[피드백의 오해 _ 일잘러의 피드백 잘하는 방법 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 40화 (262화)

구독자님 ~!

262번째 뉴스레터 관점은 ‘피드백의 오해 _ 일잘러의 피드백 잘하는 방법’ 입니다.

(Intro)

왜 피드백이 잘 안되나? 피드백에 대한 오해를 꽤 많습니다. 그런데 피드백은 개인과 조직의 성장과 성공의 방정식이라고 할 만큼 중요합니다. 저 또한 피드백이라는 습관을 첫번째 기업에서 배우지 않았다면 지금의 저는 절대 없었을 거라 생각하거든요. 그리고 제 딸에게 물려주고 싶은 단 하나의 유산을 고른다면 ‘피드백 습관‘ 이라고 망설임 없이 말할 수 있을 정도니까요.

그러나 많은 사람들이 피드백을 제대로 활용하지 못하고 결과만을 나열하거나 평가로 오해하곤 합니다. 실제로 메타(페이스북)의 전 COO 셰릴 샌드버그는 “성공한 기업들은 다양한 방식으로 성공하지만, 실패한 기업들의 공통점은 피드백이 없다는 것이다”라고 강조했습니다. 그만큼 피드백 부재는 조직을 정체시키고 같은 실수를 반복하게 만듭니다. 반대로 넷플릭스, 메타, 브리지워터 같은 기업들은 실시간 피드백 문화로 지속적으로 배우고 변화하며 성과를 내고 있습니다. 이번주 뉴스레터에서는 얼마전 기록했던 ‘피드백이 잘 안되는 이유와 잘하는 방법‘ 을 조금 더 구체적으로 기록해 보려고 합니다.

피드백이 잘 안되는 이유와 피드백을 잘하는 방법을 일곱가지 챕터로 나누어서 기록해 보려고 하는데 각 챕터마다 관련 사례와 함께 개인 성찰 질문과 팀 토의 질문을 공유해 보겠습니다. 이를 통해 피드백에 대한 흔한 오해를 풀고, 나와 팀의 성장을 위한 효과적인 피드백 습관을 형성하는 방법을 구체적으로 고민해 보시면 좋겠습니다.

◆ 성장을 위한 단 하나의 방법 ‘피드백‘

① 목표와 구체적인 계획이 있는가? – 결과보다 과정 피드백

일을 잘하는 사람과 일을 잘하지 못하는 사람의 특징은 뭐가 있을까요? 다양한 이유들이 있겠지만, 같은 조건이라면 저는 일을 그냥하는 사람과 일을 계획적으로 하는 사람의 차이라고 말합니다. 일을 계획한다는 말은 ‘목표를 어떻게 달성할 것인가?’ 를 미리 그려놓고 실행한다는 말이고, 내가 그려놓은 그림과 실행하면서 생기는 차이를 찾아서 수정하며 나만의 그림을 여러 개 가지고 있다는 말이기도 하죠. 좋은 결과를 만드는 나만의 그림을 CSF (Critical Success Factor) 라고도 하고, Best Practice 라고도 합니다. 과거에는 노하우 라고 불리기도 했죠.

피드백에 대한 첫 번째 오해는 여기에서 찾을 수 있습니다. “일을 끝내고 그 결과만 피드백 하면 된다”는 생각입니다. 하지만 진짜 피드백은 결과 이전에 과정에 대한 피드백을 말합니다. 일을 시작할 때 명확한 목표가 설정되고 이를 달성하기 위한 구체적인 실행 계획이 수립되어야만, 이후에 유의미한 과정 피드백이 가능해진다는 것이죠. 목표와 계획을 구체화하지 않은 상태에서 실행만을 피드백 하는 것은 그저 “내가 무엇을 했다”는 결과 나열에 그칠 뿐입니다.

예를 들어, 마케팅 팀에서 웹사이트 트래픽 50% 증가라는 목표를 세웠다고 가정해보겠습니다. 목표 달성을 위해 OO 컨셉의 콘텐츠 제작 OO개 (영상, 아티클, 이미지, 카드뉴스 등), SNS 캠페인 (틱톡, 인스타, 페이스북, 네이버 등), 광고 집행 (각각의 예산과 전환율과 매출 등의 목표 지표) 등 구체적 계획을 수립해야 합니다. 만약 지금과 같은 구체적인 계획 없이 일을 진행했다면, 사후 피드백 때 “우리가 무엇을 했는지”만 나열할 뿐 “왜 목표에 도달했는지 / 못했는지”에 대한 인사이트를 얻기 어렵습니다.

반면, 사전에 계획을 세웠다면 피드백 때 계획 대비 실제 수행을 비교하여 어느 부분이 목표 달성에 기여했고 무엇이 부족했는지 짚을 수 있습니다. 그럼 두가지의 사례를 비교해 보겠습니다. 신입사원 A가 판매량 20% 증가를 목표로 맡은 프로젝트를 생각해보겠습니다. A는 구체적인 영업 전략 없이 막연히 열심히 뛰기만 했고, 결과적으로 10% 증가에 그쳤습니다. 상사가 “왜 목표에 미달했는지 피드백 해보라”고 하자, A는 자신이 한 일들 (고객 방문 횟수, 전화 상담 건수 등)만 나열했습니다. 하지만 이는 올바른 피드백이 아닙니다. 애초에 목표 대비 실행 계획의 수립과 이행 여부에 대한 점검이 빠졌기 때문입니다.

만약 A가 목표 달성을 위한 타겟 고객 선정, 제안서 전략 수립, 영업 프로세스 등을 계획했고, 피드백 때 그 계획과 실제 결과를 대조했다면 무엇이 효과적이었고 무엇이 부족했는지 과정 중심의 피드백이 가능했을 것입니다.

- 목표 : 매출 1억 (20% UP) – 기존 고객 8천만원, 신규 고객 2천만원

- HOW(가설) : 기존 고객에게는 전년도 구입 제품 피드백을 반영한 제품 제안서 제공

(재구매울 80%, 객단가 25% UP)

: 기존 고객 중 추천 고객에게 20% 할인 제공을 통해 50명의 신규 고객 리스트 확보 및 미팅

(구매 전환율 40%, 객단가 100만원)

만약 목표와 계획을 이렇게 구체적으로 세웠다면 가설에 대한 더 구체적인 실행 계획과 준비를 확인할 수 있고, 그 과정에서 계획과 벗어난 부분과 계획대로 이뤄진 부분을 확인할 수 있게 됩니다. 이렇게까지 구체적으로 계획을 세워야 하는 이유는 바로 ‘성공을 반복하기 위한 BEST PRACTICE’를 만들어 내는 방법이기 때문입니다. 바로 가설 검증이라고 하는데요. 목표와 목표를 이루기 위한 계획 (가설)을 세우고, 이를 실행하며 피드백하는 방식인 것이죠. 이를 통해 피드백이 끝나면 성공 사례와 실패 사례를 조금 더 구체적으로 구분해 낼 수 있게 됩니다. 피드백을 조금 더 정교하게 하기 위해 목표와 계획을 세울 때 자주 사용하는 질문이 바로 AAP입니다. AAP은 5가지 질문으로 구성되어 있습니다.

★ AAP 질문 (목표와 계획을 세우는 질문)

1) 얻고자 하는 것은? (목표)

2) 현재의 모습은? (지난 성과 평가 피드백 반영한 현재 상황 / 문제 인식, 리소스 확인)

3) 최적의 대안은 무엇인가? (다양한 대안 + 우선순위)

4) 해야 할 행동은 무엇인가? (유지 / 추가 / 수정 할 것)

5) 피드백 방법은 무엇인가? (과정 / 결과의 피드백)

★ 성찰 질문

1) 개인 또는 리더와 팀원 간 결과 뿐만이 아니라, 과정까지 피드백을 주고 받기 위해 필요한 것은 무엇인가요?

2) 우리 팀은 일을 시작할 때 명확한 목표와 실행 계획을 함께 수립하고 있나요? 그렇게 하기 위해 필요한 것은 무엇인가요?

3) 현재 진행 중인 과업에 대해 각자의 계획 대비 진행상황을 공유하고, 목표 달성을 위해 계획이 제대로 얼라인되고 있는지 확인하기 위해서는 어떤 부분이 필요할까요?

② 어렵고 새로운 목표를 설정하는가? – 도전을 통한 학습

두 번째로, 피드백 문화는 도전적인 목표에서 시작됩니다. 이전에 10의 성과를 냈는데 이번에도 목표를 10으로 유지하는 한 일하는 방식을 바꿀 필요가 없습니다. 이미 10이라는 결과를 만들어 낸 방식으로 반복해서 같은 결과를 낼 수 있기 때문입니다. 그러나 더 높거나 새로운 목표를 설정하면 이야기가 달라집니다. 목표가 어려워질수록 우리는 이전과 다른 새로운 계획을 세울 수밖에 없고, 그 과정에서 업무 방식의 변화가 불가피합니다.

도전적인 목표는 실수나 실패의 가능성도 높이지만, 바로 그 실패와 시행착오를 통해 학습할 기회가 생깁니다. 제가 경험했던 영업팀 사례를 들어보겠습니다. 아동복 영업팀에 있을 때 매장의 점당 매출을 2배로 올리는 프로젝트를 한 적이 있었습니다. 그런데 제한이 있었죠. 바로 브랜드의 전체 생산량은 동일한데 제가 담당한 매장들의 매출을 2배로 끌어 올려야 하는 것이었습니다. 매장 매출을 2배로 만드는 가장 쉬운 방법이 바로 ‘물량을 3배로 쏟아 넣어서 매출을 극대화 시키는 것‘ 과 ‘세일 제품을 늘리는 것’이었는데, 이 두가지 방법을 사용할 수 없는 상태였던 거였죠. 그렇다면 다른 방법을 사용할 수 밖에는 없었습니다. 이때 대안을 찾기 위해 모든 매장의 매출을 제품과 사이즈, 칼라까지 구분해서 3년치를 분석 해봤습니다. 그런데 신기한 데이터가 나오기 시작했습니다. A매장은 80~100사이즈의 제품이 유독 많이 팔렸고, 다른 매장에 큰 사이즈를 주고 작은 사이드를 회전 (교환)해서 판매하고 있었습니다. 또 B 매장은 남아 중심으로 판매가 되고 있고, 또 C 매장은 여아 중심으로 판매가 되고 있었습니다. D 매장은 티셔츠와 트레이닝복 중심으로 매출이 나고 있었고, 또 다른 매장은 신발과 악세사리가 유독 많이 나가고 있었습니다. 데이터를 보고나서 매장을 방문해서 그 이유를 확인해 봤더니 유독 그 사장님들이 집중하고 있었던 기존 고객들과 입소문으로 연결된 고객들로 인해 브랜드가 아닌, ‘매장의 브랜딩‘이 달랐던 거였습니다. 이 데이터를 기반으로 제품의 매장 출고를 다르게 가져가기 시작했습니다. 그렇게 절반의 매장들이 2배의 매출에 가깝게 오르게 되었고, 브랜드는 다음 시즌 이 전략을 전 매장으로 확산하게 되었습니다.

환경이 바뀌지 않는 상황에서 목표가 2배로 어려워 지면 작년과 똑같이 일해서는 달성하기 어려운 수치가 됩니다. 이때 팀원들은 새로운 전략을 고민하고, 시도하게 됩니다. 이를테면 새로운 고객 세그먼트를 공략하거나, 기존에 없던 새로운 제품 / 마케팅 기획을 해볼 수 있겠죠. 처음 시도하는 일이라 실패하거나 시행착오가 생길 수도 있지만, 그 과정에서 “어떤 접근법이 통했고, 무엇이 통하지 않았는지”를 배우게 됩니다. 또한 새로운 방법을 찾기 위해 과거 데이터를 새로운 관점에서 분석하고, 고객 / 비고객 / 이탈고객 / VIP 고객 / 경쟁사 등 다양한 관점에서 우리 제품과 서비스를 바라보게 되죠. 만약 이전과 비슷한 목표를 가지고 있었다면 이런 학습은 일어나지 않았을 것입니다.

마케팅 부서 B팀도 지난 분기에 앱 사용자 5만 명 달성 목표를 손쉽게 이뤘습니다. 그런데 다음 분기 목표를 10만 명으로 높이자, 팀은 기존의 SNS 홍보만으로는 부족하다는 것을 깨닫고, 유튜브 인플루언서 협업과 바이럴 이벤트 등 새로운 시도를 했습니다. 일부 시도는 효과가 컸지만, 어떤 것은 예상만큼 성과가 나오지 않았습니다. 결국 B팀은 분기 말 피드백 미팅에서 “기존 방식으로는 안 되었던 이유”와 “새 시도 중 유의미했던 전략”을 분석하며 큰 인사이트를 얻었다고 합니다. 도전하는 과정에서 비용이 예상보다 높게 사용되기는 했지만, 우리 고객이 어느 채널에서 주로 활동을 하는지, 각 채널별로 고객들의 특징은 무엇인지, 채널별로 고객들이 기대하는 가격대가 어느정도인지를 알게 되었다고 하죠. 새로운 시도를 하지 않았다면 몰랐던 인사이트를 찾게 된 것입니다. 높은 목표 덕분에 팀원들은 창의적으로 도전했고, 그 과정에서 새로운 마케팅 트렌드과 고객의 행동 패턴도 배우게 되었습니다.

★ 성찰 질문

1) 올해 나의 목표는 쉬운 목표인가요? 도전적인 목표인가요? 이 목표를 통해 나는 작년과 다른 어떤 성장과 학습을 하게 되었나요?

2) 내가 시도했던 가장 도전적이었던 목표는 무엇이었나요? 그 목표를 달성하기 위해 나는 어떤 노력, 학습을 했나요? 그리고 그 도전을 마무리했을 때 나는 어떤 성장을 이뤘나요?

3) 우리 팀의 현재 목표는 도전적인가요? 우리 팀에서 가장 어려운 목표를 감당하고 있는 구성원은 누구인가요?

③ 목표/계획 대비 실행/결과의 차이를 찾아내는가? – 계획 vs. 현실 분석

세 번째 요소는 목표와 계획 대비 실행 결과의 차이를 분석하는 것입니다. 피드백 과정에서는 “무엇이 계획대로 잘 되었고, 무엇이 계획과 다르게 진행되었는가”를 구분하는 작업이 핵심입니다. 목표를 향해 달려온 과정에서 잘된 부분은 무엇인지, 개선이 필요한 부분은 무엇인지를 식별해야 합니다. 그리고 그런 차이가 발생한 원인을 찾아보는 것이죠. 이를 통해 다음에 무엇을 유지하고 무엇을 바꿀지에 대한 방향이 나오기 때문입니다. 목표를 수립하고 계획을 세울 때 AAP 질문 5가지를 활용했다면 피드백을 할 때는 AAR 질문 5가지를 활용합니다.

★ AAR 질문 (피드백 질문)

AAR (After Action Review)은 미군에서 시작되어 기업들이 성과 향상을 위해 활용하는 대표적인 피드백 방법론입니다.

1) 원래 목표는 무엇이었나?

2) 실제 결과는 어땠는가? (실행 결과 / 현재의 모습은 무엇인가?)

3) 무엇이 잘되었고 무엇이 아쉬웠는가? (목표와의 차이는 무엇인가? / 계획과의 차이는 무엇인가? / 차이가 난 내부 원인, 외부 원인은 무엇인가?)

4) 예기치 않은 성공 / 실패가 있었다면 원인은?

5) 다음에는 무엇을 유지하고 무엇을 바꿀 것인가? (STOP, START, CONTINUE)

와 같은 질문을 통해 계획과 현실에서 얻은 결과와의 차이를 체계적으로 짚어냅니다. 이러한 질문에 답하다 보면 계획과 실행 사이의 갭(gap)을 명확히 인지할 수 있고, 이를 메우기 위한 학습과 개선이 이루어집니다.

예를 들어, 프로젝트 관리팀이 신제품 출시일을 6월 30일로 계획했는데 실제 출시일은 7월 15일로 늦어졌다고 합시다. 피드백 시에는 “계획 대비 15일 지연”이라는 결과에 집중하는 것에서 더 나아가, 계획과 현실의 차이인 15일 지연이라는 결과가 왜 발생했는지 원인을 분석해야 합니다. 계획대로 잘 진행된 부분은 무엇이었고 일정 지연의 요인은 무엇이었는지 구체적으로 찾아보는 것이죠. 예컨대 “시장 테스트 과정에서 예정보다 시간이 더 필요했다”, “부품 수급 문제가 발생했다” 등의 원인이 나올 수 있습니다. 이러한 분석을 통해 다음 프로젝트에서는 일정 버퍼 확보나 공급망 대안 마련 등 구체적인 개선책을 세울 수 있습니다.

한 판매팀에서 분기 목표가 매출 5억원이었지만 실제로는 4억원을 달성했습니다. 팀은 피드백 미팅에서 1억원의 갭을 놓고 토론을 시작했습니다. 우선 계획대로 잘 된 것과 계획과 다르게 진행된 것을 분류했습니다. 계획대로 잘 된 것은 신규 고객 발굴 전략이었는데, 예상대로 신규 고객은 많이 유치되었습니다. 그러나 기존 고객 유지 부분에서 예상과 달리 큰 이탈이 발생한 것이 매출 부족의 원인이었습니다. 즉, 기존 고객 리텐션 전략이 계획만큼 실행되지 못한 것이죠. 팀은 이 차이를 확인하고 기존 고객 관리 프로세스를 재점검하며, 다음 분기에는 VIP 고객 전담 프로그램을 도입하기로 했습니다. 이렇듯 계획 vs. 결과의 차이를 찾고 원인을 규명했기에 구체적 대책이 나온 것입니다.

★ 성찰 질문

1) 올해 진행한 가장 중요한 과업 / 프로젝트를 한번 떠올려 보세요.

처음 세웠던 계획과 최종 결과 사이에 어떤 차이가 있었나요?

잘된 부분과 부족했던 부분을 각각 무엇이라고 생각하나요?

그리고 그 차이가 발생한 원인(내부 요인 vs 외부 요인)은 무엇인가요?

2) 이번에는 우리 팀의 중요한 프로젝트에 대해 생각해 보겠습니다. 그 프로젝트의 목표/계획 vs. 실행/결과를 팀으로 함께 검토하면서, 계획대로 된 점과 계획과 다르게 된 점을 모두 기록 / 공유해 보세요 그 다음 각 항목에 대해 “왜 그런 결과가 나왔는가?”를 원인 중심으로 토의해 보세요. (예: 계획과 다르게 된 점이 있다면, 계획 자체에 문제가 있었는지 실행 상의 이슈였는지 등을 논의)

why를 반복하다 보면 진짜 이유 (Root cause) 를 찾을 수 있게 됩니다.

④ 예기치 않은 성공과 실패를 구분하는가? – 숨은 요인의 발견

네 번째로 중요한 것은 예상치 못한 성공과 실패를 찾아내는 것입니다. 우리가 세운 계획과 목표는 어디까지나 우리가 알고 있는 것들에 기반합니다. 하지만 실제 결과에는 운이나 예측 불가한 요인이 더 크게 작용하기 마련입니다. 따라서 피드백 단계에서 “계획에 없던 성공 요인”과 “계획에 없던 실패 요인”을 구분하여 밝혀내는 것이 피드백의 핵심이라고 할 수 있습니다. 이를 알아내기 위해서는 다양한 관점에서 상황을 검토해야 합니다. 자신의 시각에만 갇히지 않고, 리더나 동료, 때로는 타 부서나 외부 전문가의 시각을 통해 보면 보이지 않던 성과 요인이나 문제 원인을 발견할 수 있습니다. 피드백을 혼자 하기보다 여러 사람이 함께 하면 훨씬 효과적이라는 뜻입니다. 저 또한 예기치 않은 성공을 만들기 위해 나와는 다른 관점을 가진 사람의 의견을 듣거나, 새로운 목표를 수립하거나, 전혀 다른 관점을 가진 사람들과 협업을 하기도 합니다. 이때 내가 가진 지식과 경험, 관점을 넘어서는 것들을 경험할 수 있기 때문입니다.

예를 들어, 마케팅 캠페인을 진행했는데 어느 채널에서 갑자기 폭발적인 반응이 와서 목표 이상의 성과를 낸 경우를 생각해봅시다. 정작 팀은 그 채널에 큰 기대를 안 했기 때문에 계획에는 없던 성공이 발생한 것이죠. 피드백 때 이 뜻밖의 성공 요인을 분석해보니, 우연히도 그 시기에 해당 채널에서 관련 이슈가 바이럴되며 시너지가 났던 것으로 드러났습니다. 만약 이 부분을 무시했다면 팀은 얻어걸린 성공을 재현 가능한 전략으로 발전시키지 못했을 겁니다. 반대로, 예기치 않은 실패의 예로 한 IT 회사가 신규 기능을 출시했는데 예상치 못한 버그와 사용자 반발로 인해 기능을 철회해야 했던 사례를 들 수 있습니다. 계획 단계에서는 긍정적인 효과만 예상했지만, 실제로는 외부 커뮤니티의 부정적 여론이라는 숨은 실패 요인이 있었던 것입니다. 피드백을 통해 이 요인을 찾아냈다면, 다음에는 출시 전에 사용자 커뮤니티의 반응을 미리 살피거나 베타 테스트 기간을 늘리는 대책을 마련할 수 있을 것입니다.

C팀은 온라인 제품 프로모션을 진행하면서, 기대하지 않았던 대성공과 뜻밖의 실패를 모두 경험했습니다. 인스타그램 해시태그 이벤트는 큰 기대 없이 진행했지만 예상 밖의 참여율 폭증으로 매출 상승에 크게 기여했습니다 (예기치 않은 성공). 그러나 동시에 준비했던 유튜브 광고는 경쟁사의 이슈 광고에 묻혀 효과를 거의 못 보았습니다 (예기치 않은 실패). 캠페인 후 피드백 회의에서 팀은 인스타그램 이벤트의 성공 요인을 분석했습니다. 알고 보니 타겟 고객층 사이에서 새로운 밈(meme)이 퍼지며 이벤트가 운좋게 트렌드에 올라탄 것이었습니다. 또 유튜브 광고 실패 원인은 외부 환경(경쟁사 이슈)으로 판명되었습니다. 팀은 이런 운과 우연의 요소까지도 챙기기 위해 다음부터는 다양한 채널의 동향을 사전에 모니터링하고, 동시에 피드백 단계에서 외부 트렌드까지 리뷰하는 절차를 넣기로 했습니다.

온라인 채널에서 비즈니스 인사이트를 아티클로 제공하는 츨랫폼에서도 초기 비슷한 사례가 있었습니다. 자신들이 계획한 것보다 더 빠르게 아티클이 확산되기 시작했던 것이죠. 그 원인을 확인해 보니, 페이스북에서 영향력 있는 리더십 인플루언서가 자신들의 아티클 링크를 업로드하면서 글을 썼던 것입니다. 요즘에는 쉽게 발견할 수 있는 방법이었지만, 당시에는 신기한 광경이었습니다. 인플루언서의 글을 보고 신규 유입 및 가입된 인원이 꽤 되었거든요. 그래서 회사는 모든 아티클의 1편은 무료로 볼 수 있도록 제품을 변경했고, 인플루언서와의 미팅을 통해 결이 비슷한 콘텐츠가 나오면 사전에 공유를 해주며 관심을 갖도록 했습니다. 또 그 인플루언서가 플랫폼에서 콘텐츠를 만들고, 강연을 하며 서로 돕는 관계를 형성하게 되었죠.

스포츠를 보면 신기하게도 세계적인 선수에게 일반적인 수준의 실력을 가진 코치가 코칭을 하는 경우를 자주 보곤 합니다. 실력으로 보나, 영향력으로 보나 선수가 더 탁월한데 왜 실력이 떨어지는 코치가 피드백을 주고, 코칭을 할까요? 이유는 하나입니다. 아무리 실력이 뛰어나다 하더라도 스스로 보지 못하는 영역이 있기 때문입니다. 아무리 탁월한 축구 선수라도 자신이 공을 잡았을 때 반대편이나 뒤에 있는 선수들의 움직임까지 모두 볼 수는 없습니다. 또 탁월한 골프 선수라도 자신의 스윙이나 자세를 그때그때 완벽하게 관찰할 수 없죠. 또 모든 상황에서 평정심을 가질 수도 없을 테고요.

코치와 리더의 역할은 동일합니다. 실무자가 보지 못하는 ‘예기치 못한 영역‘을 함께 찾아서 학습하거나 수정할 수 있도록 돕는 것이죠. 이 과정을 통해서 예기치 않았던 성공은 반복할 수 있게 되고, 예기치 않았던 실패는 학습을 통해 미리 대비를 할 수 있게 됩니다. 피드백에서 가장 중요한 영역은 바로 예기치 않았던 성공과 실패를 찾는 것입니다. 이 부분은 내 지식과 경험에서 벗어난 영역이고, 내가 가장 빠르게 학습해야 할 영역이 되기 때문입니다.

★ 성찰 질문

1) 올해 나의 과업과 결과 중에 “예상보다 잘된 일” 혹은 “예상보다 못된 일”이 있었나요? 그때는 미처 몰랐지만 뒤늦게 알게 된 숨은 성공 / 실패 요인은 무엇이었나요?

2) 그 숨은 성공 / 실패 요인을 어떻게 찾을 수 있었나요? (예: 리더 / 동료의 피드백, 북토크, 학습 등) 이것을 반복하기 위한 방법은 무엇인가요?

3) 우리 팀이 최근 완료한 과제에서 혹시 뜻밖의 성공과 실패는 무엇이었나요? 팀원 각자가 생각하는 예기치 않은 성공 요인과 예기치 않은 실패 요인을 포스트잇에 적어보고 공유해 보세요.

4) 이 부분을 어떻게 대비할 수 있을까요? 그리고 다음 과업에 어떻게 적용할 수 있을까요?

⑤ 일상에서 새로운 지식과 관점을 학습하는가? – 지속적인 외부 인풋

마지막 다섯 번째 포인트는 지속적인 학습 문화입니다. 앞의 1~4번 요소를 잘 수행하려면 새로운 지식과 관점을 일상적으로 받아들이는 노력이 꼭 필요합니다. 동일한 지식과 관점만 가지고서는 새로운 인사이트를 얻기 어렵기 때문입니다. 피드백을 잘하려면, 평소에 자기 분야는 물론이고 다른 분야의 동향, 업계의 성공 사례(BEST PRACTICE), 새로운 TOOL과 기술 등을 꾸준히 학습하여 시야를 넓혀야 합니다. 그래야만 피드백 과정에서 “무엇을 개선해야 할지” 더 정확히 보이고, 예기치 못한 상황에 대한 통찰도 키울 수 있습니다. 이전에 성공했던 내 방식이나 익숙한 방법만 고수하면 성찰과 변화가 어렵기 때문에, 스스로 배운 것을 업데이트해야 건설적인 피드백 문화가 자리잡습니다.

조직 차원에서도, 외부의 관점을 들여오는 것이 중요합니다. 예를 들어 한 팀이 내부적으로만 피드백을 반복하면 점차 비슷한 이야기만 오갈 수 있습니다. 이럴 때 다른 부서와의 크로스 피드백 세션이나 업계 전문가 초청 워크숍 등을 통해 새로운 시각을 접하면, 맹점(blind spot)을 발견할 수 있습니다. 개인의 사례로는, 한 영업팀 직원이 정기적으로 업계 세미나에 참석해 다른 기업의 영업 방식을 배우고 자신의 일에 적용했던 경험을 들 수 있습니다. 그는 세미나에서 최신 CRM 도구 활용법을 배워와 팀에 제안했고, 결과적으로 팀 전체의 영업 프로세스가 개선되었습니다. 이렇게 외부 지식과 스킬을 받아들이는 습관이 있었기에 피드백 시에도 다양하고 창의적인 개선 아이디어가 나올 수 있었습니다.

D기업은 “런치 러닝(Lunch Learning)”이라는 문화가 있습니다. 점심 시간마다 한 팀원이 돌아가며 최근에 알게 된 새로운 지식이나 외부 사례를 공유하는 시간입니다. 어떤 날은 마케팅 트렌드, 어떤 날은 타사의 성공 사례, 또 어떤 날은 사용해볼 만한 신기술 툴 소개 등 주제가 다양합니다. 이 문화를 통해 구성원들은 계속해서 시야를 넓히고 최신 정보를 접합니다. 자연스럽게 피드백 회의를 할 때도 다양한 벤치마킹 사례와 새로운 아이디어가 오갑니다. 한 번은 개발팀에서 외부 컨퍼런스에서 들은 애자일(Agile) 회고 방법을 소개했고, 이를 토대로 팀 피드백 세션을 개선하여 모두가 놀랄 만큼 활발한 의견 교환이 이루어진 적도 있었습니다. 이처럼 일상의 학습 습관이 쌓이면 피드백도 더욱 풍부하고 생산적으로 이루어집니다.

과거에는 주니어는 학습하고, 시니어는 학습을 멈추는 경우를 자주 봤습니다. 그런데 요즘은 세대가 아니라 개인적인 특징으로 나타나더라고요. 세대에 상관없이 학습을 습관으로 만든 사람과 학습을 멈추고 자신이 가진 지식으로 일하는 사람으로 말입니다. 특히, 성장에 굶주린 직장인은 회사 내부에서 주어지는 교육 기회만으로는 성에 차지 않는 퇴근 후 저녁 시간, 주말 시간을 할애해서 다양한 지식과 경험을 가진 외부 사람들과 전문가를 찾아다닙니다. 내부에서 같은 일을 같은 방식으로 하는 동료에게 배울 수 있는 새로운 지식은 그리 많지 않다는 것을 알기 때문이죠. 새로운 지식과 경험, TOOL을 익히게 되면 우리의 방식이 어떻게 잘못되었는지, 어떻게 수정되어야 하는지를 더 쉽게 찾을 수 있게 됩니다.

★ 성찰 질문

1) 최근 3개월간 내가 새로 배우거나 익힌 것 중에 업무에 적용한 것이 있나요? (예: 책에서 얻은 통찰, 외부 전문가 또는 팀 동료에게 배운 스킬, 외부 교육에서 얻은 지식 등) 그 새로운 배움이 문제 해결이나 피드백을 통한 개선에 어떤 영향을 주었는나요?

2) 우리 팀은 외부 지식과 트렌드를 학습하고 공유하는데 어떤 노력을 하고 있나요?

앞으로 팀의 학습 문화를 강화하기 위해 무엇을 할 수 있을까요?

(예: 월 1회 BP 공유 세션, 직무 관련 아티클 회람, 외부 멘토링, CASE STUDY 등)

⑥ 피드백으로 일하는 방식 문화를 가진 기업 사례

피드백은 다양한 관점을 충돌시키며 더 나은 답을 찾아가는 과정을 말합니다. 그리고 그런 피드백과 성과, 학습 문화를 가진 기업들도 여럿 있죠. 제가 알고 있는 일하는 방식에서 피드백 문화를 적용한 기업들의 사례를 공유해 보려고 합니다.

1) Pixar – Braintrust

브레인트러스트는 Pixar의 애니메이션 제작 방식으로 제작팀과 브레인트러스트 팀이 정기적으로 모여 서로의 의견을 공유하는 제작회의 입니다. 이때 제작팀은 자신들의 애니메이션 진척도와 고민을 공유하고, 브레인트러스트 팀은 진심으로 애니메이션의 성공을 위해 다양한 의견을 솔직하게 공유합니다. 대신 회의가 끝나고 제작팀은 자신들이 적용할 부분과 적용하지 않을 부분을 구분하여 제작에 반영합니다. 이 회의를 반복하며 처음 기획했던 애니메이션과 최종 결과물은 전혀 다른 작품이 되어 있게 됩니다. ‘창의성은 다른 지식과 경험, 관점을 충돌시켜서 새로운 것을 만들어 내는 것‘ 이라는 가치관을 가지고 있기에 가능한 피드백 제작 문화입니다.

2) ) P&G – Learning Forum

P&G는 직원의 경험 공유 문화를 강조하는 것으로 유명합니다. 그중 피드백 방식은 특정 프로젝트의 성공 / 실패 사례를 공유하고, 다른 부서의 즉석 피드백을 듣고 반영한다는 것입니다. 이를 통해 부서 간 경계를 넘는 피드백으로 혁신 전파 속도를 높이는 효과를 얻게 됩니다.

3) 에어비앤비(초기 팀)

창업 초기에 성장이 정체되자, 팀원들이 매주 피드백 미팅을 운영했었습니다. 이때 피드백 방식은 “무엇이 우리 성장을 막고 있나?”를 주제로 개인과 팀 단위로 피드백을 주고 받았습니다. 이 피드백 미팅은 정기적인 회고와 피드백 루프가 되었고, 에어비앤비 구성원들의 빠른 학습과 pivot(전환)을 가능하게 하였습니다.

4) 브리지워터 어소시에이츠 – Radical Transparency

세계 최대 헤지펀드로 레이 달리오가 구축한 독특한 문화로 유명합니다. (Principle 책) 피드백 방식은 모든 회의를 녹화하고 (회의의 중요도에 따라 영상에 접근할 수 있는 인원이 제한적) 직원 간 즉각적 피드백을 줄 수 있는 시스템이 되어 있습니다. 이로 인해 상사에게도 직설적 비판 가능해졌죠. 이와 같은 과격하고 급진적 투명성은 충격적일 수 있지만, 의사결정의 질 또한 극대화 시킬 수 있고, 구성원의 역량과 가치관을 극명하게 드러낼 수 있다는 것을 보여줍니다.

5) 구글 – TGIF 지식 공유

매주 금요일 경영진과 직원들이 모여 자유롭게 질문과 피드백을 나누는 전사 미팅입니다. 우리에게는 타운홀 미팅으로 더 많이 알려져 있습니다. 이때 직원들은 직접 CEO에게 문제점, 개선점, 아이디어를 제안하기도 하고 질문을 하기도 합니다. 상향 피드백(Managing Up)이 정례화 되면, 리더는 불편해 질 수 밖에는 없습니다. 하지만, 이를 통해 경영진의 전략이 더 정교화 되고, 구성원들과의 얼라인먼트가 더 강력해 지는 효과를 얻을 수 있습니다. 이와 비슷한 방식으로 Red teaming이 있습니다. 반대 의견을 공식화하여 리더의 의사결정을 더 정교하게 수정하도록 하는 것이죠.

6) 넷플릭스 – 4A

상황: 넷플릭스는 ‘자유와 책임’ 문화로 유명합니다. 구성원들이 자유롭게 의사결정을 하는 만큼, 동료 간 피드백을 매우 강조합니다.피드백 방식: 360도 동료 피드백, 수평적 코멘트. 피드백을 ‘비판’이 아닌 ‘관심과 애정’의 표현으로 규정했습니다.배운 점: 심리적 안전감이 있으면 팀원들이 리더보다 동료에게 더 많은 피드백을 주고받을 수 있습니다.

⑦ 피드백을 통한 성과 관리 기업 사례

일하는 방식이 아닌, 피드백을 통해 성과 관리를 하는 기업의 사례를 공유해 보려고 합니다. 우리 기업들도 대부분 ‘성과 평가와 피드백’ 시스템이 있습니다. 그런데 대부분의 기업들은 성과를 평가하고 피드백하는 것이 아니라, 결과를 평가하고 등급을 메기는 선에서 멈춰 있더라고요. 이로 인해 구성원들은 더 어렵고 새로운 목표에 도전하기를 꺼려하고, 자신이 달성가능한 목표에 도전하려고 하죠. 또 성과 평가 이후에 학습으로 연결되는 경우도 적은 편입니다. 문제는 ‘성과 평가 피드백‘ 이라고 부르는 시스템을 ‘결과 평가‘ 처럼 사용하고 있기 때문인데요. 이 부분은 제 책인 ‘평가보다 피드백‘에 좀 더 자세하게 기록되어 있습니다. 참고해 주세요.

1) 어도비(Adobe) 성과관리 제도 Check in

어도비도 초기 성과 관리 계획은 전통적인 방식의 연례 성과평가 제도를 운영하는 것이었습니다. 그런데 내부 피드백 내용을 통해 연례 평가가 팀원의 성과 개선에 충분하지 않다는 것을 확인하게 되었죠. 이에 어도비는 연례 평가 방식을 폐지하고 상시 체크인(Check-in) 제도를 도입했습니다. 관리자는 팀원과 정기적으로 목표를 점검 / 조정하며, 캠페인 전략도 실시간으로 수정할 수 있게 되었습니다. 이 과정에서 리더들이 피드백을 전달하는 리더십과 스킬의 중요성이 또다시 피드백 되었고, Employee Resource Center(ERC)를 운영해 리더에게 피드백 기법 교육을 제공하게 되었습니다. 상시 성과 관리 피드백 문화가 정착되어 팀원들의 동기부여와 생산성이 향상되었다는 보고는 다양한 리뷰에서 나타나고 있죠. 또한 리더십 교육을 통해 일관된 피드백 방식이 확산되었고, 변화 수용력이 높아지는 계기가 되기도 했습니다. 이 사례는 성과 또한 상시적으로 관리될 수 있도록 시스템이 필요하고, 이를 위해 리더십과 스킬의 향상이 필요하다는 것을 보여준 사례가 되었습니다.

2) 마이크로소프트(Microsoft) 성과관리 Connects meeting

MS는 스택랭킹으로 구성원을 평가하는 제도로 유명했습니다. 1등부터 꼴등까지 줄을 세우고, 하위 평가자를 퇴사시키는 것이었죠. 이 과정에서 연례 평가의 한계, 즉 피드백이 너무 늦고 개발자들이 실시간으로 코드 품질을 개선할 기회가 부족하다는 지적이 있었습니다. 2013년부터 마이크로소프트도 연례 평가를 없애고 상시 성과 피드백 시스템으로 전환했습니다. 코드 리뷰나 프로젝트 진행 중 문제가 발견되면 즉시 피드백을 주고받도록 문화가 바뀌었고, Connets meeting과 같이 개인의 결과물과 성취, 조직에 준 영향을 공유하고 동료의 성장과 성공에 어떤 기여를 했고, 어떤 도움을 받았는지를 리더와 대화하며 결과와 영향, 과정과 학습을 연결하는 성과관리 시스템을 문화와 리더십으로 연결하게 된 것이죠.

[결론]

피드백 습관이 가져올 성장과 성과의 변화는 예측이 불가능합니다. 긍정적으로 말이죠.

그만큼 피드백을 잘한다는 것은 결코 쉽지 않습니다. 특히 과거에 성공했던 내 방식을 내려놓고 겸허하게 돌아보는 일이기 때문입니다. 하지만 피드백이 습관화되면 다음과 같은 긍정적인 변화들이 찾아옵니다.

- 더 높고 새로운 목표에도 과감히 도전하는 팀 문화 형성 (실패를 두려워하기보다 학습 기회로 삼음)

- 나와 다른 의견이나 반대 피드백도 열린 마음으로 듣는 태도 배양 (방어적 자세 감소)

- 업무 방식의 혁신이 빨라짐 (기존 방식을 계속 고수하지 않고 필요에 따라 개선)

- 새로운 지식, 스킬, 도구, 프로세스를 배우고 적용하는 데 적극적이게 됨 (학습 민첩성 향상)

피드백은 나와 우리의 현재 위치를 정확히 보여주는 거울이며, 동시에 미래의 더 나은 성과를 위한 나침반입니다. 이제 오늘 뉴스레터를 통해 학습한 내용을 토대로, 여러분의 그리고 팀에서 피드백을 한 번 제대로 실천해보는 시간이 되셨으면 좋겠습니다. 처음에는 어색하고 어렵더라도, 반복하다 보면 피드백을 통한 성장의 선순환을 경험하게 될 것입니다.

“피드백 습관”이야말로 개인과 조직이 얻을 수 있는 가장 값진 자산이라는 사실을 기억하면서 말입니다.

피드백을 잘한다는 것은 결코 쉽지 않습니다. 특히 과거에 성공했던 내 방식을 내려놓고 겸허하게 돌아보는 일이기 때문입니다. 하지만 피드백이 습관화되면 다음과 같은 긍정적인 변화들이 찾아옵니다.

진짜입니다.

#피드백 #feedback #FEEDBACK #성장하는방법 #일잘러 #성공하는방법

[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]

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안녕하세요 백종화 입니다. 뉴스레터를 구독해 주셔서 너무 감사합니다. 만약 리더십, 조직문화, 성장 등에 궁금한 점이 있다면 무엇이든 질문을 남겨 주세요. 그럼 1~2주 ...

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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.

Q. 회사는 좋은데, 퇴사를 고민하고 있습니다. CEO와 가치관도 맞고, 회사의 성장의 기회도 보이지만 제가 이곳에서 더 무엇을 할 수 있을지 모르겠습니다. 벌써 4년이라는 시간을 보냈거든요. 제가 병목이 되는 것은 아닌지 고민이 됩니다.

A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)

오늘은 한 리더분과의 대화를 공유해 보려고 합니다. 퇴사를 고민하셨던 리더분과 대화를 나눌 수 있는 기회가 있었습니다. 그분의 퇴사를 결심하게 된 이유는 ‘성장이 막혔다‘ 라는 이유에서 였죠. 너무나도 이해가 되는 이유였습니다. 저 또한 첫번째 회사를 떠났던 이유가 ‘성장이 막혔다‘ 였거든요. 그런데 대화를 나누다 보니 조금 다른 관점으로 해석이 되었습니다.

‘성장이 막혔다고 생각하신 이유가 뭘까요?’

이 질문에 팀장은 자신의 상사로 자신보다 더 전문성이 있는 리더가 오기를 바랬는데, 그렇지 못한 상황이었고 자신이 조직안에서 더 배울 수 있는 것이 무엇인지, 또 회사에 내가 기여할 수 있는 부분이 무엇인지를 찾지 못하고 있다는 대답을 하셨습니다. 전문성의 레벨업과 결과를 만들어내지 못하는 상황에서 오는 마음의 어려움이었죠.

‘성장하기 위해 어떤 노력을 해보셨어요?’

이 질문에 팀장은 대답을 망설였습니다. 그리고 아무런 노력을 하지 못했다고 하시더라고요. 저는 팀장에게 조직 안에서 전문성을 가르쳐 줄 수 있는 사람이 몇 명이나 될까요? 라는 질문과 함께 리더가 조직 안에서 전문성을 배우기 보다, 외부에서 전문성을 배우려는 노력이 필요하고 또 스스로의 전문성에 대한 고민과 미래 커리어를 위한 노력을 하기 위한 시도가 있었으면 지금의 고민을 하지 않았을 것 같은데, 너무 ‘일을 잘하기 위한 현실적인 노력’에만 치중한 것 같다는 결론에 함께 도달하게 되었죠. 즉, 나를 더 성장시키기 위해 노력하기 보다는 현재 주어진 과업을 잘하기 위해 시간과 에너지를 투입하는데 노력했던 거였습니다.

‘나에게 기회를 주는 회사인가? 나에게 기회가 생길 수 있는 성장하는 회사인가?’

전문성의 성장은 내 노력으로 채울 수 있는 부분이라는 것에 합의가 되자, 퇴사의 기준에 대해 논의를 하기 시작했습니다. 그리고 저는 회사와 CEO의 가치관이 잘 맞다면 ‘회사가 나에게 어렵고 새로운 과업을 줄 수 있는 기회가 있는가?’ 에 대해 스스로 답변을 해보면 좋겠다는 의견을 드렸습니다. 팀장은 지금의 회사는 끊임없이 새로운 문제를 발견하고 해결해야 하기 때문에 자신에게 도전적인 과업이 주어질 것이고, CEO와의 가치관에서도 얼라인이 되어 있어 존경한다는 이야기를 했습니다.

결론은 ‘퇴사 보류‘ 였고, 전문성에 대한 학습을 노력해 보는 것을 먼저 시도해 보기로 했습니다. 직장인에게 중요한 것은 ‘나를 성장시켜줄 수 있는 기회, 과업이 주어지는가?’ 이지 학습할 수 있는 기회를 주는가? 는 아니라고 생각하거든요. 저는 학습은 스스로 해도 되는 영역이고, 회사가 만약 나에게 학습의 기회를 준다면 그것은 ‘좋은 복지’라고 생각하기 때문입니다.

[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]

이번주가 마지막 신청일 입니다.

‘성장과 성공을 돕는 리더십 & 조직문화’ 공개 과정을 오픈했습니다. 저 혼자가 아닌 다양한 전문가 분들과 함께 하기로 했는데요. 각자의 영역에서 자신이 공유할 수 있는 최선의 지식과 경험, 스킬을 공유하며 함께 성장하기로 했거든요. 제가 맡은 분야는 ‘1ON1과 Feedback’ 입니다.

전체 라인업은 이렇습니다.

- CEO 인재경영 스쿨 : 전준수 대표님

- 조직문화의 본질과 실전 설계 : 오용석 멘토님

- 채용 마스터 클래스 : 김준수 CHRO

- 딜레마를 다이내믹스로 (중간관리자 리더십 회복) : 김성회 소장님

- 공자와 한비자에게 배우는 리더의 용인술 : 김성회 소장님

- 데이터로 일하고 성과로 말하기 : 방병권 대표님

- 1ON1과 Feedback : 백종화 코치

기회가 되신다면 전체를 수강하시는 것도 도움이 되고, 그렇지 않다면 나에게 지금 필요한 주제를 학습하는 것도 도움이 되실 것 같습니다. 그리고 2026년을 준비하는 과정에서 적용할 부분이 있다면 미리 학습해서 전략에 반영하시는 것도 도움이 되실 것 같고요.

백종화 코치의 ‘1ON1과 Feedback’ 과정

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