘

- 이 과정에서 ‘팀원이 얼마나 노력했는지, 어떤 변화와 성장 (학습)을 했는지, 어떤 성장을 도왔는지’

를 기준으로 평가하게 되죠. 평가의 기준이 다르기 때문에 벌어지는 GAP 입니다. 같은 평가를 하면서 이렇게 기준이 다른 이유는 무엇 때문일까요? 바로 단어에서 오는 차이인데요. 구성원은 결과 평가를 하지만, 리더는 성과 평가를 하고 있기 때문입니다. 즉, 결과와 성과라는 단어의 차이에서 오는 GAP이라고 생각하시면 조금은 편하게 여길 수 있을 겁니다.

평가는 특히 잘함과 못함의 판단을 통해 등급을 매기는 활동입니다. 주로 리더가 구성원이 한 일의 결과물을 놓고 판단하게 되지요. 구성원들은 어떤 관점에서 자신의 지난 반기를, 혹은 1년의 성과를 평가할까요? 바로 자신의 목표가 기준이 됩니다. 목표 대비 결과가 좋으면 잘한 것이고, 목표보다 미흡하면 못한 것이 됩니다. 그런데 결과를 그대로 둔 상태에서 평가를 잘 받을 수 있는 손쉬운 방법이 하나 있습니다. '목표를 낮추는 것'입니다. 목표가 달성하기 쉬워지면 노력하지 않아도 더 좋은 평가를 받을 수 있기 때문이지요. 리더가 평가 결과만을 중심으로 소통하게 되면 구성원들은 자신이 평가를 잘 받을 수 있는 목표에 안주할 수밖에 없습니다. 그럼 조직은 조금씩 조금씩 쇠퇴해갈 수밖에 없습니다.

그래서 평가할 때 목표 대비 결과값만을 근거로 삼으면 안됩니다. 중요한 것은 '개인 레벨 대비 어떤 수준의 목표인가를 합의했는가?'이고, 이보다 더 중요한 것은 팀원이 낸 결과값이 팀과 회사, 고객에게 어떤 가치를 주었는지를 공유하는 것입니다. 이 모두를 ‘성과 평가'라고 할 수 있습니다. 개인의 평가는 단순히 기대하는 목표와 결과를 비교하는 것이라면, 조직과 리더의 성과평가는 그 결과값이 가지고 있는 기여도를 논의하는 것입니다. 성과평가를 진행할 때마다 구성원 개인의 셀프 평가가 팀장의 평가보다 상대적으로 높은 이유는 여기에 있습니다. 구성원 각자는 자신의 목표 대비 결과를 비교하며 셀프 평가를 합니다. 그리고 자신이 그 기간 동안 얼마나 노력했는지를 평가에 반영합니다. 하지만 과정상의 노력은 피드백의 영역에 포함됩니다.

평가의 기준은 내 목표가 아니라, 팀과 조직의 목표가 돼야 합니다. 이 관점을 맞출 수 있다면 조금은 더 객관적인 평가가 될 수 있습니다. 구성원의 입장에서도 자신이 더 성장할 수 있는, 더 큰 영향력을 미칠 수 있는 목표에 도전하며 자신의 성과를 평가할 수 있게 되겠고요. 조직 차원에서는 개인의 레벨 대비 목표가 낮거나, 이전과 비슷한 목표를 달성하기 위한 과업을 수행하면서 높은 달성율을 보이는 직원보다 팀과 회사를 위해 더 어렵고 새로운 목표에 도전한 직원이 더 좋은 평가를 받을 수 있도록 제도를 운영하는 것입니다.

또, 개인의 레벨에 부합하는 목표를 기준으로 평가하는 것보다 더 중요한 것은 '결과가 주는 영향력'입니다. '당신의 업무 결과가 우리 팀의 목표 달성에 어떤 영향을 미쳤나요?' 즉, 결과물의 가치를 매길 때 팀의 목표와 얼라인(정렬)해야 한다는 것입니다. 누가 탁월한 성과를 낸 것일까요? 바로 우리 팀의 목표 달성에 가장 큰 기여를 한 구성원이고, 자신의 레벨에서 기대되는 것보다 더 뛰어난 결과를 만들어낸 사람입니다.

질문) 25년 내 목표는 무엇인가? 6월 말 현재 내 결과의 진척도는 얼마인가? 결과에 영향을 준 잘한 것과 부족한 것은 무엇인가?

질문) 내 결과물 중에 조직에 가장 큰 영향을 준 것은 무엇인가? 조직의 결과에 어떤 기여를 했나?

질문) 리더와 동료 관점에서 상반기 나의 어떤 결과와 도전을 인정해 주려고 할까?

④ 셀프 평가 피드백을 할 때 핵심

셀프 평가 피드백을 할 때 가장 중요한 것은 ‘내 일의 성과를 증명하는 것’ 입니다.

'직장인에게 성과는 나를 위한 일이 아니라, 고객과 회사 그리고 조직에 기여한 가치있는 일' 입니다. 즉, 내가 만들어 낸 결과물이 아니라 내가 만들어 낸 결과물이 조직과 고객에게 어떤 가치를 주었는가?를 증명하는 것이죠. 그래서 일을 할 때도 가치를 만들어 낼 수 있는 일을 해야 하고, 내가 한 일의 결과물에 대해서도 스스로 가치를 메기고 자랑할 수 있어야 합니다. 가장 좋은 것은 이 생각을 목표를 수립할 때, 일상에서 일을 하면서도 매번 생각해야 하고 리더와의 원온원 대화에서도 자주 이야기해야 한다는 것입니다.

하나의 예를 들어보겠습니다.. 얼마전 1년차 직원들과 ＇나의 첫 커리어 브랜딩＇ 북토크를 한 적이 있었습니다. 입사 1년 회고의 시간이었는데, 제가 던진 질문은 ＇지난 1년 동안 조직과 고객에게 가장 큰 영향을 준 나의 결과물은 무엇인가?＇ 였습니다. 잠시 생각을 하며 자신의 1년을 돌아본 직원들이 조금씩 자신의 이야기를 하기 시작했는데요.

＇시킨 일을 다 했다＇ ＇다양한 점심 메뉴와 간식을 세팅했다＇ 등 사소한 이야기부터 시작해서 ＇CS 직원들을 위한 앱을 하나 개발했다.＇는 구체적인 결과물을 만들어낸 직원의 이야기까지 나오게 되었습니다.

그런데 저는 앱을 만든 직원의 이야기가 더 궁금하더라고요. 그래서 마이크를 주고 이런 질문을 하며 대화를 나눴습니다.

＂회사에 CS 직원들이 몇 명 정도가 되나요?＂

＂100명 정도 됩니다.＂

＂그분들에게 어떤 도움을 드린 거에요?＂

＂CS 직원분들이 고객과 통화를 하고, 그 내용을 기록을 하는데 제가 자동화하는 도구를 개발했습니다,＂

＂그럼 CS직원분들은 하루에 얼마의 시간을 기록하는데 사용했던 거였어요? 얼마나 줄어든 거에요?＂

＂대략 1시간 정도 였던 걸로 기억합니다.＂

＂와~ 그럼 거의 하루에 100시간이 줄어든 거네요. 한 달이면 ? ＂

＂2,000시간 정도가 되네요＂

＂1년 이면요? 그걸 비용 절감으로 계산하면 얼마가 될까요?＂

＂….그렇게까지 생각해 보지는 않았는데 클 것 같습니다.＂

＂그렇게 자동화하면서 고객분들의 대기시간도 꽤 많이 줄어들었을 것 같은데, 고객과 관련된 지표도 체크해 보셨어요?＂

＂아니요. 그것까지는…..＂

개인적으로 1년차 신입사원이 만들어 낸 작은 앱이라는 결과물은 만드는데 시간도, 지식도, 기술도 얼마 투자되지 않은 작품입니다. 그러니 1년차 직원에게 시킨 것이죠. 그런데 그 결과물이 직원과 고객에게 준 영향력은 어떤가요? 우리는 스스로가 ＇내가 한 일의 가치와 영향＇을 잘 인지하지 못합니다. 스스로 겸손하기 때문일 수도 있고, 내가 하고 있는 일의 영향과 의미를 생각하지 않고 주어진 일을 하기에만 급급하기 때문일 수도 있습니다. 그런데 한번은 고민해 봐야 하지 않을까요? 내가 하고 있는 일이 '고객, 동료 그리고 내가 속한 조직과 사회에 어떤 영향을 주고, 가치를 제공하고 있는지?'에 대해서 말입니다.

구성원이 셀프 평가를 기록한다는 말은 내 목표와 결과를 비교하는 것이 아니라, 내 결과가 조직과 고객에게 어떤 가치를 주었는지를 리더와 동료에게 소개하고 증명하는 시간인 것입니다.

질문) 내 결과물이 조직에 기여한 숫자들은 무엇인가?

질문) 내 결과물로 인해 조직과 고객의 어떤 불편이 해결되었나? 어떤 니즈가 해소되었나?

⑤ 셀프 성과 평가 피드백 질문

그렇다면 스스로 셀프 평가 피드백을 할 수 있는 방법은 무엇이 있을까요? 가장 좋은 방법은 질문에 맞춰서 자신의 일하는 방식과 결과물을 바라보는 것입니다. 아래 내용은 제 책 ‘평가보다 피드백‘에 담겨있는 내용이기도 하고, 제가 성과 평가 피드백을 주제로 워크샵이나 특강을 할 때마다 공유해 드리는 질문들인데요. 한번 보시고, 이번 중간 성과 평가 피드백을 할 때 이 질문에 맞춰서 기록해 보시길 추천드립니다.

Q1. 목표 대비 달성한 것은 무엇인가? (결과 평가, 성과 평가, 역량 평가)

• 목표 대비 어떤 결과를 만들어냈나?

• 어떤 과정을 통해서 만들어졌나?

• 그 결과물은 팀과 회사에 어떤 기여를 했나?

• 그 결과물은 이전과 비교해서 어떤 성장을 이루었나?

Q2. 상반기 과정에서 지난 시즌과 달라진 나의 역량은 무엇인가?

• 긍정적으로 달라진 점은 무엇인가? (구체적인 행동)

• 하기로 했는데 하지 못했던 것은 무엇이었나? 그 장애물을 어떻게 해결했나?

• 새롭게 배우게 된 것은 무엇인가? 전보다 쉽게 하게 된 것은 무엇인가?

Q3. 하반기 목표는 무엇인가?

• 하반기에 달성하고자 하는 목표는 무엇인가? (상반기와 어떤 차이가 있나?)

• 그 목표는 팀과 회사에 어떤 의미를 가지고 있나? 어떤 영향을 줄 수 있나?

• 새롭게 도전하고 싶은 부분은 무엇인가?

Q4. 하반기 성장하기 위해서 어떤 노력을 할 것인가?

• 잘하고 있는 영역 중에 더 강화하고 싶은 부분은 무엇인가?

• 개선하기 위해 어떤 것을 보완해야 한다고 생각하는가? 구체적인 학습 계획은?

Q5. 이 과정에서 스스로 해야 할 것과 리더의 지원이 필요한 부분은 무엇인가?

[결론]

좋은 감독은 누구일까요? 우승을 하는 감독일 수도 있고, 선수의 재능을 알아보고 기회를 주는 감독일 수도 있습니다. 그런데 더 중요한 것은 ‘선수들의 플레이를 보고, 경쟁팀의 플레이를 보며 내 선수가 가장 잘 할 수 있는 방법을 찾고, 그 과정에서 팀이 승리할 수 있도록 플레이 방식을 찾는 감독’ 이라고 생각합니다.

그래서 저는 전반전과 후반전의 차이를 보면 누가 더 탁월한 감독인가? 라는 질문에 어느정도 답변을 줄 수 있다고 생각합니다. 전반전은 우리가 어떤 계획을 가지고 왔는지에 따라 달라질 겁니다. 우리의 실력도 전반전에 많이 드러나죠. 그런데 전반전과 후반전 그 사이에 있는 짧은 하프타임의 시간에 우리는 전반전을 피드백하고 후반전을 피드포워드, 준비합니다. 이때 선수가 바뀌기도 하고, 선수들마다 플레이가 변하고 팀의 포메이션이나 스타일이 달라지죠. 이유는 전반전을 피드백하며 후반전을 어떻게 이끌어 갈 것인지를 준비한 감독이 있기 때문입니다.

그런데 탁월한 팀은 감독 뿐만이 아니라, 선수들 스스로가 자신의 플레이는 피드백하고 다음을 준비합니다. 플레이를 하면서 미쳐 생각하지 못했던 관점과 정보들을 감독과 동료로 부터 전해 듣기도 하고, 자신의 플레이를 복기하며 좋았던 부분과 부족하고 아쉬웠던 부분을 찾아서 더 좋은 방향으로 만들어 가는 것이죠.

피드백은 어렵습니다. 거기다 결과가 아닌, 성과를 피드백하는 것은 더 어렵죠. 숫자가 아닌, 정성적인 관점들이 많이 들어갈 수 밖에는 없기 때문입니다. 그래서 더 동의가 되지 않을 수도 있습니다. 그런데 한번은 생각해 볼 필요가 있지 않을까요? 내가 하고 있는 일이 리더, 동료 그리고 내가 속한 조직에 얼마나 중요한 일이 되는지? 얼마나 큰 영향을 주는지에 대해서 말입니다. 만약 그 영향이 크다면 그만큼 나는 조직에서 중요한 사람이 될 수 있습니다. 그리고 그만큼 나는 더 성장할 수 있게 되겠죠.

상반기 리뷰에 앞서 가장 먼저 할 일, 백종화 코치의 <평가보다 피드백> 레몬베이스 북 캠프 회고

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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.

Q. 피드백시리즈 3-1에서 주관식 '결과에서는 의견과 사실을 구분해야 합니다'라고 하셨습니다. 의견보다는 행동이 기록된 내용을 주로 보라고 하셨는데요. 진단을 운영하는 입장이다 보니 궁금해졌습니다. 진단 시행 시 주관식은 의견보다는 행동 위주로 작성 부탁 드린다고 안내 나가야 할까요? (S그룹 조직문화팀)

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

전화해서 물어봐도 되는 분이 댓글로 질문을 남기다니, 신기하군요. 우선 주관식은 행동 위주로 작성 부탁 드립니다. 라고 이야기를 해도 쉽게 작성을 못합니다. 그렇게 해본 경험이 별로 없거든요. 그래서 간단한 기록 패턴과 함께 샘플을 공유해 보면 좋습니다.

가장 흔하게 사용하는 패턴은 SBI 입니다. 이렇게 기록을 하도록 하는 이유는 리더십이라는 것이 ‘일상에서 리더가 자주 반복하는 말과 행동의 영향‘이기 때문입니다. 긍정적이기도 하고, 부정적이기도 한 영향이죠. 그래서 구성원들이 주관식을 기록할 때 3가지 규칙을 가지도록 하는 것이 중요합니다.

규칙 1) 의견이 아닌, 사실을 기록한다.

(이때 SBI + R 를 안내하고 사례를 공유해 줍니다. )

규칙 2) 당사자가 자신이 어떤 상황에서 자주 반복하는 말 행동이 무엇인지를 인지하지 않으면 변화가 시작되지 않는다. 그래서 3자의 입장에서 가능한 객관적으로 기록해 달라.

규칙 3) 사람을 비난하는 것이 아니라 행동에 집중해서 기록한다.

즉, 리더십 다면진단의 목적은 ‘리더가 조직과 구성원의 성장과 성공에 더 도움이 되는 리더가 될 수 있도록 돕는 것이지, 누군가를 인격적으로 비난하고 비방하기 위함이 아님’을 공지하는 것입니다.

그리고 기록하는 방법에 대한 기준과 예시를 공유합니다.

- Situation 어떤 상황에서

- Behavior 그 상황에서 했던 행동을 구체적으로 설명하고

- Impact 그 행동이 제품과 서비스, 나와 동료에게 준 긍정적, 부정적 영향을 기록한다.

- Request 더 반복해줬으면, 그만해 줬으면, 시작해 줬으면 하는 행동을 제안한다.

아래는 잘못된 주관식 기록 예시입니다.

“신뢰 부족, 진중하지 못한 태도 ”

“전문적 영역에서 배울 부분이 많은 리더입니다. ”

“성실하고 꼼꼼함＂

“자신의 의견과 다를 때 좀더 유연하게 대처하면 좋겠음 “

이제 추천할 수 있는 주관식 기록 예시입니다.

“팀장님은 회의 때마다 본인의 의견에 반대되거나 다른 의견이 나오면 ‘깊은 한 숨’을 쉽니다. 그럴 때마다 더 좋은 의견이 있는데도 ‘말해도 되나?’ 라며 움츠려 들게 됩니다. 팀원들이 조금 더 좋은 의견을 낼 수 있도록 회의를 할 때 비언어적 행동에도 관심을 가져 주시면 좋겠습니다.”

“새롭게 합류하는 구성원들에게 가장 먼저 다가가 인사와 온보딩을 해주는 모습에 많은 영감을 얻습니다. 힘들거나 고민이 될 때 “한가지 여쭤봐도 될까요?”라는 질문에 언제나 “두개 물어봐요.” 라고 해 주셔서 편안했습니다. “

★ 리더십 다면진단의 목적은 ‘리더의 성장을 돕는 도구‘ 입니다. 이 목적이 작성하는 구성원과 다면 피드백을 받는 리더 그리고 제도를 운영하는 HR과 CEO에게 명확하게 전달되기를 바랄 뿐입니다.

[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]

오늘은 제 최근 소식을 공유해 드리려고 합니다.

그로플(Growple)이 로펌 임팩터스(Impacters)의 어드바이저로 함께하게 되었거든요. 특히 실리콘벨리의 멘토이자 코치이신 한기용 대표님과 로펌 임팩터스와 스타트업의 성장과 성공을 돕는 프로젝트를 하게 되었습니다.

21년 3월 그로플을 창업한 이후 여러 프로젝트를 함께 하고 있는데요.

디캠프와 아산나눔재단에서 멘토와 코치로 스타트업과 CEO의 성장을 돕는 활동을 하고 있었고, 이번에 좋은 기회가 생겨 로펌 임팩터스의 어드바이저 역할도 시작하게 되었습니다. 저도 스타트업 뿐만이 아니라, 법에 대한 공부도 조금은 할 수 있는 기회가 될 수 있을 것 같네요.

그로플의 일정도 만만치는 않지만, 임팩터스를 통해서 더 많은 스타트업에 선한 영향을 전하는 것이 목적이기에 조금 더 즐겁게 노력해 보려고 합니다. 임팩터스는 창업자와 기업 리더가 ‘문제를 미루지 않고 구조적으로 해결해 나가는 힘’을 기를 수 있도록, 법률 자문을 넘어 경영 실행까지 돕는 '리걸+비즈니스 어드바이저 그룹'입니다.

지금 하고 있는 리더십과 조직문화 코칭, 강의와 함께 임팩터스의 멤버십 고객들과는 정기적으로

- 조직의 성장을 돕는 피드백 코칭

- CEO의 성장을 돕는 리더십 코칭

- 회사가 성장하는 과정에서 마주하는 리더의 고민을 함께 풀어가는 비즈니스 코칭

- 그리고 정기적인 웨비나를 통해 HR, 조직문화, 리더십과 관련된 지식과 경험을 공유해 드릴 예정입니다.

이번 기회를 통해 저도 스타트업과 조금 더 가까워질 수 있지 않을까 합니다.

저뿐만이 아니라 실리콘밸리 30년 경력의 글로벌 테크 리더 한기용 코치님도 함께 하실 예정이라 더 현장감 있고 글로벌 통찰력 있는 코칭을 제공드릴 수 있을 거라 생각하고요.

조직과 리더십의 문제로 막막함을 느끼고 계신다면, 언제든 편하게 아래로 연락주세요.

👉 https://impacters.ai/

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매일 1개 이상의 글을 쓰며 지식과 경험을 공유합니다. 

지식과 경험은 전달하는 것이 아닌, 상호작용을 통해 소통이 되어야 한다고 생각하거든요. 많은 댓글로 질문과 응원, 그리고 피드백 부탁드립니다.

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