구독자님 ~!
오늘 뉴스레터 관점은 “ 반대 의견이 아닌, 다른 의견으로 “ 입니다.
모든 구성원들이 자기 자리에 앉아 조용히 집중하며 일하는 사무실과 일하는 사람들도 있지만 삼삼오오 모여서 커피도 마시고, 과자를 먹으로 대화를 나누기도 하고, 화이트 보드에 그림과 글을 써가며 토론하는 사무실 중 어떤 사무실이 더 내가 일하기 좋은 곳일까요? 저는 매일 오후 4시만 되면 간식을 먹던 사무실에서도 일해봤고, 모든 구성원들이 조용한 공간에서 아무런 말도 하지 않고 자신의 일에 집중하는 사무실도 경험해 봤습니다. 수시로 궁금한 것이 있을 때면 의자를 끌고 옆으로 와서 ‘종화님 잠깐 시간 되세요?‘라며 질문을 쏟아내는 사무실에서도 있어봤죠. 하나의 모습이 정답은 아니겠지만, 저는 조금은 시끄럽고, 조금은 대화가 더 많은 사무실에서 일을 할 때가 더 성과가 잘 난다고 생각합니다. (그런데 저는 조용한 내향형입니다.) 서로가 가진 고민, 지식 그리고 경험이 공유되며 조금 더 나은 대안을 찾아가는 곳이거든요.
◆ 대화가 있는 조직이 되어야 합니다.
① 조용한 조직의 반대 조직
조용한 조직은 어떤 조직일까요? 제가 3년째 코칭과 리더 양성을 돕는 기업이 있습니다. 이곳을 방문할 때마다 느끼는 점이 있는데, 그것은 라운지가 너무 조용하다는 것이죠. 잘못된 것도 아니고, 일에 집중하는 모습을 보이는 모습이어서 선뜻 뭐라고 이야기 할 수 있는 공간이 아니거든요. 그런데 어느 날 한 부서원 모두가 모여서 커피를 마시며 왁자지껄 대화를 하고 있는 모습을 보게 되었습니다. 부서장 (임원)과 함께 구성원 모두가 모여 자신의 취미와 전 직장 경력을 이야기하는 시간을 가지고 있더라고요. 임원이 있기 때문에 부담스러워 하는 모습이 아닌, 자주 있었던 모습처럼 자연스럽게 웃고 떠들며 각자의 이야기를 했고, 서로 질문을 하는 모습이었습니다.
조용한 조직의 반대는 대화가 있는 조직입니다. 이 대화의 주제는 정말 다양하죠. 사례처럼 서로의 경험에 대해 이야기하는 조직도 있고, 각자의 생각과 지식을 공유하는 조직도 있습니다. 또 업무를 하다가 어려운 문제가 나왔을 때 고민을 공유하는 조직도 있죠. 대화가 있는 조직의 특징은 ‘시끄럽다‘ 와 ‘2~3명씩 모여서 커피와 간식을 먹는다.’ 그리고 ‘대화하는 상대가 노트북 보다 함께 화이트 보드를 사용하며 케주얼하게 이야기를 풀어간다.’ 는 특징이 있더라고요.
이런 모습이 나오는 이유는 조용한 조직의 반대는 시끄러운 조직이 아닌 ‘자신의 생각을 편하게 이야기 하는 조직‘ 이기 때문입니다.
② YES 맨들이 득실대는 조직
리더 주변에 YES맨들로 가득할 때 조직에는 좋은 점이 있습니다. 리더가 추진하고자 하는 다양한 활동들이 신속하게 실행되고, 일견 일사분란하게 보이기도 하죠. 조직이 리더를 중심으로 원팀으로 일하는 모습을 보여준다는 것이죠. 그런데 리더의 생각이 모두 정답일까요? 리더 또한 모든 것을 알지 못하고, 실패할 때도 많이 있습니다. YES맨들은 리더의 부족한 부분과 실수, 그리고 리더가 알지 못하는 부분을 채워주지 못한다는 약점이 있기도 합니다.
문제는 이런 약점이 드러날 때는 정말 큰 이슈가 이미 생겼다는 것이죠. 리더가 아무리 큰 성공을 했었다고 해도 기존의 성공 패턴에 안주하는 것을 경계하는 것은 어렵습니다. 또 일하는 방식이 매몰되거나 집단 주의에 빠진 성공 경험이 있는 조직이 중요한 리스크와 기회를 놓칠 가능성이 크기도 하죠. 리더에게도 주어진 시간은 하루 24h 밖에 없고 그 시간에 모든 정보를 얻으며 올바른 의사결정을 하는 것은 불가능하기 때문이죠.
이때 바꾼 방법은 단 두가지였죠.
하나는 우리 팀과 나의 역할, 우리가 하는 일이 고객과 회사에 주는 영향을 반복해서 이야기한 것이죠. 이때 CEO와 임원들이 나서서 팀원들에게 반복해서 ‘OOO 역할을 잘 해줘서, 고객분들에게 OO 가치를 제공하고 있고, 그래서 회사의 숫자도 좋아지고 있습니다. 감사합니다.’ 라는 메시지를 전하는 것이 필요하죠.
또 다른 방법은 바로 심리적 안전감을 모든 조직에 퍼트리는 거였습니다. 만약 문제를 발견하고, 그 문제를 보고했을 때 CEO와 임원들이 ‘왜 이런 문제가 발생했냐? 어떻게 해결할 것인가?’ 라며 질책과 피드백을 요청하는 것이 아니라, ‘이번에 OOO이라는 이슈를 발견했는데, 이 문제를 해결하면 더 좋은 결과가 나올 것 같은데 어떻게 하면 좋을지 의견을 달라.’ 라고 소통방법을 바꾸게 되면 어떻게 될까요?
실제 제가 만났던 한 기업은 문제를 실수나 실패가 아닌, 다음에 더 좋은 결과와 영향을 만들어 내기 위한 학습 주제로 삼기 시작했고, 팀과 구성원들은 문제를 발견해서 다른 팀을 불편하게 하는 것이 아닌, 더 좋은 결과를 만들어 낼 수 있는 이슈를 발견하는 팀으로 변화하는 경험을 하게 되었습니다. 관점과 대화의 방향이 바뀌면서 행동과 결과를 바꾸는 재미있는 경험이었습니다.
③ NO 라고 말할 수 있는 문화와 시스템
많은 기업에 레드팀 (Red team) 이라는 조직이 있습니다. 이들의 목적은 단 하나, ‘목표를 이루는 가장 뛰어난 답을 찾기 위해 반대의견 또는 쓴소리를 하는 것’입니다. 그럼 가장 뛰어나다는 말은 어떤 의미를 가지고 있을까요? 바로 ‘다른 관점과 의견을 통해 더 나은 결과를 만들어 내자’ 입니다. 요즘 시대에 더 필요한 레드팀은 ‘탁월한 리더, 소수의 전문가가 알 수 없는 다양한 외부 요인’들이 있기 때문입니다. 그래서 레드팀의 멤버들은 ‘의심하지 않았던 것들을 의심하고, 생각하지 않았던 방식으로 생각하고, 모든 것에 도전’하는 행동을 필요로 합니다.
또한 외부적으로 레드팀이 제대로 작동하기 위해서는 리더십과 조직관점에서 몇 가지 장치가 필요합니다.
1 명확한 비전과 구체적인 목표를 가진 기업과 조직
2 회사의 주요 정보가 공유 문화 또는 접근할 수 있는 권한 (보안 정보 제외)
3 낙관적인 상황속에서도 최악의 상황과 리스크 risk를 공유할 수 있는 심리적 안전감
4 ‘NO’ 라고 말하는 구성원의 소리를 경청할 수 있는 리더의 용기와 리더십
5 학습하고, 실행하고, 피드백하는 성장하는 문화
마이크로소프트와 구글, 네이버와 같은 빅테크 기업에 있는 AI 레드팀도 하나의 대안이 될 수 있습니다. AI 레드팀의 목적은 ‘기업의 보안을 강화’하는 것입니다. 실제와 같은 사이버 공격을 내부 시스템에 진행하면서 보안상의 취약점을 찾고 대안을 제시하는 역할에서부터 시작해서 기업의 AI 윤리와 같은 가치관적인 부분에까지 다른 관점을 제안하고 있는 것이죠. 회사와 고객에게 중요한 가치관이지만, 리더가 꼼꼼하게 챙기지 못하는 부분에 대해서 ‘반대 의견을 낼 수밖에 없는 목적을 가진 팀’을 구성하는 것이죠.
IT 기업 뿐만이 아니라 패션기업에도 비슷한 사례가 있습니다. 구찌에는 ‘그림자 위원회(shadow committee)’ 라는 30세 이하의 직원들로 구성된 조직이 있습니다. 이들은 매주 CEO와 임원들의 회의 주제와 동일한 주제를 듣고, 자신들만의 의견을 제안하죠. 이때 나왔던 다양한 의제들 중에 반려 동물에 대한 사회적 가치관이 달라지고 있다는 의견과 함께 모피 제품을 철수시킨 것도 유명한 일화입니다.
레드팀의 역할 다시 한번 상기시켜 볼께요. 그들은 ‘조직의 목표를 위해 반대합니다가 아닌, 다른 의견을 내는 사람들입니다.’
④ 마케팅의 아버지 필립 코틀러(Philip Kotler, 1931~ )가 전하는 7가지 메시지 (출처 : 지식 한스푼 블로그)
1 마케팅은 하루면 배울 수 있는 학문이다. 그러나 달인이 되려면 한평생이 걸린다.
2 영리한 마케터들은 상품을 팔지 않는다. 그들은 고객에게 편의를 판매한다. 그들은 구매 가치 뿐만 아니라 사용가치를 판매한다.
3 마케팅은 자신이 만드는 것을 처분하는 영리한 방법을 찾는 기술이 아니다. 진정한 고객 가치를 창출하는 기술이다.
4 승리 전략은 하나뿐이다. 타겟 시장을 신중하게 정의하고 그 시장에 맞는 우수한 물건을 만들도록 하는 것이다.
5 가장 좋은 광고는 만족한 고객이다.
6 열악한 회사는 경쟁 업체를 무시한다. 평균적인 회사는 경쟁 업체를 모방한다. 승리하는 회사는 경쟁사를 이끈다.
7 좋은 회사는 시장의 니즈를 충족시키는 반면, 훌륭한 회사는 시장을 창출 한다.
7가지의 메시지를 보며 느낀 것은 ‘고객의 필요를 채우기 위해서는 매번 학습하고 변화하고 성장해야 한다‘ 입니다.
⑤ 정답이 없는 시대를 살아가는 사람들의 정답
세상에 정답을 알고 있는 사람과 조직은 없습니다. 우리가 매일 변해야 하는 이유는 생존 때문입니다. 그리고 생존을 위해 고객과 경쟁사가 계속 변화하고 있고, 새로운 기술이 끊임없이 만들어지고 있는 이 상황에서 생존하는 방법은 ‘같은 목표를 가진 구성원들이 모여 다양한 생각들을 공유하며 함께 일하는 것’ 뿐이죠.
이제는 과거의 성공 방정식이 또 한 번 성공하기 어려운 시대입니다. 그만큼 소수의 리더와 핵심인재의 성공 방식이 성공하기 어렵기도 하죠. 다른 의견은 조직의 생존 그리고 리더의 성장을 위해 꼭 필요합니다.
우리 조직은 어떤 의견들이 공유되나요? 그리고 나는 내 생각을 공유하나요? 나에게 다른 동료들이 자신의 다른 의견을 공유해 주나요?
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
[백종화] 생존을 위한 ‘다른’ 의견
[덴탈 MBA] 조용한 조직과 집단사고
마케팅의 아버지 필립 코틀러(Philip Kotler)의 7가지 명언 - 경영을 다시 생각해본다
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오늘의 질문은 아래와 같이 피드백에 대해서 입니다. 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. "실패사례를 독려하기 위한 방법이 있었는지 궁금합니다. 그리고 다들 바쁜 시간 중에 동료들의 실패사례를 듣기 위해서 자발적으로 모이는 것도 쉽지 않을 텐데요."
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
실패사례를 공유하기 위해 라운지에 있는 종을 치면, 사람들이 자발적으로 모이는 회사가 있었습니다. 옹기종기 라운지에 모인 동료들은 맥주와 커피, 피자와 과자를 먹으며 종을 친 동료가 공유하는 실패사례를 캐주얼하게 듣고, 궁금한 부분을 질문하기도 합니다. 그런데 동료 앞에서 실패사례를 공유한다는 말 속에는 숨겨진 이야기들이 많이 있더라고요.
우선 회사에서 실패 사례를 공유하는 문화를 만든 목적은 3가지입니다.
1) 나와 우리 팀의 실패를 공유하면서 회사 전체의 실패를 미연에 방지하자.
2) 실패를 솔직하게 드러낼 수 있는 장을 만들어, 이를 통해 어렵고 복잡하고, 새로운 목표와 방법으로 도전하는 문화를 만들자.
3) 실패를 실패로 끝내는 것이 아니라, 실패의 이유와 원인을 찾는 학습 / 피드백을 통해 (insight) 다음에 적용하자.
다양한 장치가 있음에도 불구하고 실패를 인정하고, 그것을 남들에게 공유하는 것 자체는 굉장히 어렵습니다. 실패를 공유하는 구성원과 팀은 내가 부족하다, 못한다고 생각할 수 있기 때문이죠. 그런데 실패는 실수와 분간할 필요가 있습니다. 낮은 목표, 쉬운 일 그리고 이전에도 해왔던 일을 달성하지 못하는 것은 실수입니다. 실수는 당연히 평가받아야 겠죠.
우리가 축하 해야하는 실패란 ‘이전과는 다른 높은 목표, 어려운 목표, 새로운 목표 그리고 그러한 방법으로 도전했다가 목표를 달성하지 못했을 때’ 입니다. 이때 우리는 과거의 방식이 아닌, 전혀 새로운 방식으로 일을 하고 있기 때문에 실패하는 확률이 더 올라가는 갔고, 그 과정에서 경험하는 실패란 실수가 아닌 학습해야 할 아젠다가 될 뿐이거든요.
이때 실패 사례를 공유하기 위해서, 실패사례를 듣기 위해 자발적으로 참여하는 직원들을 독려하기 위해서 필요한 것은 실패사례를 공유하고, 들어야 하는 이유입니다. 위에서 이야기 한 3가지 이죠.
성공 사례는 동료와 강의에서 많이 들을 수 있지만, 솔직한 실패사례를 공유해 주는 분은 거의 없습니다. 그런데 가장 크게 학습이 되는 것은 성공사례가 아닌 실패사례 거든요. 함께 맥주, 피자, 과자, 치킨 등을 먹으면서 편하게 듣고, 질문하고 수다하면서 유쾌한 학습이자 세미나의 시간이 될 수 있도록 도와줄 수 있다면 그 학습과 배움의 시간이 조금은 더 편해질 수 있을거라 생각했습니다.
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