[먼저 양해를 구하고자 합니다. 오늘은 제가 뉴스레터를 작성하고, 검토를 하지 못하고 초고를 그대로 올리게 되었습니다. ㅎㅎ 이번주 일정이 너무 빡빡하다 보니, 시간 안배에 실패했거든요. 오타나 잘 연결되지 않는 부분이 있더라도 너그럽게 이해 부탁 드립니다. ^^]
일을 하면서 가장 많이 들었던 것은 바로 ‘책임감‘ 입니다.
즉, 나에게 주어진 일에 책임감을 가지라는 의미였죠. 어릴 적에는 이런 책임감을 내가 해야 할 일을 하는 것, 시간 약속을 지키는 것이라고만 생각했었습니다.
그린데 조금씩 리더의 자리에서 일을 하고, 구성원들을 바라보는 HR이 되고, 지금은 여러 회사의 CEO와 리더 그리고 HRer 들을 성장시키는 자리에 있다보니 책임감은 나의 일을 어떻게 하면 더 잘 할 수 있을까? 라는 고민으로 바뀌게 되었습니다.
상대방이 원하는 것을 제공하는 것이 아니라 ‘개인과 조직의 성장과 성공을 돕는 coach’라는 내가 정한 일의 정의를 조금 더 잘 할 수 있도록 내 일을 돌아보는 것이죠. 책임감도 다른 사람이 나를 평가하는 것이 아니라, 내가 나의 일과 태도를 평가하는 것 이라고 생각이 드는 오늘 입니다.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]__________
[글과 영상을 보고 정리해 봤습니다.]
(한 문장) 자율과 책임 속에 담긴 실력과 성과에 대해 속시원한 이야기를 잔잔하게 해주셨던 것 같습니다.
① 출퇴근 시간이 따로 없고, 자리에 앉아 있지 않아도 되고, 회사에 암벽등반이 있고, 당구도 치고 심심할 때 버스킹을 해도 되는 회사, 구글에 대해 우리가 아는 자유로운 부분에 대해서만 생각하지만, 김은주 디자이너는 자율에 무거운 책임이 따른다고 이야기 합니다. 그리고 절대 쉽지 않다고 하고요
② 이 안에 회사와 리더의 역할, 그리고 조직문화에 대한 정의가 짧게 나옵니다. ‘천재, 또는 천재일 수 있는 사람들이 일할 수 있는 환경, 그리고 직원들의 성과를 극대화 할 수 있는 환경을 제공하는 것‘ 에 대해서 말 입니다.
③ 10시간, 12시간 엉덩이를 붙이고 앉아서 일한 것이 중요하지 않다, 무엇을 했는가? 를 중요하게 여겨야 한다는 이야기를 해주시는데, 언제 짤릴 지 모르는 스트레스를 받으며 일하는 환경이 두렵기도 하지만, 반대로 그렇게 성장하고 내 성과를 인정받을 수 환경이 부럽기도 하더라고요.
④ 블랭크에 있을 때에도 직원들이 업무에 몰입할 수 있도록 도와주는 프로그램 중에 가장 큰 것은 내부에 함께 근무하고 있는 2분의 심리상담사 분 이었는데, 이 사례에 대해서도 이야기를 해주셨습니다. 저도 인하우스에서 코칭을 하고, 심지어 직원과 직원의 가족들을 위해 주말에 MBTI 워크샵과 코칭을 해드렸던 적이 있었습니다. 이유는 하나였죠. 직원의 주변 환경이 안정되고 행복해 지면 직원들은 일과 성과에 몰입할 수 있게 된다. 였거든요. 이 부분을 위해 저는 리더는 관리자가 되기도 하지만, 코칭과 멘토링, 카운셀링을 함께 해야 한다고도 이야기 합니다.
미국 구글의 수석 디자이너 김은주 씨가 자유롭지만 한편으론 무거운 책임감이 뒤따르는 ‘업무 환경’을 소개했다
구글에서 노력은 오래 앉아 있는 것으로 증명 할 수 없다는 김은주 디자이너.
https://www.huffingtonpost.kr/entry/google_kr_60eef406e4b01ba8eed18b80?utm_medium=Social&utm_campaign=kr_main&utm_source=Facebook
[#유퀴즈온더블럭] Ⓖ사 디자이너는 무슨 일을 할까🤔 수석 디자이너 김은주 자기님이 직접 말하는 업무부터 복지까지 A to Z | #Diggle #갓구운클립 (마지막에는 L그룹 최초의 여성 임원이셨던 윤여정 배우의 동생인 윤여순님도 나오네요)
하루 8만원 팔던 식당에서 택배 시작 하니까 하루 매출 200
(한 문장) 잔잔한 이 영상을 왜 리더의 모습이 그려졌을까를 생각해 보게 되었습니다.
① 4평 오프라인 매장에서 시작했다가 매출이 나지 않아 배달을 시작했고, 배달에서 택배로 그리고 지금은 글로벌 진출도 작게나마 고민하고 있는 작은 매장의 이야기 입니다. 이 글을 보며, 리더의 모습과 함께 일을 대하는 우리들의 모습을 생각해 보게 되었네요.
② 왜 열심히 하고 계세요? 라는 질문에는 ‘딸들에게 부끄럽지 않은 엄마가 되기 위해서 이렇게 열심히 일하고 있습니다. 오늘 딸한테 가서 자랑할거에요.’ 라고 하시는 모습에 제 모습이 겹쳐지더라고요. 책을 쓸 때도, 아이가 언제 서점에서 볼 수 있는지, 아빠 책을 선생님께 주고 싶다며 저자 싸인을 해달라고 조르던 그 모습이 말이죠
③ 작은 자영업자분이 리더라는 역할을 어떻게 담당하고 계시나요? 이 영상을 보며 제가 본 모습은 ‘지금보다 조금이라도 더 잘하기 위해서 하나를 더 해보자.’ 라는 행동의 변화 였습니다. 최고를 도전하는 사람도 멋지지만, 자신에게 주어진 환경에서 하나라도 더 잘하려고 매일 노력하는 모습도 너무 멋진 것 같습니다.
‘킹덤’ 김은희 작가 “겁 많은 성격…공포가 내 상상력 원천”
(한 문장) 한 분야에서 최고라고 불리우는 분들은 참 명확한 것이 있는 것 같습니다.
① 나 자신을 잘 이해한다.
: 자신의 강점과 약점을 명확하게 이해하고 있습니다. 그리고 그 강점과 약점을 어떻게 사용해야 할지에 대해서도 잘 알고 있죠.
② 누구에게든, 어디에서든 배우려고 합니다.
: 최고라고 불리우는 분들이 자주 물어보거나 배우겠다고 연락을 하시는 경우가 많이 있습니다. 그분들을 만날 때면 ‘내가 필요한가?’ 라고 생각이 들 때도 있죠. 언제나 귀를 열고 계신 분들이신 것 같습니다. 사람, 책 모든 것이 그분들께는 배움의 시간이 되는 것 같습니다. ‘완벽한 것은 없다.’ 라고 이야기 하기 때문에 오늘도 배우려고 노력하는 것 같습니다.
③ 자신의 철학을 지키려고 합니다.
: 최고라 불리우는 사람들은 자신만의 철학을 가지고 있습니다. 고집이 아닌, 주관이죠. 피드백을 통해서 의견을 듣지만, 최종 결정은 자신이 내립니다. 자신이 틀렸다고 인정하기도 하지만, 자신이 원하는 방향에 맞다고 생각할 때는 끝까지 그 길을 가는 사람들입니다.
HR Insight 연재 - 퍼실리테이션의 시대
https://brunch.co.kr/@giewookkoo/291
(한 문장) 리더는 코칭과 퍼실리테이션을 이해하고, 사용할 수 있어야 합니다.
이 두가지 방법이 리더십에서 정답이라고 이야기 할 수는 없지만, 코칭과 퍼실리테이션을 활용할 수 있는가? 없는가? 에 따라 리더의 리더십은 큰 차이를 보일 수 있기 때문입니다.
① 코칭과 퍼실리테이션의 차이는 사용하는 사람에 따라 모두 다를거라 생각합니다. 저 또한 제 관점이 있을 뿐 정답은 아니죠. 하지만 둘의 공통점은 명확하게 알고 있습니다. 그것은 바로 ‘정답은 없다. 내가 정답이 아니다. 완벽한 것은 없다.’ 라는 관점입니다.
② 저는 강의를 할 때 가장 처음 이야기 하는 것이 ‘정답은 없습니다. 제가 지금부터 이야기 하는 모든 것이 정답이 아니라는 이야기 이고, 지금까지 여러분들이 생각과 방법들 또한 정답이 아니라는 의미입니다. 지금부터 저와 조금은 다른 이야기를 나눠보면서 조금 더 좋은 방법, 조금 더 그럴 듯한 방법을 찾아가 보시죠.’ 라는 이야기를 합니다.
③ 정답이라고 생각하는 순간 우리는 어떻게 행동할까요? 내가 생각한 방법이 아닌 다른 방법을 듣지 않습니다. 그리고 내가 생각한 방법을 뒷받침해주는 내용들만 선별해서 듣게 되죠. 편견이 시작되는 시점은 바로 ‘내가 정답‘ 이라고 생각하는 순간부터 입니다.
④ 코칭과 퍼실리테이션을 경험하게 되면 이 정답과의 전쟁이 시작된다고 생각하시면 됩니다. ‘내가 정답이 아닐 수도 있어. 그러니까 저 사람들의 이야기를 들어보자. 저들은 어떤 관점에서 생각하고 있을까? 저들의 생각을 적용해 본다면 어떤 결과가 나올까?’ 라는 행동을 말이죠. 그래서 저는 코칭과 퍼실리테이션을 리더가 배우셨으면 좋겠다고 이야기 합니다. 그런데 지금 이렇게 적고보니 우리 모두가 다 배워야 겠네요
[Insight ② _ 조직문화] _________
[HR연구소]기업이 ‘사망자’의 목소리를 들어야 하는 이유
(한 문장) 성공 사례 보다 실패 사례를 더 많이 봐야 하는 이유가 있습니다.
① 글에서는 2차 세계대전에서 출격 후 살아 돌아온 전투기의 피탄 흔적으로 보고 전투기를 조금 더 안전하게 보강한 사례가 나옵니다. 처음 전투기를 보강 할 때는 피탄 흔적이 많은 부위를 강판으로 두껍게 하는 작업을 해서 다시 출격을 시켰습니다. 이유는 피탄이 많이 맞은 곳을 방어하면 조금 더 안전해지지 않을까? 였죠.
② 그렇게 피탄 부위를 단단하게 하고 재출격한 전투기들의 생존확률은 어땠을까요? 비슷했다고 합니다. 이유는 다른 곳에서 찾을 수 있었죠. 피탄이 가장 적었던 엔진 부위가 가장 약한 고리였고, 그 약한 고리에 피탄이 되면 살아 돌아올 수 있었던 비행기들을 피드백 하지 못했던 것 입니다. 즉, 전투기의 생존을 위해 피드백을 하기 위해서는 생존한 전투기가 아닌, 생존하지 못한 전투기를 피드백 했어야 한다는 것을 놓친 것 입니다.
③ 조직에서 그럼 무엇을 피드백해야 할까요? 저는 성공과 실패 모두를 피드백 해야 한다고 이야기 합니다. 하지만 목적이 다르죠. 성공을 피드백하는 이유는 성공한 방법과 원리를 찾아서 다시 재사용하기 위함입니다. 즉, 예측하지 못했던 성공 사례들을 찾아서 그것을 예측할 수 있는 우리의 일하는 방식에 넣기 위함입니다.
④ 두번째 실패를 피드백 하는 이유는 그 실패를 통해 발생한 리스크가 다시 재발하지 않도록 햇징하기 위함입니다. 실패한 사례를 드러내는 것은 참 힘이 듭니다. 어찌 되었던 그 일을 진행했던 직원과 팀이 잘 못하거나 부족했던 것을 오픈하고 공유해야 하기 때문이죠. 하지만, 그 부족함을 오픈할 수 있는 기회를 잘 활용한다면 우리는 생존과 성장을 이끌어 낼 수 있습니다. 그것이 바로 PAIN POINT 이기 때문이죠. 오늘 우리는 무엇을 피드백하고 있는지를 한번 고민해 봤으면 좋겠습니다.
코로나에 직원들 없는데…'방범 로봇'이 지키는 빅테크기업 [실리콘밸리나우]
(한 문장) 9월부터는 인재 전쟁이 새롭게 진행될 것 같습니다.
① 9월부터 실리콘 밸리의 주요 기업들은 재택 근무를 해제하고, 사무실로의 출근을 계획하고 있습니다. 이유는 단 하나 사무실에서의 근무가 더 효과적이라는 것이죠. 하지만, 직원들 중에 사무실로 출근해야 할 경우 회사를 그만두겠다는 의견도 많습니다. 이유는 효율성 때문이죠. 우리나라에서는 아직 본적이 없는 모습이겠지만, 어쩌면 스타트업에서는 볼 수도 있을 환경이지 않을까? 하는 생각이 드네요.
② 효과성은 ‘목표와 목적‘을 어떻게 달성할 것인가? 또는 더 큰 목표를 어떻게 하면 달성할 수 있을 것인가?에 초점을 맞추고 있습니다. 즉, 결과에 초점을 두고 있죠. 그래서 저는 회사에서 경영자가 재택을 그만두고, 사무실로의 출근을 요구했다는 것은 기업이 더 큰 목표를 달성하기 위한 일하는 방식을 재조정하겠다는 의미라고 해석합니다. (가끔 내 눈앞에서 일해 ~ 라고 이야기하는 꼰대 말고요)
③ 반면 효율성은 ‘목표와 목적‘을 어떻게 더 적은 리소스로 달성할 것인가?에 초점을 맞추고 있죠. 이때 고민하는 것은 더 큰 목표를 달성하는 것이 아니라, 지금 나에게 주어진 목표를 어떻게 하면 더 쉽고, 편하게 달성할 것인가?를 고민하게 됩니다. 이는 업무 이외에 출퇴근 등의 낭비시간을 줄이고, 개인의 과업 중심 업무를 조금 더 나에게 맞춰서 진행하겠다는 것을 의미하고요.
④ 정답은 없습니다. 하지만, 이제 기업도 개인도 회사를 선택할 때 하나의 선택지가 더 들어간다는 것이죠. 복리후생일지, 조직문화 일지는 모르겠지만, 구인 광고에는 이제 ‘재택 근무 100%’, ‘주 3일은 집에서, 2일은 사무실에서 하이브리드‘ 라는 조건이 명시되고, 직원들은 그것을 보고 회사를 선택하게 되는 시대가 될 것 같습니다.
AWS, '코로나 19 넘어선 스타트업, 이제 기업 문화에 집중할 때'
https://www.donga.com/news/article/all/20210629/107705013/1
(한 문장) 참, 소중한 경험을 나눠 주신 것 같습니다. ESG의 방향성은 바로 조직문화 입니다. 리더십이 아닌, 리더십과 조직 구성원들의 가치관 또한 포함하는 광범위한 조직 문화죠.
① AWS 스타트업 데이의 서두를 맡은 AWS 박정현 시니어 리쿠르터는 “스타트업처럼 빠르게 성장하는 회사는 사람과 문화로 인해 기존에 지향하던 문화가 희석되거나, 선호하는 인재의 방향성이 바뀌는 등의 문제가 발생할 수 있다”라며, “기업 문화나 인사 등에서 지속 가능한 구조를 만드는 게 강조돼야 한다” 라고 이야기 합니다. 아마 스타트업 뿐만이 아니라, 조직을 경험해 본 모든 사람은 ‘단 한사람’인해 최고의 팀이 최악으로, 최악의 팀이 최고로 바뀌는 모습을 경험해 보셨을 거라 생각합니다. 이런 현상을 저는 조직문화가 미약했기 때문이라고 생각합니다.
② ‘아마존의 14가지 리더십 원칙(Leadership Principles)’
: 아마존은 모든 면에서 고객을 최우선으로 두며, 결과에 주인 의식을 가지고, 전통적인 방식보다는 새로운 방법을 발명하고 시도하며, 리더는 대부분 옳다는 생각을 갖는다. 이와 함께 자기 계발, 최고의 인재와 기준을 고집, 크게 생각하라까지 다양한 원칙이 있으며, 검소하고, 신뢰를 얻고, 깊게 파고드는 등 세세한 부분까지 원칙을 제시한다고 합니다. 직급의 높고 낮음을 떠나 모든 이들이 이 원칙을 토대로 활동하며, 인사와 채용 역시 14가지 리더십 원칙에 따르는 것, 그것이 바로 조직문화 입니다. 채용을 할 때 리더가 찍은 사람이 아닌, 회사의 인재상에 맞는 채용 프로세스를 거치게 하는 것도 그와 같은 관점입니다.
③ 바 레이저란 직원의 수준(Bar)을 높이기 위한 일종의 인사 전문가로, 지원자가 아마존 문화와 맞을지, 적절한 능력을 가지고 있는지 검증하는 사람입니다. 바레이저가 생겨난 이유는 조직의 커지면서 채용을 할 때 CEO인 베조스의 관점에서 최고의 인재를 뽑는 것이 중요했기 때문입니다. 탁월한 CEO와 HR은 인재를 채용할 때 ‘지금 성과를 낼 수 있는 사람인가?’ 와 함께 ‘미래에 어느 정도로 성장할 수 있는 사람인가?’ ‘우리 조직을 더 성공시킬 수 있는 사람인가?’ 그리고 ‘우리의 조직문화를 이끌어 갈 수 있는 사람인가?’ 라는 관점을 봅니다. 채용 과정에서 이 관점을 보지 않고, 지금 당장 이 업무(TASK)를 할 수 있는 사람을 뽑으려는 회사는 지원자가 먼저 거부를 해야 한다는 의미이죠. 이유는 간단합니다. 구성원과 조직을 성장시키며 미래를 내다보는 것이 아닌, 지금 당장 눈앞에 닥친 성과에 몰입하는 문화이기 때문입니다.
MZ세대가 만든 협업툴 '플로우' 통했다 … "20만개 팀, 단톡방 지옥 탈출"
https://news.joins.com/article/24106012
(한 문장) 이 기사에서 정말 많은 도움을 받은 부분은 MZ 세대에 대한 이해입니다. 제 생각이 아닌, 기사의 내용을 그대로 담아 봅니다.
① 자신이 얼마나 ‘성장’할 수 있는지로 조직에 대한 로열티를 갖는다. 회사의 시계보다는 자신의 시계가 더 우선시 되는 MZ세대는 회사의 성장에만 목숨걸지 않는다. 때문에 개인이 얼마나 성장할 수 있는지로 조직에 대한 로열티를 갖는다. 자신의 성장을 위해 가치있다고 여겨지면 아낌없이 시간을 투자한다. 멘토/멘티와 같은 제도를 통해 특별한 업무 노하우를 제공받거나 다양한 도전과 경험을 통한 성장의 기회를 중요시 한다.
② ‘주도적’으로 일하면서 성취감을 느낀다. MZ세대는 자신의 뜻에 맞게 주도적으로 일을 처리하고자 하는 경향이 크다. 모든 의사결정 기준이 자기 자신에게 맞추어져 있으며 일방적인 상사의 조언에 쉽게 따르지 않는다. 자신이 주도적으로 이룬 성과에서 성취감을 느끼며 비로소 더 큰일을 해낼 수 있는 가치를 찾는다고 답한다.
③ ‘일’과 ‘사생활’이 철저하게 ‘분리’되기를 원한다. 일과 사생활 모두에서 의미와 만족을 추구한다. 회사에서는 ‘프로’답게 일하고 퇴근 후에는 업무에서 해방되어 ‘프리’한 상태를 즐기는 것이 MZ세대의 공통점이다. 즉, 일과 사생활을 철저하게 분리하여 온-오프를 확실히 해야만 일을 더 잘할 수 있는 에너지를 충전하는 셈이다.
④ ‘개선’의 여지가 없어 보이면 떠나려는 경향이 크다. 비즈니스 프로세스 등에 대해 비판적인 태도를 견지하고 적극적으로 개선 방안을 제시하고자 한다. 변화를 주도하기 위해 적극적이지만 노력해도 상황이 바뀌기 어렵다고 생각되면 떠나려는 경향이 크다.
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue]
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다.
지난 한주 프로야구 선수들의 일탈이 가장 크게 이슈가 된 시기인 것 같습니다. 그런데 이 일탈을 개인의 일탈이 아닌 어쩌면 조직문화에서 그 원인을 찾아볼 수 있지 않을까 합니다.
① 조직문화는 조직의 모든 구성원들이 행동하고 의사결정을 하는 기준이 됩니다. 이 관점에서 만약.
② 과거의 일탈 (도박, 음주 등의 일탈)에 강한 처벌을 받게 되었다면 지금은 어떤 문화를 가지게 되었을까요? 선수 개인이 가지는 일탈의 의미가 크게 다가 왔을거라 생각합니다. 그리고 그 일탈을 바라보는 동료들의 모습에서도 조금 더 그 중요성이 강조되었을 것 이고요.
③ 또한 조직을 운영하는 리더들이 코로나로 인한 활동의 기준을 얼마나 강조했을까? 라는 질문을 던져보게 됩니다. 조직문화로 자리잡았다면 리더들이 수많은 강조를 했을 것이고, 리더들이 먼저 솔선수범을 하고 있었겠죠. 한 사람의 행동이 아닌, 많은 구성원들이 반복해서 일탈을 하고 있다는 말은 아직 조직문화로 자리잡지 못했다는 것을 의미한다는 것을 기억해 보면 좋겠습니다.
거듭된 ‘양치기 야구’…왜 스스로 몰락 자초하나
믿음의 끈마저 끊은 거짓말…뻔뻔한 프로야구의 추락
'리그 중단시켜놓고...' 두산 베테랑 FA, 훈련에 자녀 동반 ‘피크닉인가'
https://sports.news.naver.com/news?oid=109&aid=0004443506
[Insight ④ _ 스타트업] ________
19살, 대학 입학 대신 글로벌 유니콘 기업에 개발자로 입사했습니다 (샌드버드 이야기)
(한 문장) 학력이나 명성이 아닌, 실력으로 승부할 수 있는 회사, 개인의 성장을 위해 리더가 시간을 사용하는 회사, 그리고 성장의 기회를 제공하는 회사의 이미지가 이렇지 않을까요?
'AI 슈퍼 여가앱' 야놀자, 소프트뱅크로부터 2조원 투자 유치[종합]
(한 문장) 스타트업은 고객의 불편을 해결하는 작은 비즈니스에서 시작하지만, 어느새 큰 비즈니스 모델로 성장해 있기도 합니다. 아마존은 책을 팔던 곳이었고, 넥플릭스는 비디오 대여점 이었거든요. 야놀자도 숙박업소를 연결해 주던 작은 비즈니스에서 이제는 세상의 여가를 모두 책임지는 비즈니스 모델로 성장하고 있네요.
"본사 해외로 옮깁니다"…탈규제 인재유치 어려워 韓 떠난다
(한 문장) 3개월 정도 전에 한 스타트업의 CEO분과 이런 대화를 한 적이 있었습니다. 주제즌 ‘한국이 본사, 미국이 지사로 현재 2개의 법인을 운영중이고, 현재 핵심 인재들과 개발자들은 한국에 있다. 그런데 어디를 본사로 해야 할지, 조직을 어떻게 구성해야 할지 고민이다.’ 였습니다.
① 저는 이 부분에 대해 제 생각을 답변 드리기 보다는 이렇게 질문을 했었죠. ‘대표님. 지금이 아니라 5년 후의 모습을 그려보세요. 그럼 어느 곳이 본사여야 할까요?‘ 침묵의 시간이 흐른 후 저는 이런 이야기를 드렸습니다.
‘지금 대표님이 어디에 있는지는 중요하지 않아요. 지금 회사의 주요 인력이 어디에 있는지도 중요한 부분이 아닙니다. 더 중요한 것은 미래의 모습이에요. 그게 목표이고, 목적이죠. 그 목표를 달성하기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 대표님의 모든 의사결정은 지금보다 더 미래에 있어야 해요. 그리고 미래의 목표를 달성할 수 있어야 하고요.’
② 지금 우리 회사는 그리고 나는 어떤 의사결정을 하고 있나요? 나의 의사결정은 과거, 현재 그리고 미래 중에 무엇을 위해서 인가요? 그 의사결정이 바라보는 시점이 바로 내가 중요하게 여기고, 바라보는 시점이 됩니다.
[Insight ⑤ _ 좋은 정보]
[북앤북] ‘끝없는 지시’ 미관관리型 리더, 조직 망친다
(한 문장) OKR을 적용하기 위해 학습을 한다면 이 책을 추천 드립니다.
[Insight ⑥ _ 백코치 이야기]
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
픽사가 최고의 작품을 만들 수 있었던 이유는 바로 ‘이것’ 덕분
https://economist.co.kr/2021/07/10/column/expertColumn/20210710190122751.html
원티드 인살롱) Coaching Leader가 된다는 것 ⑦ 팀원의 몸값을 올려주는 방법
[요즘 팀장은 이렇게 일합니다. 를 통해 조직의 리더십과 문화를 바꾸는 방법?]
처음 책을 쓸 때 이 책이 어떻게 활용되면 좋을까? 라는 질문을 해본 적이 있었습니다. 그 관점에서 책을 쓰기 시작했거든요. 크게는 3가지 입니다. 아래 3가지 방법으로 한번 책을 읽어보고, 실전에 적용해 보시면 어떨까요?
① 팀장과 리더가 책을 읽는 것이 아니라, 실행 워크북을 사용하듯이 자신의 행동을 정리할 수 있으면 좋겠다.
② 회사에서 신임 팀장을 양성할 때 이 책의 내용들을 바탕으로 팀장의 리더십을 학습할 수 있도록 했으면 좋겠다.
③ 팀장과 팀원이 함께 이 책을 읽고, 일하는 방식과 조직문화를 재정의 하고 일했으면 좋겠다.
[책 구입 링크]
[뉴스레터 피드백]
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