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176번째 뉴스레터 관점은 “ 좋은 회사 “입니다.
좋은 회사는 사람들마다 다른 기준을 가지고 있을 겁니다. 제게 좋은 회사는 연봉을 많이 주는 회사는 아니더라고요. 물론 회사에서 열심히 일을 하고 성과를 냈고, 영향력 있는 직책과 직위를 가지고 있었지만 드라마에 나오는 연봉 높은 직장인의 경험은 없었거든요. 하지만, 지금의 나를 돌아볼 때 연봉을 많이 주는 직장보다 내가 지금까지 경험했던 직장들이 나에게 필요했던 곳이었다는 것을 알게 되었습니다. 20여년이 훌쩍 지나서야 깨닫게 된 것이죠. 그 특징을 스포츠에서 말하는 내용들과 연결시켜 봤습니다.
◆ 내가 다니고 싶은 회사의 특징
① ‘좋은 리더가 많이 있습니다.’
2년 이상 프로야구에서 우승을 하는 팀이 나오지 않는 이유는 무엇일까? “선수를 못 키우는 것보다 코치가 선수를 망가트리는 경우가 훨씬 많습니다.“ LG 트윈스의 차명석 단장이 남긴 명언입니다. 차명석 단장이 만들어가고 싶은 팀은 ‘지속적으로 포스트시즌에 나갈 수 있는 강팀‘을 만드는 것이었다고 합니다. 이를 위해 5년이라는 시간을 투자했죠. 이때 처음 도전했던 방식이 2군을 바꾸는 작업이었습니다.
그 중에서 제 기억에 남는 것은 공유회 입니다. 코치들이 어떻게 시간을 사용하고 있는지 공유회를 하면서 코치들의 성장을 도울 수 있는 시스템을 구축한 것이죠. 저 또한 리더십의 성장을 위해 다양한 강의와 워크샵, 코칭을 하고 있는데요. 이때 사용하는 방법 중에 하나는 ‘이미 좋은 행동은 통해 구성원의 성장을 돕고 있는 리더의 행동을 꺼내 공유하는 것‘ 입니다. Best Practice라 불리는 자신만의 노하우를 꺼내 다른 리더들에게 공유하는 것이죠.
차 단장은 한국과 미국의 코치에 대한 역할을 구분하기도 합니다. ‘선수를 망가트리지 않는 코치가 좋은 코치인 미국‘ 과 ‘선수를 키워내야 좋은 코치가 되는 한국＇의 차이이죠. 키운다는 의미는 육성과 관련되어 있습니다. 특히, 티칭과 컨설팅이라는 리더십을 사용하게 되죠. 그런데 키운다를 잘 못 해석하면 선수를 코치의 프레임에 넣어버릴 수가 있습니다. 즉, 선수의 재능과 강점, 선수의 특징을 선수 스스로가 찾고 개발하기 보다는 관찰자의 입장에서 바라보는 코치가 결정을 해버리는 상황이 생기게 되는 것이죠. 한 방송 프로그램에서 어린이 축구를 가르치던 우리나라 코치가 ‘드리블이 너무 길어. 여기서는 드리블을 하지 말고, 이곳으로 패스를 하거나 슛을 때려야 해‘ 라고 말하는 것과 같은 것입니다. 아이들은 게임을 할 때 스스로 판단하지 않고 코치가 가르쳐 준 방법대로 게임을 뛰게 되죠. 게임을 실행하는 내 판단보다 코치의 판단이 더 맞다고 생각할 수 밖에는 없기 때문입니다.
반대로 미국의 코치를 보면 ‘선수를 망가트리지 않는 코치＇의 역할을 이야기합니다. 물론 코치의 주도권이 많이 사라질 수는 있겠지만, 저는 미국의 코치가 어떻게 선수들을 이끌어 갈까를 생각하게 될 수 밖에는 없겠더라고요. 같은 방송에서 영국의 축구 코치는 아이들에게 질문을 합니다. ‘우리가 잘 하는 것이 뭐지?’ 라는 질문에 아이들은 ‘패스‘ 라고 대답하죠. 코치는 이어서 질문을 합니다. ‘어디로 패스를 해야 하지?’ ‘공간, space’ 라고 대답하는 아이들에게 ‘그럼 공간은 어디에 있어?’ 라고 재차 질문을 합니다. ‘윙, wing’ 이라는 대답과 함께 아이들은 다시 게임으로 들어갑니다.
어릴 적 축구를 잘하는 팀은 한국의 팀입니다. 어릴 적 수학을 잘하는 아이들도 한국의 아이들이죠. 그런데 시간이 지나 축구를 잘하는 선수와 수학을 통해 뛰어난 과학자가 되는 사람들은 우리나라 보다 해외에서 더 많이 나옵니다. 이유가 무엇일까요? 저는 가르치는 리더보다 스스로 생각하게 하는 리더가 더 많은 것은 아닐까라는 생각을 할 수 밖에는 없다고 생각합니다.
시험을 잘 보도록 공부시키고, 지금 일을 빨리 쳐낼 수 있도록 지시하는 리더보다 스스로 문제를 파악하고, 스스로 자신의 강점과 약점을 들여다 보고, 스스로 대안을 찾아서 실행하며 피드백 할 수 있도록 돕는 리더 말이죠. 시작은 느릴 수 있겠지만, 시간이 흘러 시니어가 되었을 때는 더 뛰어난 모습으로 성장해 있을 거라 믿기 때문이죠.
② ‘솔직한 선배가 많이 있습니다.’
리더 뿐만이 아닙니다. 좋은 회사에는 솔직한 선배들이 많이 있습니다. ‘종화야. 겸손 해야해.’ 2~3년차 때 영업부에서 잘한다는 선배들보다 조금 더 성과를 내던 때가 있었습니다. 그래서 브랜드장은 선배들을 제치고 막내였던 제게 직접 과업을 주며 매출을 이끌어 갔었죠. 그때 했었던 성과내는 방법 중에 ‘뉴스레터＇가 있었더라고요. 다른 선배들은 하지 않았던 저만의 일하는 방식이었죠. 그때 부서장님은 제게 겸손이라는 단어를 자주 전해주었습니다. 그때는 몰랐지만, 지금은 그 이유를 알겠더라고요. 바로 ‘내가 맞았어.’ 라는 생각에 묻고, 배우고, 피드백을 놓치지 않도록 하기 위함이었으니까요.
LG의 김현수 선수의 말을 듣고 보면 참 동의가 되는 표현들을 자주하곤 하더라고요. ‘좀 게으른 선수들에게 잔소리를 많이 한다. 계속 매일 늦거나 매일 아무것도 안하는 선수들에게 항상 뭐라고 한다’ ‘내가 인정하든 안 하든 후배들은 다 꼰대라고 생각할 것 같다. 아무리 좋은 선배여도 꼰대라고 생각할 것 같다’ ‘어차피 선배들이 한마디 하면 다 잔소리가 된다. (잔소리하는) 그거 (선배들이) 다 피해서 하면 팀이 엉망이 된다’
스스로가 꼰대가 되더라도 솔직하게 표현하는 선배들의 공통점은 ‘자신 또한 후배들에게 하는 이야기를 실천하고 있다.’ 는 것입니다. ‘피드백을 통해 스스로의 실력을 객관적으로 알아가야 하는 것’, ‘내가 가진 지식과 경험을 아낌없이 나눠줘야 하는 것’, ‘내 시간의 일정 부분을 후배들에게 사용해야 하는 것’, ‘묻고, 배우고, 책을 읽는 시간에 투자해야 하는 것‘, ‘자신의 지식과 경험을 기록하고, 공유해야 하는 것‘이 제가 중요하게 여기는 행동이고, 제 후배들에게 전하는 잔소리이자 제 습관들이죠. 솔직한 꼰대 선배의 말에 영향력이 담기기 위해서 필요한 것은 ‘스스로 더 가록하게 실행하는 것‘이거든요.
③ ‘주도적인 후배들이 많이 있습니다.’
이번 아시안게임을 보며 이전과는 다른 한국 대표팀의 모습을 보게 됩니다. 저희 세대만 하더라도 팀 플레이를 할 때 후배들보다 선배들이 더 주도권을 가지고 있었습니다. 아무리 뛰어난 후배여도 선배들의 말에 반대 의견이나 다른 의견을 내는 것은 쉽지 않았거든요. 그런데 이제는 경력 보다 실력, 그리고 실력 만큼의 자신감을 갖춘 후배들이 많아 졌더라고요. 게임 중에는 모든 선수들에게 하고 싶은 말을 꺼내는 ‘막내 선배’ 이강인 선수, 누구보다 열정적으로 투쟁하는 김민재 선수 그리고 1:0으로 지고 있는 상황에서 선배가 얻은 패널티킥을 자신이 차겠다며 기회를 얻어낸 황희찬 선수처럼 말이죠. “내가 자신 있어서 마무리했다. 흥민이 형이 양보해줘서 고맙다. 책임감이 컸다. 모든 한국분들에게 중요한 페널티킥이라 더 집중했다. 긴장보다 무조건 넣는다는 생각으로 찼다. 마무리 잘해서 기쁘다”
주도적인 후배들의 특징은 ‘자신감‘ 입니다. 하지만, 그 안에 스스로도 그렇고, 외부 관점에서 바라볼 때도 그 누구보다 뛰어난 실력이 있죠. 간혹 부족한 실력이 있을지라도 ‘더 노력하고, 배우려는 의지가 있는 후배’라면 부족한 실력을 커버하기도 하고요.
④ ‘서로의 성장과 성공을 돕습니다.’
어떻게 보면 주장인 손흥민 선수와 감독의 권위에 도전한 황희찬 선수의 모습이었을지도 모릅니다. 그런데 손흥민 선수는 다른 관점에서 이 상황을 보더라고요. “감독님이 저 보고 차라고 했는데 황희찬이 믿어달라고 자기가 찬다고 했다. 황희찬이 멋있게 골을 넣었다. 내 욕심으로 내가 찰 수도 있었지만 팀원들이 하나가 되는 것이 더 중요했다. 황희찬도 나이가 먹으면서 팀의 중요한 일원이다. 멋진 마무리를 해줘서 고맙게 생각한다”
그런데 서로의 성장과 성공을 돕기 위해 가장 중요한 것 한가지가 있습니다. 그것은 바로 공동의 목표와 함께 서로에 대해 잘 알고 있어야 한다는 것이죠. 이를 위해서 가장 필수적인 것은 ‘대화‘ 입니다. 과업을 수행하는 과정에서도 그렇고, 일상에서도 서로의 관심과 일하는 과정, 강점과 약점, 고민과 대안 등을 수시로 주고 받으며 서로에 대한 믿음이 쌓여 있어야 가능하죠. 그것을 보여준 장면이 호주와의 마지막 프리킥 이었다는 것을 기사를 통해서 알게 되었습니다.
프리킥 골에 대해 손흥민은 “강인이와 내가 어떻게 슛을 하나 이야기를 나눴다. 둘 다 프리킥을 잘 차고 자신 있다. 오른발잡이가 차는 게 유리했다. 내가 찬다고 했을 때 강인이가 잘 양보해줘서 마무리가 해피엔딩으로 좋게 됐다”면서 이강인에게 감사했다.
마이크로소프트는 매 분기마다 진행하는 커넥팅 미팅에서 리더와 팀원이 ‘지난 분기의 결과물은 무엇인가? 그 결과는 팀과 고객에게 어떤 가치를 제공했나?’ ‘동료의 성장과 성공을 위해 어떤 기여를 했는가?’ ‘동료로 부터 어떤 부분을 배우며 결과물에 도움을 받았나?’ 라는 주제로 대화를 나눕니다. 목적은 두가지 라고 생각합니다. ‘공동의 목표인 조직에 기여‘하라는 것과 ‘동료와 함께 성장하고 성공’하라 는 것이죠.
이 두가지는 저 또한 가장 중요하게 여기는 주제입니다. 지금 시대가 혼자서는 절대 살아 남을 수도 없고, 사회적 성장의 속도를 따라갈 수 없는 시대이기 때문이죠.
⑤ ‘좋은 시스템이 있습니다.’
탁월한 사람들이 모여 있다 하더라도 사람은 정답이 될 수 없습니다. 그때 그때의 상황에 따라 의사결정을 다르게 할 수 있거든요. 그래서 그 사람을 가이드 할 수 있는 기준이 되는 시스템이 필요하죠.
리더가 하기 싫다해도 회사 시스템 상에서 해야 한다면 ‘OK’가 떨어질 수 있어야 합니다. 가장 흔한 시스템이 바로 ‘채용‘ 입니다. 특히 경력 채용의 경우, 리더가 회사의 시스템을 많이 무너트리기도 하죠. 바로 레퍼런스 입니다. 리더 잘 알고 있는 인원을 채용할 때 회사의 면접과 평가 프로세스를 따르지 않는 경우가 많이 있습니다. ‘내가 잘 알아.’ 라는 리더의 말 때문에 말이죠. 그런데 그 상황에서는 성공보다 실패의 확률이 더 높습니다. 여러가지 이유가 있지만 리더가 알고 있는 그의 모습 또한 1/N이기 때문이죠. 그래서 좋은 회사에는 리더 또한 무조건 지켜야 하는 시스템이 있습니다.
- 채용 프로세스
- 평가 / 보상 프로세스
- 학습 / 코칭 시스템
- Screening out / Out Placement시스템 (회사와 헤어지는 사람)
- 온보딩 / 오프보딩 시스템 (회사 적응 및 퇴직 프로세스)
- 성과 관리 프로세스 & 1 ON 1
단, 시스템이 회사의 속도와 다양성을 무너트리는 것으로 작동할 경우에는 시스템과 프로세스를 다시 점검해 볼 필요가 있습니다.
내가 다니고 있는 회사에는 어떤 특징이 있나요? 그 특징이 나에게 어떤 긍정적 영향을 주고 있을까요?
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오늘은 '리더의 평가 기준' 이라는 질문에 대해 제 생각을 편하게 기록해 보겠습니다. 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 실무형 리더가 너무도 많은 회사에서 저 또한 리더를 맡고 있습니다. 물론 저도 실무를 많이 했지만, 그래도 팀원관리 영역에 더 집중했다고 자신할 수 있는데요. 그런데 평가 기간이 되니, 상사가 팀의 관리와는 무관하게 해온 실무로만 평가할 것 같은 느낌이 듭니다. (예. 팀원 관리는 하지 않고 실무로 야근을 많이 하는 리더를 우수하게 평가. 실제 이 리더는 팀원 원온원도 하지 않음) 아직 평가 결과는 나오지 않았지만 리더는 과연 무엇으로 평가 받아야 할까.. 리더는 직책으로 당연히 해야 할 역할이고, 리더 역시 개인 실무로 평가받아야 하는게 맞나. 첫 리더를 맡은 상황이다 보니 24년을 어떤 해로 보내야 할지 고민이 많습니다. (물론 저는 제가 해온 부분에 후회와 아쉬움은 전혀 없지만, 제대로 된 평가 또는 피드백을 받지 못한다면 굉장히 고민이 많아질 듯 합니다) 말이 장황하게 길어졌는데요.
요점은 “리더는 어떻게, 어떤 관점의 평가받아야 하는지 ” 백코치님의 의견이 궁금합니다!?
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
만약 질문을 주신 리더님의 이야기대로 평가가 진행된다면 속상할 수 밖에 없을 것 같습니다. 내가 다른 리더들과 다르게 구성원들의 성장을 도왔다는 것을 증명하는 것도 쉽지는 않기 때문이죠. 개인적으로 실무형 리더의 강점은 실무를 많이 한다, 야근을 많이 한다. 라기 보다는 ‘성과를 만들어 낸다.’ 라고 생각합니다. 대신 매니징을 잘하는 리더는 성과를 만드는 과정에서 자신이 직접 일처리를 하기 보다는 팀원들이 일을 더 잘 할 수 있도록 환경을 만들고, 1 ON 1, 멘토링, 피드백, 학습 등의 모습을 갖춰가는 것이죠.
회사에 대한 이해가 부족하고, 회사의 시스템과 경영진과 HR의 관점을 모르는 상태에서 제 의견을 전한다면 ‘현재 상황에서 리더의 평가 기준은 스스로 만들어서 어필해 보는 것’을 제안 드리고 싶습니다.
1) 팀의 성과 측면에서 어떤 성장을 이루었는지?
2) 구성원 개개인의 성장 측면에서 1년 동안 어떤 변화가 있었는지?
3) 그리고 그 과정과 노력들을 기록해 보는 것이죠.
팀원 한 명 한 명은 모두 다양한 일들을 하게 됩니다. 그런데 그 일들을 회사와 보스, 그리고 팀원들이 다 알지 못하죠. 저는 그들의 리더인 내가 하고 있는 일의 의미와 영향 즉 가치를 지속해서 어필해야 한다고 생각합니다. 그 의미와 영향, 가치는 바로 구성원들의 성장이고, 그들의 레벨업을 의미합니다. 그 결과가 성과일 뿐이고요. 실무자로 자신이 스스로 일을 쳐내며 성과를 만들어 낼 것인가? 아니면 구성원들의 성장을 지원하며 그들이 성과를 만들어 내게 할 것인가? 결과적으로 팀의 성과가 더 큰 조직의 리더에게 더 높은 평가를 줄 수 밖에는 없게 될테니까요.
나만큼 내가 하는 일의 과정과 결과, 영향을 잘 아는 사람이 없습니다. 모두가 각자의 관점에서 바라볼 뿐이거든요. 그렇다면 내가 하는 일의 과정과 영향을 모르는 이들이 이 내 일과 영향을 이해할 수 있도록 꾸준하게 정보를 제공해 줘야 하지 않을까요? 시간이 조금 걸리겠지만, 저는 문의 주신 리더님이 중요하게 여기는 리더십을 증명하는 시간이 되었으면 좋겠습니다.
한가지 더 말씀 드린다면 '애쓰고 애쓴 것은 사라지지 않는다.' 라는 최인아 대표님의 말입니다. 그래서 스스로 노력하고 수고했던 방법들이 정말 조직과 구성원들에게 도움이 되었다면 저는 평가보다 평판에 조금 더 집중해 주셨으면 좋겠다고 생각합니다. ‘어떤 리더로 기억되고 싶으신가요?’ 이 질문에 답을 어느정도 찾으신 것은 아닌가 하는 부러움도 있고요. 그 리더십을 증명해 가는 도전의 시간이 되시길 응원드리고 싶습니다.
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백종화가 전하고 싶은 좋은 정보입니다.
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- 참여자 발표 : 2/13(화)
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- 장소 : 원티드랩 라운지 (잠실역 롯데월드타워 35층)
- 참가비 오프라인 신청 : 2만 원 (저녁 식사 및 운영비)
온라인 신청 : 5천 원 오프라인 참여 인원 : 50명 (온라인 : 인원 제한 없음)
커리어를 조금 더 확장하거나,
단단하게 만들고 싶은 분,
또는 조금 더 열정을 불어넣어야 하는 분,
그것도 아니라면 네트워킹을 위해서 참석하고 싶은 분,
백종화 강정욱 얼굴 구경하고 싶은 분 모두 참석하시면 좋습니다.
저와 정욱님도 강사료를 받지 않고, 커리어에 대한 솔직한 이야기를 전하는 편안한 수다의 시간으로 준비중입니다. 얼굴 보러 오세요.
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