7월 1일 [요즘 팀장은 이렇게 일합니다.] 라는 책을 출간하고, 감사하게도 조금씩 피드백을 주시는 분들이 계시네요.
지금까지는 제 글을 읽어 주셨던 SNS와 뉴스레터 지인분들의 힘으로 왔지만 이제부터는 책의 내용에 대한 진검승부가 되지 않을까 합니다. 좋은 내용, 읽을 만한 가치가 있는 내용이 있어야 저를 모르는 분들이 책을 읽어 주실테니까요.
제 책을 읽어 보신 분들은 리뷰나 서평, 솔직한 의견들도 개인 SNS와 서점 리뷰 등에 부탁 드립니다. (다소곳… ^^ )
오늘의 질문은 ‘오늘도 성장하고 계신가요?’ 입니다. 성장한다는 것은 공부하고, 승진하고, 연봉이 올라간다는 것을 의미하지 않습니다.
내가 하지 못했던 것을 할 수 있게 되었는가? 내가 어려워 하던 것을 쉽게 할 수 있게 되었는가? 몰랐던 것을 알게 되었는가? 라는 질문을 통해서 ‘그래서 어떤 생산성이 달라졌는가?’ 라는 질문에 대답할 수 있어야 합니다.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]__________
김원형 감독의 탈권위 리더십…"케이크 장난, 고마워"
(한 문장) 제가 좋아하는 리더십 입니다. ㅎㅎ
① 직책을 가진 리더에게 팀원들이 스스럼 없이 다가설 수 있다는 것은 어떤 의미를 가질까요? 자신의 이야기를 편하게 전할 수 있다는 것이고 그 과정에서 다양한 아이디어, 다른 생각 그리고 리더와 반대되는 생각들까지도 전할 수 있다는 것을 의미합니다. 즉, 팀원이 가지고 있는 잠재력을 보여줄 수 있는 환경이 조성되는 것이죠.
② 직책을 가진 리더분들이 오해하시는 부분이 바로 여기 입니다. 모든 리더들이 이렇게 친구처럼 편하게 할 필요는 없습니다. 단지 팀원들이 편하게 다가와서 자신의 생각과 이야기를 꺼낼 수 있는 환경만 만들어 주면 되는 거죠.
③ 직책을 가진 리더이기 때문에 더 멋있게, 더 근엄하게, 더 자신감 있게만 보여주려고 노력하지 않으셔도 됩니다. 팀원들은 이미 리더가 가진 직책 때문에 리더를 어렵게 보거든요. 심리적 안전감을 가진 조직에서 리더분들이 자신의 실수와 실패를 스스럼없이 인정하고, 물어보고 배우며 학습하는 모습을 보여주는 이유는 다른 것에 있지 않습니다.
＇최고의 제품＇이 오히려 고객의 ＇Pain Point＇였다 _TTimes
(한 문장) 참 많은 것을 배우게 된 글 인 것 같습니다.
① 면도기에서 최고의 기업이었던 질레트는 최고의 기술력을 바탕으로 4중, 5중 날 처럼 최고의 기술을 상품에 반영했습니다. 그리고 고객분들께 최고의 기술력을 알렸죠. 그런데 최고의 기술력을 가진 회사는 고객의 불편한 경험을 해결해 준 작은 스타트업인 달러 세이브 클럽에 지고 있습니다. 고객이 면도에서 불편했던 부분은 매번 반복구매를 해야 하는 것과 비싼 가격이었거든요. 그래서 정기배송을 했고, 적정한 품질에 저렴한 가격으로 승부를 걸었습니다. 많은 고객들은 스타트업을 찾아갔고요. 기술자의 경험을 중요시 했던 기업과 고객의 경험을 중요시 했던 기업의 차이입니다.
② 세탁업계의 우버였던 워시오라는 회사는 최고의 서비스를 위해 속도에 올인 했습니다. 1시간 이내 수거, 24시간 이내 세탁 후 배달이라는 속도에 집중했던 것이죠. 그런데 문제는 세탁 회사가 속도는 중시했지만, 세탁의 품질은 건드리지 못했다는 것 입니다. 속도만 중시하다 보니, 세탁 결과물들이 엉망으로 배달되어서 왔거든요. 반면 렌트 더 런웨이 라는 의류대여 서비스를 제공하는 회사는 고객이 옷 대여를 망설이는 이유는 세탁에서 찾았습니다. 즉, 떨어져 있는 단추와 지워지지 않은 얼룩으로 인해 옷 대여를 망설이게 되었다는 것을 알게 되었죠. 그래서 직원 2천명 중 절반에 달하는 직원들을 세탁 직원들로 선발했고, 고객의 가장 큰 니즈였던 세탁이라는 니즈를 채워주면서 대여 서비스를 성공시켜 간 것이죠
③ 이 글에서는 이런 말을 해줍니다. ‘그래서 어떤 기업이든 리더들은 돌아봐야 합니다. 우리가 최고의 제품을 만들기만 하면 고객이 당연히 알아봐 줄 것인라는 지식의 저주에 빠진 것은 아닌지 말 입니다.’ 라고요. 전문가 들로 구성되어 있는 조직의 가장 큰 문제는 바로 여기에 있습니다. 자신의 능력을 증명하기 위해 최고의 상품과 서비스를 만들고, 기획하는 것을 목표로 하는 것이죠.
④ 하지만, 우리는 고객에게 선택을 받아야 생존할 수 있는 기업입니다. 글의 내용 처럼 ‘이것이 우리의 관점인가? 아니면 우리가 목표로 하는 고객의 관점인가?’ (스콧 앤서니, 하버드 비즈니스 리뷰) 라는 질문을 매일 던져야 하지 않을까 합니다.
정의선 현대차그룹 소통 리더십에 반기 든 'MZ세대'
(한 문장) 리더십에 반기를 들 수 있는 단 한가지는 바로 ‘조직문화’ 입니다.
① 리더십이 모든 구성원들에게 동일하게 적용되거나, 영향을 끼칠 수는 없습니다. 리더십에 가장 큰 영향을 받는 사람은 함께 일하는 동료들이거든요. 그렇다면 가장 윗단의 리더가 조직의 모든 구성원들에게 영향을 주기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 3가지의 방식이 있습니다.
1) 나에게 영향을 받는 리더들이 나와 같은 리더십을 갖도록 하는 것
2) 제도, 시스템을 내 리더십에 맞추는 것
3) 조직 문화를 리더십과 일치시키는 것
② 물론 위의 3가지 방법은 모두 정답이 아닙니다. 내가 선택한 결정이 전사적으로 확장될 수 있도록 일관성을 가지고 노력하는 수밖에는 없겠죠.
③ 구성원들도 명확하게 인지해야 하는 것은 ‘모든 구성원을 만족시키는 리더십과 조직문화는 없다.’는 것 입니다. 저는 구성원들에게도 동일하게 이야기 합니다. 내가 불편한 것을 찾기 보다는 우리가 가지고 있는 가치관과 방향성에 맞는 리더십과 조직문화를 판단할 수 있는 그런 눈이 필요하지 않나라고 말이죠.
"내가 월급 축내는 민폐상사라고?" 50대가 조직에서 버티는 법
(한 문장) 조직생활을 하면서 가장 중요한 것은 개인을 브랜딩 하는 것과 out-put 학습을 하는 것 입니다.
① 대기업에서 핵심인재 양성을 담당할 때 L 그룹 계열사 인사팀에서 찾아온 적이 있었습니다. 조직내 고연차가 늘어나고 있지만, 그들의 활용법을 찾지 못하고 있어서 KRS라는 핵심인재 재생산 시스템을 배우기 위해서 였죠.
② Keyman Reproducing System 이라고 불렀던 A급인재성장 시스템은 간단합니다. A급 인재에게 A급 후배를 매칭시켜 일정 기간 ((6개월 이상 ) A급 인재의 지식과 경험, 일하는 방식을 전수하도록 하는 도제식 학습이었죠. 이렇게 A급 인재들은 더 위로 승진하기 위해서는 후배들을 양성하고, 그 양성의 결과를 그룹이 정한 기준을 통과해야만 했었습니다.
③ L 그룹도 이 방식을 도입하고 싶어하셨습니다. 단, 상황은 시니어의 고참 인재 중 직책을 가지지 못한 고임금의 경험자들의 지식과 경험을 후배들에게 전수하면서 시니어에게 연봉에 맞는 미션을 하나 더 주면서 주니어들이 성장할 수 있도록 하고, 시니어 분들에게 또 다른 가치를 부여하면서 조금 더 조직내 몰입을 끌어 올리기 위해서 였죠. 6개월 후 조금씩 정착이 되어 가고 있다는 피드백을 받으며 나름의 작은 성공을 하고 있구나 라는 생각을 해봤습니다.
④ 이 기사들과 제 사례를 통해 깨달은 부분은 시니어 분들이 이제는 조직 중심이 아닌, 나 자신의 성장을 위해서 나의 지식과 경험을 정리하고 그것을 외부에 알리는 OUT-PUT의 시간이 필요하다는 것 입니다. 시니어 분들을 만날 때면 참 많은 경험과 지식들이 있는데, 그것을 꺼내어 보지도 못하고 전전긍긍 하고 계시는 모습을 자주 봐왔거든요. 한번 내가 어떤 경험을 했는지? 어떤 지식과 노하우를 공유해 줄 수 있는지를 정리해 보면 어떨까요? 그리고 그것을 이제는 블로그나 페북 등 다양한 루트에서 하나씩 기록하고, 공유해 보면 어떨까 합니다.
⑤ 이 과정이 누적되다 보면 어느순간 내가 브랜딩 되어 있다는 것을 알게 됩니다. 사실 저를 아는 사람들도 그룹내에서의 인원들과 일부 외부의 커뮤니티에서 함께 학습하던 사람들 뿐 이었습니다. 그러다 매일 글쓰기를 하다보니 1년, 2년이 지나면서 조금씩 저를 브랜딩 할 수 있게 되었고요. 지금은 솔직하게 제가 가진 것, 제가 경험한 것 보다 더 크게 브랜딩 되어 있는 것 같아 죄송한 마음 뿐이기도 합니다.
⑥ 조직에서, 그리고 개인이 나이가 들어가면서 어떻게 마지막을 준비할거야? 라는 관점이 아닌 어떻게 더 가치 있는 일을 할 수 있을까? 어떻게 하면 나를 더 가치 있게 만들어 갈 수 있을까를 고민해 보면 어떨까 합니다. 저는 시니어 분들 중에 지금까지 쌓아온 경험과 지식들이 가치 없는 분은 없을거라 생각합니다.
[Insight ② _ 조직문화] _________
[더오래]경영활동이 기업 목적에 맞는지 알아내는 3가지 질문
(한 문장) 경영활동의 가장 큰 목표는 기업이 가진 유한한 리소스 (사람, 돈, 시간 등)를 어디에, 언제, 어떻게 집중할 것인가를 의사결정 하면서 기업의 목적을 달성하는 것 입니다. 그 중에서 조직문화는 CEO ~ 신입사원까지 모든 구성원들이 행동하고, 의사결정 하는 기준이 되고요. 이 관점에서 분기 단위로 전 구성원들에게 이런 질문을 해보는 것도 도움이 됩니다.
① 저자가 제안하는 3가지 질문.
1) 지난 2개월 간 회사가 달성한 전략적 성과 3가지는 무엇이라 생각하는가?
2) 지난 2개월 간 전략적 성과를 달성하면서 배운 3가지는 무엇인가?
3) 지난 2개월 간 목표 달성을 위해 수행한 활동에서 부족하다고 생각된 것 3가지는 무엇인가?
② 이외에 저는 갤럽의 Q12를 활용하여 기업 문화에 맞는 진단을 하고는 합니다.
이때 4가지 축으로 질문을 구성하고, 조직의 몰입도 즉, 구성원들이 자신의 과업에 얼마나 몰입하고 있는지를 파악하고, 부족한 부분을 해결해 나가는 것이죠.
1) step 1 _ Basic needs (직원 기본 니즈).
나는 내가 해야 할 일이 무엇인지 알고 있고, 그 환경을 회사에서 지원받고 있는가? what do I get?
2) step 2 _ Management support (리더십),
나는 이 조직에서 중요한 존재로 인정받고 있는가?what do I give?
3) step 3 _ Teamwork (팀 문화),
조직의 의사결정에 나의 의견이 반영되고, 우리 회사의 비전을 알고, 그 비전을 달성하기 위해 탁월한 동료들과 함께하고 있는가? do I belong?
4) step 4 _ Growth (성장 지원),
회사로 부터 성장을 지원받고 있는지? 그를 통해 나는 성장하고 있는가? how can I grow?
③ 중요한 것은 지속성과 일관성 이라고 생각합니다.
이렇게 직원들에게 질문을 하는 이유 또한 경영을 위한 의사결정이 가설대로 되고 있는지? 우리가 지속해야 할 잘하고 있는 것은 무엇이고, 우리가 목표를 달성하기 위해 개선해야 할 것은 무엇인지를 알고, 해결하기 위함이고요.
사무실 복귀 시점이 가까워 오며 이를 반대하는 움직임이 일고 있다
(한 문장) 어디서 일하는가? 어떻게 일하는가? 이 두가지 질문은 조직문화에서 빠지지 않는 질문 중에 하나입니다. 그런데 이 질문 앞에 0가지 질문을 더 이야기 하고 싶습니다.
① 우리가 일을 하는 이유는 무엇인가? 이 일을 통해서 우리가 얻고자 하는 것은 무엇인가? 우리의 고객은 누구이고, 그 고객은 어떤 니즈를 우리에게 이야기 하고 있는가? 이 고객의 니즈를 우리는 어떻게 해결할 것인가? 라는 질문이죠.
② 기업은 공동의 목적을 가진 조직입니다. 즉, 2명 이상의 사람들이 모여 같은 목적을 달성하기 위해서 일하는 곳이 바로 기업이라는 것 입니다. 이 기업마다 고객이 다르고, 가치와 목표가 다르죠. 어디서 일하는가? 어떻게 일하는가? 이 두가지 질문은 우리는 어떤 회사인가? 우리 고객은 누구인가? 에서 부터 시작해야 합니다. 그리고 전자의 질문들을 더 잘 수행하기 위해서 후자의 질문 두가지는 정해야 합니다. 조직문화에 대한 질문, 일하는 방식에 대한 질문은 후자라는 의미이죠.
[두 개의 글을 보고 정리한 내용입니다.]
(한 문장) 수직적인 관계 (직급과 직책) 속에서 수평적인 심리적 안전감을 얻기 위해서 필요한 것은 무엇일까요?
① 가장 중요한 것은 리더의 구성원 모두 인격적 성숙함과 자신의 과업과 분야에서의 전문성 즉 실력을 갖추고 있어야 한다는 것 입니다.
아무리 조직이 심리적 안전감을 준다고 하더라도, 인격적으로 성숙하지 못한 사람과 실력이 없는 사람이 있다면 그 조직의 심리적 안전감은 신뢰를 잃고 바로 무너질 수도 있거든요.
② 그리고 나서 해야 하는 것이 ‘의견을 낼 수 있는 소통 창구'를 만드는 것이고, 그 의견에 대해 객관적으로 판단하여 필요한 부분은 반영하고 반영하지 못하는 부분은 그 이유를 피드백 하는 것이죠. 이 또한 소통의 하나입니다.
[김영헌의 마중물] 수직적 계층구조와 수평적 관계
소통과 수평적인 조직문화 강화에 힘쓰는 기업들
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue]
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다. 주 52시간에 대해 현장의 다른 의견들이 나오고 있네요.
(한 문장) 근로자와 기업에 선택의 기회가 주어져야 하지 않을까 합니다. 현재 주 40시간, 최대 52시간과 관련한 근로기준법은 필요하다고 생각합니다.
① 이 제도를 통해서 많은 사회적 가치와 일하는 방식이 바뀌었거든요.
하지만 중요한 것은 하나의 잣대로 모든 기업과 직무에 적용하기 어렵다는 것이죠. 일반적으로 주 단위 근무시간을 정하는 것은 제조업과 서비스업에 적합한 방식입니다. 일하는 시간 = 생산성과 얼라인 되는 곳이기 때문이죠.
② 하지만 제조업과 서비스업에서도 힘들어 하는 시기가 있습니다.
그것은 바로 고객의 니즈가 몰리는 매기 시즌 입니다. 생산의 경우 발주에 따라 생산량을 급격하게 늘리거나, 줄여야 하는 시기가 있습니다. 이때 가장 큰 병목은 바로 생산 설비와 인력입니다. 두가지가 모두 충족 되어야만 가능하거든요. 서비스업도 동일합니다. 고객이 몰리는 시즌이 있죠. 예를 들어, 스키장의 경우는 겨울에는 24시간 직원들이 있어야 하지만, 봄여름가을에는 30~50%의 직원만 있어도 유지가 가능합니다.
③ 이런 제조업과 서비스업의 특징을 이해하지 않고, 오로지 하나의 잣대를 들이대면 회사는 단기간 고용을 늘리지도 못하고, 고객과 서비스의 수준을 낮추는 의사결정을 할 수 밖에는 없게 됩니다. 성장의 한계가 오게 되는 거죠.
④ 더 중요한 부분은 바로 지식근로자 입니다.
일반적인 사무직의 경우와는 다르게 디자이너, 에디터, 개발자, 마케터 등등의 직무에서는 일정 시간이 아닌, 일상 생활속에서의 아이디어와 생각들이 업무에 바로 적용되는 경우들이 많이 있습니다. 즉, 시간을 정하고 그 시간에 일을 하는 것보다 더 효율적이고 효과적으로 일할 수 있는 구조를 만들어야 생산성이 올라가고, 기업과 직원이 모두 성장할 수 있는데 그러한 활동 자체를 막아버리는 현상이 생기는 것이죠.
⑤ 마지막으로 더 많이 일하고자 하는 사람들도 있습니다.
성장과 성공을 위해서 자신의 시간을 더 쪼개어서 사용하고자 하는 사람들에게도 그런 기회가 많이 사라지게 됩니다. 근로기준법은 당연히 있어야 합니다. 기준과 원칙을 지키지 않는 사업장도 많이 있거든요. 하지만, 저는 각자의 특성에 맞게 적용 방법을 조절할 수 있는 대안도 있어야 한다고 생각합니다. 미국의 면제근로자와 같은 대안 말이죠. 기사의 이야기대로 ‘근무시간 문제로 사업하는 데 어려움이 있다는 소리는 못 들어 봤다’는 말을 할 수 있어야죠.
한국 스타트업 '52시간 족쇄'…美 실리콘밸리선 "그게 뭐죠?"
[팩플]19세에 대박 ‘스타 창업자’…왜 '52시간제' 반기 들었나
[Insight ④ _ 스타트업] ________
[스타트업 이직, 도전기] 나와 맞는 스타트업 찾기
(한 문장) 대기업이라고 다 좋고, 나쁜 것이 아니듯이 스타트업에도 다양한 조직문화와 일하는 방식, 리더십이 있습니다. 중요한 것은 나를 먼저 이해하고, 나에게 맞는 아니 내가 가진 잠재력을 가장 크게 사용할 수 있는 곳을 찾아가는 것이 필요하겠죠. 한번 이 글을 읽어보면서 나에게 맞는 기업들에 대해 고민을 시작해 보시면 좋을 것 같습니다.
"넥스트 쿠팡 누구냐더라"…한국 스타트업 극찬한 WSJ
(한 문장) 리스크도 크지만, 그보다 큰 기회가 있는 곳이라고 생각합니다. 저 또한 그 안에서 조금씩 새로운 도전을 하게 되었고요. 도전을 원하신다면 한번쯤은 리스크를 짊어져 보는 것도 좋지 않을까 합니다
“200만 젊은 표심 잡아라” 대권주자들, 전통시장 대신 스타트업 찾았다
(한 문장) 자유롭게 기업할 수 있는 나라, 건전하게 기업할 수 있는 나라, 그리고 자신의 실력대로 평가받을 수 있는 공정함이 중요하지 않을까 합니다. 지금은 경영하시는 분들이 정말 힘들어 하시거든요.
[Insight ⑤ _ 좋은 정보]
[번역] PM OKR 예시들.
https://brunch.co.kr/@billower/15
(한 문장) OKR과 관련해서 너무 좋은 예시들을 공유해 주셨네요. 감사합니다.
[Insight ⑥ _ 백코치 이야기]
오늘은 7월 1일 출간된 ‘요즘 팀장은 이렇게 일합니다.’ 에 대해 서평을 써주신 분들의 글을 조금 모아봤습니다. 객관적을 확보하고자 제가 아닌, 출판사에서 골라 주신 글을 올려봅니다 ^^
[요즘 팀장은 이렇게 일합니다] 진짜 리더가 되고 싶다면 이 책을 읽어보자
(서평 중에) 회사의 오너라면 내가 믿고 기용한 팀장들을 위해 이 책을 선물해보면 어떨까 싶다. 물론 오해하지 않도록 본인이 세운 팀장을 인정하고, 지지한다는 따듯한 말과 함께.
[경제]요즘 팀장은 이렇게 일합니다
(서평 중에) 팀원들에게 "당신과 함께여서 행복하다"라는 말을 듣고 싶은 팀장은 이 책을 봐야할 것이다. 우리는 부여받은 역할을 수행하기 너무나 어려운 시대를 살고 있다. 모든 역할에서 요구되는 자질이 변화하고 있기 때문이다.
따라서 자기 성찰과 공부가 필요하다. 전통적으로 '나를 따르라'의 리더는 더 이상 좋은 리더가 아니고 자율성을 강조하는 리더도 좋은 리더가 아니다. 상황에 맞는 다양한 리더십을 가진 리더가 되기 위해선 꼭 한번 이 책을 읽어보길 추천한다.
요즘 팀장은 이렇게 일합니다 – 팀장 / 백종화 / EBR / EBS비즈니스리뷰 / 리더십 / 역량 / 빌드업
(서평 중에) 리더를 피하고 싶다고 해서 피할 수가 없다. 어느 순간 갑자기 맡아야 한다. 그래서 리더도 미리 준비가 필요하다는게 평소 내 소신이었다. 팀원에서 팀장으로 가게 될 잠재적 팀장들이나 현직 팀장들 모두에게 도움이 되는 책이라 생각한다.
처음으로 팀장을 경험한 건 내 나이 27살 이었다.
(서평 중에) 팀장은 때로는 매니저가, 때로는 멘토가, 혹은 코치가 되어야 한 단다. 리더십 스킬 중에는 코칭, 멘토링, 컨설팅, 카운슬링, 티칭이 있는데 엄마가 매일 바꿔가며 아이에게 적용 해야 할 육아 기술과도 일치한다.
EBR 서포터즈 [책 리뷰] 요즘 팀장은 이렇게 일합니다.
(서평 중에) 마지막 페이지 ‘팀장이 성공해야 회사가 성공하고, 팀원이 성장한다,’ 라는 메시지가 마음에 깊이 와 닿았다. 대학생으로서 마주할 다양한 팀 활동을 성공적으로 잘 이끌어 나가기 위해 책에서 배운 내용을 지속적으로 복습하며 리더로서의 행동을 열심히 익혀 나가야 겠다. 아직 직장 생황을 경험해 보진 못했지만, 이후에 직장 생활을 하며 팀장의 역할을 맡게 된다면 책에서 소개한 좋은 리더가 되기 위한 방법을 되새기며 언젠가 팀원으로 부터 팀장님처럼 되고 싶다 라는 이야기를 들어보고 싶다.
[요즘 팀장은 이렇게 일합니다. 구입 방법]
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