구독자님 ~!
175번째 뉴스레터 관점은 “ 무엇이든 물어보세요. “입니다.
이번주 뉴스레터의 주제는 질문입니다. 무엇이든 물어보세요. 에 두 명의 구독자 분께서 질문을 주셨습니다. 그래서 답변을 기록하다 보니 오늘은 질문이라는 주제로 글을 쓰면 좋겠다는 생각이 들었거든요.
저도 질문을 잘하고 싶어서 질문을 배우기 시작한지 벌써 15년차가 되었습니다. 질문하는 원리, 이론을 배우고 지금은 질문을 잘하는 방법을 가르치고 있기도 한데요. 질문만큼 knowing 과 doing의 격차가 큰 역량도 없는 것 같더라고요. 배우는 것과 사용하는 것이 워낙 차이가 컸거든요. 저도 익숙해 지는데 5년 이상의 시간이 걸렸으니까요. 이유는 질문을 실습하는 순간은 대화하는 시간이고, 대화를 하면서 이전의 질문하지 않는 내 습관을 걷어내는데 오랜 시간이 걸리기 때문입니다. 하지만, 좋은 질문을 해야 하더라고요. 그게 가장 좋은 학습의 방법이었거든요.
◆ 물어보는 사람도, 답변하는 사람도 성장합니다.
① 질문을 두려워 하는 나라
초중고대학교를 다니며 수업시간에 손을 들고 질문을 해본 경험은 얼마나 되나요? 회사를 다니면서는 어떨까요? 우리는 어느순간 질문을 두려워하는 나라에서 살고 있는 것 같습니다. 질문을 하면 ‘내가 모르는 것을 들키지 않을까? 바보 같다고 생각하지 않을까?’ 라는 두려움이 있기도 합니다. 또 모르는 것이 있어서 질문을 했는데 ‘튀지마, 너 선생님한테 잘 보이고 싶어서 그랬지?’ 라며 오해를 사기도 하니 두려워질 수 밖에는 없죠.
질문을 해야 하는 이유는 무엇일까요? 저는 생각을 확장하기 위해서 라고 말합니다. 질문은 내가 고민이 생겼을 때 합니다. 내가 모르는 것이 생겼을 때이기도 하죠. 누군가에게 내 고민과 장애물을 질문하면 우리는 그 사람의 생각과 경험을 듣게 됩니다. 내가 미쳐 생각하지 못한 방법, 내가 아직 경험해 보지 못한 방법을 듣게 될 때 우리는 새로운 실행을 할 수 있게 되거든요.
또 좋은 질문을 하게 될 때도 ‘생각이 확장‘ 되곤 합니다. ‘가족에게 추천할 상품은 어떤 상품일까요?’ ‘우리 회사 상품 중에 100% 내 돈 내산으로 구입하고 싶은 상품은 무엇인가요? 이유는?’ ‘나에게 성공은 어떤 모습일까요? 10년 후 성공한 내가 지금의 나에게 어떤 조언을 해주고 싶어할까요?’
질문은 성장을 위한 가장 싼 학습 방법입니다. 질문을 통해 다른 사람들의 지식과 경험을 가장 빠르게 학습할 수 있고, 누군가에게 질문을 던졌을 때 나에게 핀잔을 주는 사람이 있다면 그 사람은 내 인생에서 가까이 하지 말고 걷어내면 되는 사람이 되는 ‘관계 구별‘의 도구가 되기도 하죠.
② 첫번째 질문, 정치적 라인을 만드는 상사와 스폰서 상사는 어떻게 구분하나요?
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
너무 좋은 질문이시네요. 정치를 실력이 있고 없고로 판단하는 경우는 흔히 있습니다. 그런데 리더십에서는 다른 관점 한가지가 더 있더라고요. 한번은 커리어를 고민하는 후배와 대화를 하던 때였습니다. 후배는 자신의 성장을 위해 새로운 경험을 하고 싶어했었습니다. 그래서 먼저 이직을 경험한 저를 찾아왔죠. 회사에서 자신에게 수많은 기회를 줬고 그 기회들 때문에 현재의 모습으로 성장했다고 여기는 후배였기에 퇴사하겠다는 말을 어려워 했었습니다.
현재 경영자도 자신에게 더 나은 보직과 보상을 약속했었다며 자신이 이직을 하는 것이 맞을지? 에 대한 고민을 하더라고요. 제 질문은 한가지 였습니다. “이직을 하거나, 퇴사를 하거나 너를 응원하거나 너를 필요로 하거나 어떤 말을 하든지, 그 결과가 누구에게 이득이 되는지를 생각해 보면 알 수 있을거야.”
회사로 돌아가 경영자와 1ON1을 하며 다시 한번 퇴사를 이야기했을 때 알게 되었다고 하더라고요. 경영자가 자신에게 더 나은 보직을 맡기고 보상을 올려주는 이유가 ‘내가 우리 회사에서 더 성장할 수 있는 기회가 아니라, 자신이 더 좋은 평가를 받기 위해서 내가 필요했던 것’이었다고 말이죠. 정치적 라인을 만드는 리더와 스폰서 리더의 공통점은 ‘나에게 잘해준다’는 것입니다.
하지만 차이점은 그 잘해줌의 결과로 내가 더 노력했을 때 그 유익이 리더에게 돌아가는지? 나에게 돌아오는지? 입니다. 자신의 성공을 위해서 나를 도와주는 리더는 정치적인 리더라고 볼 수 있죠. 하지만, 나의 성장과 성공을 위해서 나를 도와주는 리더는 모든 의사결정에 ‘나‘를 먼저 둡니다. 내가 먼저 성장하고 성공하고 나서 그 다음이 자신의 성공인 것이죠.
③ 두번째 질문, 백코치의 뉴스레터를 통해 성장하고 있는 구독자입니다. 좋은 레터 항상 감사드립니다. 성장이 둔화되는 상황 속에서, 그럼에도 열심히 애써서 성과를 잘 내고 있는 구성원들은 '보상'을 기대하기 마련입니다. 좀 더 구체적으로 말씀을 드리자면- 성장은 둔화 되었으나, '수익성 창출'이라는 목표달성을 잘 이루어 낸 지난 한 해 였는데요. 성과에 따른 보상정책이 있는 회사는 아니지만, 구성원들은 그에 따른 보상을 기대하고 있는 상황에서 구성원들에게 어떻게 커뮤니케이션을 해야 하는지 고민이 됩니다. '우리 회사는 성과금은 없습니다'라고 대표 및 관련 부서에서 커뮤니케이션을 해왔지만, '왜 없는가?', '그럼 우리의 성취감과 동기부여는 어디에서 오는가?’ 하는 목소리들이 커지고 있습니다. 성과는 잘 내고 있지만, 비용 통제의 압박이 높아진 상황 그리고 금전적인 보상을 줄 수 없는 회사는 구성원들에게 어떻게 몰입과 동기를 일으킬 수 있을까요?
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
뉴스레터 구독해 주시고, 좋은 질문을 주셔서 감사합니다. 더 노력해야 겠네요. 참 어려운 상황이네요. 그런데 질문 주신 구성원들이 성과에 대한 보상을 원하는데, 그 보상이 없는 상태에서 몰입과 동기를 일으키는 것은 어쩌면 미봉책이 될 수 밖에 없을 겁니다. 구성원들이 보상을 원하지 않는다면 문제가 아닐 수 있겠지만요. 특히 요즘 세대는 회사의 성공이 회사의 성공으로만 끝나는 것을 가장 공정하지 못하다고 생각하더라고요.
이런 공정성에 동의하지 못하는 인원들이 퇴사를 할 수도 있다는 것을 염두해 두시면 좋을 것 같고, 이때 A급 인재가 먼저 이탈하게 된다는 것만 경영진들이 알고 있으면 좋겠습니다. 이 문제는 A급 인재를 채용하지 못하는 연쇄적인 문제로 연결될 수 밖에는 없고요. 수익이 나지 않는다면 어쩔 수 없겠지만, 수익이 나고 회사에서 준 목표를 달성한 상황이라면 이전과는 다른 동기부여와 보상 정책이 필요한 시점이지 않을까 합니다.
그럼에도 불구하고 보상 시스템을 구축하는 것만 기다리고 있을 수는 없을테니 ‘성장‘ ‘인정’ 이라는 두가지 단어를 떠올릴 수 있는 리더십과 조직문화가 구축되었으면 좋겠습니다.
먼저 성장은 ‘지난 1년 동안 구성원 개개인이 이룬 결과물과 그 영향‘을 되새겨 보는 것입니다.
목표를 달성했다는 말은 그만큼 1년을 치열하게 살았다는 의미이기도 합니다. 그 과정에서 다양한 유의미한 결과물들이 만들어 졌겠죠. 1년을 고생했는데, 우리에게 돌아오는 것이 하나도 없어라고 생각하기 보다는 1년의 노력과 수고를 통해서 우리가 만들어낸 결과물들을 찾아보시면 좋습니다. 저 또한 2023년을 치열하게 살아왔는데요. 그 과정에서 어떤 결과물을 만들어냈지? 라는 질문을 하면서 조금이라도 더 내 노력과 수고가 가치있게 만드는 훈련을 하고 있습니다. SELF로 기록해보고, 많은 결과물들을 확인해 보는 시간을 가져 보길 추천드립니다. 이때 TIP을 하나 더 드린다면 유의미한 결과물을 만들기 위해 내가 어떤 학습을 했는지, 그 학습을 하기 위해 어떤 노력과 시간을 투자했는지, 그래서 어떤 역량 / 지식 / 스킬이 성장했는지도 찾아보면 더 도움이 되실 겁니다.
두번째는 인정입니다.
인정은 스스로 인정하는 것과 외부로 부터 인정받는 것이 있습니다. 스스로 인정하는 것은 앞에서 이야기한 성장 회고로 가능한 부분입니다. 이번에는 외부인인 동료들과 리더를 통해서 내 결과물을 조금 더 유의미하게 만들어 보는 시간을 가져 보길 추천드립니다. 방식은 두가지입니다. 리더가 팀원의 결과물과 성장에 대한 1 ON 1 대화를 나누는 것이죠. 이 과정에서 구성원의 성장과 학습의 내용을 듣고 인정과 칭찬을 해줌과 동시에 구성원이 보지 못한 리더가 바라보는 성장과 학습을 공유해 주는 것입니다.
또 하나는 공유하는 시간을 갖는 것이죠. 리더와의 1 ON 1이 끝났다면 팀원들이 모두 모여 서로의 성장, 결과물, 학습에 대해 공유하는 시간을 가지며 질문도 하고, 다른 사람들의 좋은 습관들을 배우는 시간으로 갖는 것이죠. 공유회를 하게 되면 가장 좋은점이 서로의 성장을 격려하는 학습의 시간이 된다는 것이고, 공유회 이후 서로가 가진 지식과 경험을 공유하는 구성원들간의 대화가 자주 보인다는 것입니다. 또 하나 숨은 장점은 ‘더 열심히 하지 않고, 타성으로 일하려는 구성원들이 눈치보기 시작‘ 한다는 것인데요. 자신이 보기에도 나보다 더 어려운 일들을 하고 있는 동료들을 볼 수 있게 되기 때문이죠.
동기부여는 정말 다양한 방식이 있습니다. 내재적 동기부여와 외재적 동기부여로 구분하는 경우도 있고, 금전적 동기부여와 비금전적 동기부여로 나누기도 하는데요. 저는 일의 즐거움, 성장, 일의 의미를 알게 하는 내재적 동기부여와 인정 / 칭찬 / 감사 등의 일상에서의 비금전적 요인을 더 중요하게 여기는 편입니다. 외재적 동기부여와 금전적 동기부여는 그리 오래 지속되지 않았거든요.
④ 질문을 잘하는 시스템
구성원들이 질문을 잘하도록 하는 방법은 2가지로 매우 간단합니다. 학교 교육방식이 질문과 토론, 대화로 이루어지면 되는 것이고, 다른 하나는 가정에서 질문과 대화가 일상화 되도록 하는 것이죠.
쉬운 방법을 왜 하지 못할까요? 교육과 가정의 목적이 다르기 때문입니다. 솔직히 우리 교육의 목적은 ‘좋은 대학‘을 가는 것입니다. 목적이 대학에 맞춰져 있기에 잘못된 방식으로 아이들을 학습시키고 판단하는 것이죠. 만약 교육의 목적이 ‘더 나은 인재, 다양한 인재를 양성하는 것’이 된다면 어떻게 될까요? 조금은 다른 방법으로 교육하는 시스템이 구축되지 않을까요?
가정의 목적도 비슷합니다. 요즘 가정이 많이 무너지고 있다는 생각을 하게 되는데요. 부부간의 갈등, 세대간의 갈등들이 참 많이 일상화 되어 있는 모습이죠. 부부간에 대화와 소통이 자주 있는지, 자녀와의 소통이 자주 있는지를 돌아봐야 할 시점이기도 합니다.
저 또한 일중독자로 16년이라는 시간을 4~5시간만 자고, 주 7일을 일했습니다. 그래서 지금의 성장을 이룰 수 있었죠. 그런데 16년이라는 시간 속에 가족과의 시간은 그리 많지 않았습니다. 최소한으로만 유지되고 있었을 뿐이죠. 2019년이 제게는 큰 전환점이 된 시간입니다. 잠자는 시간이 6시간으로 늘어났고, 매주 3~4번은 아내와 coffee chat을 하며 서로의 고민, 학업과 일 그리고 자녀 양육에 대한 관점을 공유합니다. 딸과도 매주 가족이 대화하는 시간을 가지며 일주일을 돌아보고, 다음 일주일의 목표를 공유하는 예배를 드립니다. 매일 허그를 하고, 1 on 1 으로도 대화를 나누죠. 그래봤자 매일 20~30분의 대화이고, 매주 1시간의 가족 대화일 뿐입니다. 그 시간들이 모여 지금의 가족과의 시간이 생긴거죠.
질문을 잘하는 시스템은 대화를 나누는 시스템이기도 합니다. 그리고 그 대화는 누군가가 정답을 알려주는 시간이 아니라, 서로의 생각과 고민을 공유하고 서로에게 질문하며 조금 다른 관점을 알아가는 시간일 뿐이죠. 그리고 이런 대화를 여러 번 반복하게 되면
어떤 일이 벌어질까요? 한번 상상해 보셨으면 좋겠습니다.
내 일상에서 질문이 차지하는 비중은 얼마나 될까요? 조금이라도 더 질문을 주고 받는 시간을 늘리기 위한 방법은 무엇이 있을까요?
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