[피드백 시리즈 3-3, 조직의 성과를 만드는 ‘조직 성과 중간 피드백’ ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 28화 (250화)

구독자님 ~!

250번째 뉴스레터 관점은 ‘피드백 시리즈 3-3, 조직의 성과를 만드는 ‘조직 성과 중간 피드백’ 입니다.

(Intro)

오늘은 피드백 3번째 시리즈, 조직의 성과를 만드는 ‘조직 성과 중간 피드백’ 입니다.

3-1 리더의 성장을 돕는 ‘리더십 다면 피드백‘ (248화 뉴스레터)

3-2 팀원의 성장을 돕는 ‘성과 평가 중간 피드백‘ (249화 뉴스레터)

3-3 조직의 성과를 만드는 ‘조직 성과 중간 피드백’

첫번째 직장에서 가장 많은 시간을 사용한 것이 바로 ‘피드백’입니다. 어떻게 보면 피드백이 지금의 제 성장과 학습 습관을 만들어 줬다고 볼 수 있죠. 특히, 인사위원회 인사 팀장과 엔터BU 라는 작은 법인 5개의 HR을 총괄하던 시절에는 1년 중 절반의 시간은 조직의 성과를 피드백하는 시간으로 보냈습니다.

제가 배운 조직 피드백의 핵심은 5가지 입니다.

1) 기업의 비전과 미션, 그리고 올해 기업의 목표와 전략

2) 작은 단위의 조직이 기업의 목표와 전략을 달성하기 위해 잡은 ‘조직의 목표와 실행 전략’의 진척도와 결과

3) 그 과정에서 얻은 인사이트 (성공 사례와 실패 사례, 예기치 않은 성공과 실패 그 원인)

4) 그 과정에서 찾은 인재와 지식 (성장하는 인재와 성장이 멈춘 인재, 인재가 찾은 지식과 타 조직으로의 확산 방법)

5) 다음 시즌 ‘새로운 목표와 실행 전략‘ 그리고 ‘피드백 방법’

그리고 이 피드백 경험들은 지금 제가 삶과 일에 적용되어 있죠. 오늘은 그 이야기를 공유해 보려고 합니다.

◆ 피드백은 성장과 생존을 연결하는 도구입니다.

① 피드백이 없는 조직은 실패한다

왜 조직 피드백이 중요할까요? 메타의 전 COO 셰릴 샌드버그는 이렇게 말합니다. “성공한 기업들은 다양한 방식이 있지만, 실패한 기업들의 공통점은 피드백이 없다는 것이다.” 실제로 한때 시장을 장악했던 노키아는, 내부의 솔직한 피드백이 사라지면서 시대의 흐름을 읽지 못해 무너졌습니다. 우리나라 최고의 기업 중 하나는 내부 ‘기술 토론‘ 이라는 피드백 시스템이 사라지면서 기술의 발전보다 수익에 초점을 맞춘 경영을 했다고 합니다. 초기에는 숫자가 좋아졌지만, 정작 기술 경쟁력이 떨어지면서 숫자 또한 위기에 처할 수 밖에는 없게 되었죠. 반면 브리지워터, 넷플릭스, 메타 같은 기업은 피드백을 통해 실시간으로 배우고 바꾸는 문화로 성과를 만들고 있습니다.

결국 피드백은 ‘우리가 어디에 있는지’를 가장 정확히 보여주는 거울입니다. 없으면 조직은 현실을 직면하지 못하고, 같은 실수를 반복하게 되는 것이죠.

② 조직 피드백 방법: AAR (After Action Review)

조직 단위 피드백을 체계적으로 진행하는 방법 중 하나로 AAR(After Action Review)이 자주 언급됩니다. 미군에서 작전 후 성찰을 위해 만들어진 이 방식은, 지금은 글로벌 기업들이 일하는 방식을 점검하고 바꾸는 데 활용되고 있습니다. AAR은 보통 다음 5단계 질문으로 구성됩니다.

예를 들어 상반기 매출 목표 50억 중 40억을 달성했다면, 그 원인과 과정을 함께 짚어보는 것이죠. 50억을 달성하기 위해 계획했던 Action plan 중에 계획대로 되었거나, 계획과는 다르게 진행된 부분을 찾고, 그 원인과 이유를 구분하는 것입니다. 그래야 다음 시즌에 Action plan과 조직의 목표를 맞추게 되니까요.

개인이 아닌 조직 단위에서 피드백을 먼저 진행하면, 구성원들은 자신의 결과를 보다 객관적으로 바라보게 됩니다. 나 혼자 잘했는지가 아니라, 우리 팀이 어떤 흐름 속에 있었는지를 인식할 수 있는 거죠. 그래서 목표 수립은 일반적으로 ‘기업 → 조직 → 개인’ 순으로 이어지지만, 피드백은 ‘조직 ↔ 개인 → 기업’ 식으로 병렬적으로 진행되는 것이 더 현실적입니다.

※ 조직 피드백의 5가지 핵심 포인트와 흐름

이때 위에서 처음 공유 드린 5가지 기준에 맞춰서 조직 피드백을 해보시면 좋습니다.

1) 기업의 비전과 미션, 그리고 올해 기업의 목표와 전략

2) 작은 단위의 조직이 기업의 목표와 전략을 달성하기 위해 잡은 ‘조직의 목표와 실행 전략’의 진척도와 결과

3) 그 과정에서 얻은 인사이트(성공 사례와 실패 사례, 예기치 않은 성공과 실패 그 원인)

4) 그 과정에서 찾은 인재와 지식 (성장하는 인재와 성장이 멈춘 인재, 인재가 찾은 지식과 타 조직으로의 확산 방법)

5) 다음 시즌 ‘새로운 목표와 실행 전략‘ 그리고 ‘피드백 방법’

이중 5번 항목을 조금 더 구체적으로 풀어보면, 3가지를 제안할 수 있습니다.

-다음 분기의 목표를 설정할 때는 단순히 수치를 제시하는 것이 아니라, 앞선 피드백에서 도출된 교훈과 통찰을 반영해야 합니다. 예를 들어 전 분기에 협업 부서와의 커뮤니케이션 이슈로 프로젝트 일정이 지연됐다면, 새 목표에는 ‘부서 간 협업 프로토콜 정립’ 같은 실행 전략이 포함되어야 하겠죠.

-피드백 구조 역시 고정되지 않고 진화해야 합니다. 만약 구성원들이 정기적인 회의보다 비정기적인 실시간 피드백에 더 반응이 좋다면, 다음 시즌에는 슬랙이나 노션을 활용한 상시 피드백 구조로 전환할 수도 있습니다.

-팀 리더들은 월말에 AAR 형식으로 팀 단위 회고를 진행하고, 그 내용을 바탕으로 분기 목표를 재정의합니다. 이후 실 단위로 피드백을 수합하여, 전사 전략 회의에서 통합 보고 및 피드백을 공유하는 구조로 이어집니다. 이때 팀 단위 AAR 보고서에는 ‘성과 지표, 시행착오, 주요 인사이트, 인재 발굴, 학습 요소’가 포함되어야 합니다.

또한 조직 피드백은 보통 팀 단위에서 시작됩니다. 팀의 피드백이 끝나면 이어서 개인 피드백이 진행되고, 동시에 실 / 본부 / 기업 단위로 병렬적으로 이어집니다. 이는 시간과 에너지 낭비를 줄이기 위한 현실적인 운영 구조입니다. 한 단계씩만 순차적으로 진행하면 1년이 금세 지나가고 말기 때문이죠. 즉, 피드백은 ‘위에서 아래로’가 아니라, ‘조직과 개인이 함께 진행되고, 동시에 위로 올라가는 구조’가 되어야 합니다. 그래야 전략도, 실행도, 학습도 끊김 없이 이어집니다.

③ 다른 기업의 조직 피드백 사례

제가 다녔던 이랜드는 조직 피드백이 문화이자 시스템으로 자리잡은 기업입니다. 월 단위로는 법인과 팀 단위로 자체적으로 피드백으로 하고, 분기 단위로는 법인의 주요 경영진들이 모여 OJM이라 부르는 합숙을 하며 조직 피드백을 합니다. 합숙에 들어가기 전 법인 내에서 피드백을 해야 하는 것은 필수입니다. 그래야 조직의 결과와 그 결과에 영향을 준 과정과 인재들을 알 수 있기 때문입니다. 일정 기간 합숙을 하며 법인들은 서로의 피드백을 공유합니다. 그 과정에서 타 법인의 성공 / 실패 사례를 듣게 되고, 그 중 우리가 적용해야 할 부분을 따라하게 되죠. 또 그룹 안에서 Best Practice에 해당하는 사례를 공유해 주기 때문에 다음 시즌 전략을 세울 때 많은 참고가 됩니다. 특히, 모르는 부분이 생겼을 때 타 법인의 선후배나 경영진들에게 도움과 가르침을 요청하거나 언제든지 공유해주는 문화가 자리잡고 있고, 협업을 할 때도 토론을 바로 할 수 있기에 합숙은 고통의 시간이자, 학습의 시간이 되기도 합니다. 합숙이 끝나면 조직의 변화를 위한 인사이트를 정리할 수 있게 되거든요. 마지막으로 그룹과 새로운 목표와 전략에 대한 합의를 하게 됩니다. 법인이 혼자서 할 수 없는 부분에 대해서는 그룹의 지원을 받게 되기도 하거든요.

이랜드가 이렇게 경영진부터 피드백을 하는 이유는 간단합니다. 경영진이 피드백을 제대로 하게 되면 중간 관리자와 리더, 그리고 구성원들은 자동적으로 피드백을 할 수 밖에는 없기 때문입니다. 즉, 피드백을 하라고 하는 것이 아니라 조직단위에서 먼저 실행하며 할 수 밖에 없는 문화로 구축한 것이죠.

그 외 기업의 사례도 다양합니다.

-고운세상코스메틱은 전 직원이 반기별로 자신의 목표, 실행, 실패, 성과를 동료들과 공유한다고 합니다. 단순히 보고하는 수준이 아니라, 서로 질문하고 피드백을 주고받는 자리입니다. 이 회사는 그 과정을 통해 조직 전체가 학습한다고 말합니다.

-구글(Google)은 매주 전사 타운홀 미팅인 'TGIF(Thank God It's Friday)'를 열어 경영진과 전 직원이 실시간 피드백을 주고받을 수 있는 문화를 만들어왔습니다. 직원들이 CEO에게 직접 질문을 던지고, 정책 방향이나 우선순위에 대해 솔직한 대화를 나눌 수 있는 구조는 피드백의 문화가 조직에 뿌리내리게 만든 대표 사례입니다.

-사우스웨스트항공은 고객 응대와 현장 피드백을 수시로 모으는 문화를 갖고 있습니다. 객실 승무원이나 공항 직원이 겪은 불편 사항을 본사 운영팀과 실시간으로 공유하고, 빠르게 피드백을 반영하여 정책이나 절차를 개선하는 사례가 많습니다.

그 외 많은 기업들이 타운홀 미팅, 전사 Q&A 세션 등 다양한 방법으로 조직 단위 피드백을 이어가고 있습니다. 중요한 건 그 형식이 아니라, 조직의 경영진들과 구성원들이 ‘우리의 목표와 실행이 어디까지 왔는지’를 이해하고 있다는 점입니다. 우리의 목표와 현재 위치를 알아야 다음 목표를 설정하고, 전략을 함께 세울 수 있기 때문이죠.

④ 조직 피드백 시 do / don’t

조직 피드백을 할 때 유의해야 할 10가지 사항입니다.

이 중에서 가장 중요한 것은 ‘객관적인 원인을 찾기‘와 ‘현장‘ 입니다. 피드백을 보고서라고 착각하는 조직과 개인이 많이 있습니다. 이는 상사에게 좋은 평가를 받기 위해서 피드백을 하는 것이죠. 그런데 피드백의 핵심은 ‘목표 달성’이자, ‘일하는 방식의 변화‘ 입니다. 이를 위해서는 우리가 진짜 잘하는 것과 진짜 놓치고 있는 것을 구분해야 하고, 우리가 알고 있는 것과 모르는 것이 무엇인지를 찾아야 하는 것이죠. 그런데 새로운 지식을 학습하거나, 다른 지식과 경험을 가진 사람과 조직 그리고 고객을 만나지 않고 우리가 몰랐던 것을 찾아낼 수 있는 방법은 없습니다.

우리가 몰랐던, 우리가 놓쳤던 것은 무엇이었지? 어쩌면 이 질문에 대한 답이 조직 피드백의 핵심 키워드가 될지도 모르겠네요. 그 첫번째 방법으로 기준이 되는 do와 don’t를 공유해 드리겠습니다. 조직 피드백을 할 때 꼭 이 기준을 지켜서 해보시면 좋겠습니다.

[do]

[don’t]

⑤ 외부 관점에서의 피드백

우리가 몰랐던 것을 찾는 두번째 방법은 바로 우리 조직의 성과를 외부 관점에서 바라보는 것입니다.

내부 평가도 중요하지만, 외부 시야를 확보하는 것도 조직 피드백에서 매우 중요합니다.

1) 고객의 관점

상사, 협업 부서, 소비자 고객이 우리 조직을 어떻게 평가하는지를 듣고, 반영해야 합니다. 주로 VOC를 많이 활용하는데요. 예를 들어 토스(Toss)는 고객센터 데이터를 분석하여 고객 불만의 유형을 정기적으로 내부 보고에 포함시킵니다. 이를 기반으로 기능 개선, 정책 수정, 앱 UX 변경 등 실질적인 변화로 이어지도록 운영합니다.

2) 경쟁사의 관점

우리가 10% 성장했더라도 경쟁사가 30% 성장했다면 그 이유를 분석해야 합니다. 쿠팡은 경쟁사의 배송 속도나 상품 가격, 리뷰 데이터를 실시간으로 모니터링하며 내부 성과와 교차 비교합니다. 이러한 피드백을 바탕으로 로켓배송, 당일 배송 등 서비스 전략을 조정해 왔습니다.

3) 산업/시장 관점

외부 전문가, 산업 트렌드, 파트너사 등 다양한 시각을 반영하는 것입니다. LG에너지솔루션은 글로벌 파트너사들과 연례 전략 워크숍을 통해 시장 동향, 기술 혁신, 지속가능성에 대한 외부 피드백을 받고 이를 사업 전략에 반영하고 있다고 합니다.

[결론]

'조직 피드백은 나침반입니다.'

조직 피드백은 단순한 절차가 아니라, 조직의 생존과 성장, 그리고 방향성을 조율하는 나침반입니다. 그 안에서 구성원들은 우리가 어디쯤 와 있는지, 무엇을 잘했고 놓쳤는지, 그리고 어디로 갈지 함께 인식하게 됩니다. 조직 피드백이 객관적으로 잘 정리된다면 구성원들은 자신의 피드백을 조금은 객관적으로 정리하게 됩니다. 그리고 다음 시즌 자신이 무엇에 집중해야 하는지를 조금 더 쉽게 찾아낼 수 있게 되죠. 조직 또한 다음 시즌 집중할 영역과 학습해야 할 주제를 찾기가 쉬워질 겁니다.

피드백이 살아 있는 조직은 학습하고, 피드백이 굳어 있는 조직은 정체됩니다. 리더 여러분, 이번 분기, 우리 조직의 피드백은 잘 작동하고 있나요? 어떻게 진행할 계획인가요? 한번 제대로 해보셨으면 좋겠습니다.

TIP. 조직 피드백 참석자

팀 피드백 : 팀장과 팀원들

실 / 본부 피드백 : 실장 / 본부장과 팀장

기업 피드백 : CEO와 주요 C레벨, 주요 현장 경영진

[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]

혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요.

이번주는 질문이 없어서 생략합니다. 편하게 궁금한 내용 공유 주세요

(커리어, 리더십, 조직문화, 원온원, 피드백 등)

[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]

제 책이지만, 성장과 성공을 위한 셀프 피드백, 리더십 피드백 그리고 조직 피드백과 피드백 면담에 대한 부분들을 골고루 담았다고 생각합니다.

평가를 결과와 성과 그리고 역량으로 구분하였고,

피드백과 피드포워드를 통해 현재와 미래의 성장과 성공을 바라보는 관점을 기록한 책입니다.

가장 좋은 방법은 조직 단위로 함께 이 책을 읽고, 토론해 보시면 적용하시기 좋더라고요.

한번에 책을 다 읽기 보다는 1주일에 한 장씩을 함께 읽고

1) 와닿는 문구나 내용

2) 개인 또는 조직에 적용하고 싶은 부분

을 토론하는 것이죠.

평가보다 피드백이 가장 필요한 시점은 11월 /12월과 6월 / 7월이거든요.

지금은 축구로 보면 전반전이 끝나고 후반전이 시작되는 시점입니다. 전반전과는 다른 게임 방식으로 후반전을 풀어가는 방법을 스스로 찾을 수 있도록 함께 읽고, 토론해 보시면 좋겠습니다.

'평가보다 피드백'

------------------------------------------------------------

매일 1개 이상의 글을 쓰며 지식과 경험을 공유합니다. 

지식과 경험은 전달하는 것이 아닌, 상호작용을 통해 소통이 되어야 한다고 생각하거든요. 많은 댓글로 질문과 응원, 그리고 피드백 부탁드립니다.

blog.naver.com/elfpenguin

facebook.com/elfpenguin9014

kakao : elfpenguin

[구독 신청]

https://maily.so/leadership100/embed