[ 임원이 세워야 할 전략 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 41화 (263화)

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263번째 뉴스레터 관점은 ‘ 임원이 세워야 할 전략 ’ 입니다.

(Intro)

피터의 법칙 Peter Principle 은 ‘모든 구성원은 조직에서 무능력이 드러날 때 까지 승진한다‘ 라는 정의를 가진 원칙입니다. 승진을 했다면 이미 일을 잘하는 인재였고, 성과도 냈을텐데 말입니다. 제가 대기업에 다닐 때 가장 오랜시간 해왔던 과업이 임원 승진과 평가였습니다. 이 원칙이 언제 작동되는지 그때 알게 되었습니다. 바로 팀장에서 임원으로 승진될 때 많이 나타난다는 것을 말이죠.

팀장은 성과를 내는 리더입니다. 그래서 Manager 라고 부르기도 합니다. 그런데 임원은 Executive 또는 Director 라고 부르죠. 둘 다 비슷한 의미를 가지지만 조금 다르게 볼 수 있습니다. Director는 전문성을 가진 임원이고 Executive는 경영을 하는 임원이라는 의미에서 말이죠. 단, 공통점은 있습니다. 바로 자신들이 속한 조직의 전략을 수립하면서 조직 전체의 방향을 정한다는 것이죠.

오늘은 임원의 역할 중 가장 중요한 ‘전략’ 에 대해 뉴스레터를 기록해 보겠습니다.

◆ 조직에서 성장을 멈추는 사람과 성장을 지속하는 사람

일반적인 기업에서 성장이 멈추는 시기는 리더가 되는 시점이었습니다. 임원이 되기까지 수많은 성공 경험들이 축적되면서 ‘내 방법에 대한 믿음’이 생겼고, 임원이 되면서 더 많은 정보와 의사결정을 해야하는 역할이 부여되면서 ‘학습과 고민할 여유가 사라지면서’ 기존에 자신이 알고 있는 지식과 성공 방식으로 모든 문제를 바라보기 시작하기 때문이었죠. 많은 임원들의 승진을 보고, 그들의 성장을 지켜보면서 느낀점은 하나였습니다. 지속해서 성장하는 사람과 성장이 멈추는 사람의 특징은 ‘자신의 관점 크기를 꾸준히 변화시키는 사람‘ 이라는 것을 말이죠.

임원이 자신의 관점을 바꾸는 방법은 역할을 재정의하는 것입니다. 이전까지 자신의 성공 방식을 부정하며, 새롭게 주어지는 역할이 무엇인지를 심각하게 고민해야 하죠. 이때 찾아지는 것이 바로 ‘전략적 사고‘ 입니다. 즉, 현재의 목표가 아니라 미래의 목표와 방법에 대한 고민이죠. 그런데 미래는 우리가 아직 가보지 못한 곳입니다. 그런 미래를 기존의 성공 방식으로 풀어내는 것은 무모한 것이죠. 과거에는 이 방식도 맞았습니다. 기술과 시장의 변화 속도가 그리 빠르지 않았거든요. 하지만, 지금은 3년 아니 1년이면 시장이 바뀌고, 기술이 바뀌는 시대입니다. 고객의 트렌드도 수시로 바뀌게 되죠. 이런 시대에 과거의 지식과 경험이 동일하게 통하지는 않습니다. 이 부분을 임원은 인지해야 합니다.

또 하나 임원이 되면 다양한 팀과 함께 일을 하게 됩니다. 그런데 이때부터 하나의 고민이 시작됩니다. 바로 자신의 전문성이 떨어지는 팀이 많아 진다는 것이죠. 팀장의 경우는 팀 내에서 가장 전문성이 뛰어난 사람 중 한 명입니다. 그렇게 성장해 왔고, 그렇게 의사결정을 해왔거든요. 그런데 임원이 되는 순간 다양한 직무, 다양한 부서를 함께 매니징하게 되면서 자신의 전문성이 부족한 상황에 놓이게 되죠. 저 또한 임원은 아니지만 임원의 역할인 5개 법인 인사 실장의 직책을 수행할 때, 제가 모르는 5개의 사업부에서 의사결정을 해야 했습니다. 테마파크, 유람선, 스키장과 리조트, 애니메이션 제작과 키즈파크 등의 사업에 대해서는 전 경험이 전혀 없었거든요. 지식과 경험이 없는 리더가 전략을 수립하고, 의사결정을 해야 하는 순간, 3가지의 방법이 존재하게 됩니다.

1) 내가 알고 있는 지식과 경험 안에서 전략을 수립하고 의사결정을 한다

2) 내가 학습을 통해 지식과 경험을 채워가며 전략을 수립하고 의사결정을 한다

3) 공동의 조직 목표를 정하고, 나보다 더 전문성과 경험이 있는 팀장들이 전략을 수립하고, 더 나은 의사결정을 할 수 있도록 돕는다.

3가지 활동에는 모두 장/단점이 있습니다. 하지만, 임원의 이 행동을 보며 팀장과 팀원들은 임원을 어떤 리더로 생각하게 될까요? 이 질문에 대한 답은 임원 스스로 찾아야 할 겁니다. 그 답이 ‘임원이 되고 싶은 리더의 모습인가?’ 와 연결되어야 하니까요.

※ 참고로, 요즘에는 성장의 시기가 임원에게서만 오지는 않습니다. 최근 기술과 지식의 발달로 인해 구성원들이 빠르게 똑똑해지고 있고, 그 누구보다 빠르게 지식을 습득하게 되었거든요. 그러다 보니 요즘에는 ‘신입사원‘ 또는 ‘주니어‘ 조차 ‘내가 다 알고 있다.’ ‘내가 더 똑똑하다‘ 라는 마인드로 일을 대하더라고요. 그러다 보니 동료나 선배 심지어 리더의 피드백과 멘토링조차 거부하며 “꼰대와 라떼“라고 멀리하기 시작했죠. 요즘 세대가 더 똑똑한 것은 맞습니다. IT에 더 능숙하고, 정보를 서칭하고 공유하는 능력이 탁월하거든요. 학습 능력도 기성세대보다 우수하죠.

그런데 문제는 그것이 역량의 1레벨인 안다 Knowing 의 영역 또는 2레벨인 할 수 있다 Doing의 수준에 머물러 있다는 것입니다. 비즈니스에서 아는 것과 할 수 있는 것은 역량으로 인정하지 않습니다. 그것은 기본이거든요. 비즈니스에서 인정받기 위해서는 그 역량을 결과물로 만들어 본 성공 경험이 있어야 하고 (Output) 그 성공 경험을 구조화해서 설명할 수 있는 능력이 필요합니다. (Manual or Process) 이것을 알고 있는 사람이 진짜 능력자 이거든요. 제가 요즘 역량의 5가지 레벨을 강조하는 이유는 바로 여기에 있습니다. 혹시 내가 알고 있고, 할 수 있다는 자신감 만으로 다른 의견과 반대 의견을 듣지 않고 있거나 새로운 지식과 스킬, 방법에 대한 학습을 멈추고 있다면 그것은 세대에 상관없이 성장이 멈춰버린 상태라는 것을 꼭 기억해 주셔야 합니다.

① 임원의 두가지 종류

임원에도 2가지 종류가 있습니다. 바로 전문가와 경영진 임원이죠. 이를 영어로는 Director와 Executive 라고 부릅니다. 둘의 공통점은 ‘전략‘ 이라는 역량과 결과가 필요하다는 것입니다.

1) Director

“지휘자, 감독자, 책임자”라는 뜻을 가지고 있으며 조직 내에서 보통 특정 부서나 기능(Function)을 책임지는 리더에게 부여하는 포지션 직책입니다. 예를 들어 HR Director 는 인사 부문 책임자이고, Marketing Director 마케팅 부문 책임자, Strategy Director 전략 부문 책임자라고 부릅니다. Director의 역할은 자신이 맡은 부서의 전략 수립과 실행을 총괄하고 관련한 팀장(Manager)들과 목표를 관리합니다. 또한 관련 KPI 설정, 예산 관리, 인력 운영을 결정 및 CEO에게 보고 / 의사결정을 지원하는 역할을 담당합니다. 가장 중요한 부분은 CEO 보다 해당 분야에서 더 전문성을 가진 파트너로서의 역할을 수행한다고 볼 수 있습니다.

2) Executive

“경영자, 집행자”라는 뜻을 가지고 있으며 조직 내 영진 전체를 포괄하는 상위 개념입니다. 보통 임원급(Executive Level)을 의미하며, Director 이상~C-level까지 포함합니다. 때로는 직책 이름에도 포함됩니다. Senior Executive (수석 임원) Executive Director (집행 이사, Director보다 상위 직책) Chief Executive Officer (CEO) (최고경영자)등이 있습니다. Director가 Executive에 포함될 수도 있고, 포함되지 않을 수도 있는데, 이는 각 기업별로 직책을 어떻게 구분하느냐에 따라 달라집니다. 간혹 Director라는 직책을 부여하지만, 임원이 아닌 경우도 있거든요. 경영진은 조직 전체의 전략 방향 설정하는 것이 가장 중요한 역할입니다. 그래서 기업에서 가장 중요한 의사결정을 하고, 이를 위한 자원 배분을 정합니다. 특히 외부 파트너, 이사회, 투자자와 소통하는 것이 메인 과업이라 할 수 있습니다.

그럼 팀장에서 임원으로 승진을 하게 되면 왜 피터의 법칙 (성장이 멈추는) 에 걸리게 될까요?

가장 큰 이유는 ‘역할의 변화에 적응하지 못했기 때문‘ 입니다. 팀장과 임원의 역할은 확연하게 다릅니다. 팀장은 목표를 달성하는 것이 가장 중요한 역할입니다. 그 목표는 바로 단기목표인 월 / 분기 또는 올해의 목표입니다. 그런데 임원이 되어서도 목표를 달성하는 것에 집중하게 된다면 조직은 미래 방향성을 잃어버리게 되거든요.

팀장과 임원의 가장 큰 차이는 바로 ‘미래 전략수립’입니다. 요즘 시대에는 팀장에게도 전략적 사고와 실행을 요구하지만, 아직까지 조직의 전략을 수립하고 미래 큰 그림을 그리는 역할은 임원의 가장 큰 역할이죠. 그럼 임원에게 필요한 전략의 핵심 개념과 조직에서의 역할은 무엇일까요?

전략(Strategy)은 조직이 장기적으로 달성하고자 하는 목표와 방향성을 설정하고, 이를 실행하기 위한 기본 설계입니다. 이런 전략을 '조직 전체가 동일한 방향으로 나아가도록 만드는 큰그림'으로 정의하죠. 큰그림이 나와야 팀과 개인 구성원들이 어떤 목표에 어떤 방법으로, 언제까지 달성할 것인지 구체적 실행 방법을 찾을 수 있기 때문입니다. 또한 전략이 수립되었다는 말은 '조직이 가진 모든 자원 (사람, 돈, 시간, 시스템, 시설 등)을 어디에 어떻게 활용할 것인지를 결정하겠다는 의미이기도 합니다. 어느 조직에서는 힘이 더해지고, 또 반대로 힘이 빠지는 조직도 생겨나게 되는 거죠. 그래서 어렵고 조율이 필요한 영역이기도 합니다.

임원에게 전략은 “무엇을 위해, 어디로 갈 것인가”를 정하는 것이고, 구성원에게 이 전력은 “어떻게 갈 것인가”에 대한 방향성이 되는 것입니다. 기업에서 전략은 단순히 계획이 아니라, 변화하는 시장과 경쟁 환경을 이해하고 자원의 우선순위를 정하며 장기 목표를 달성할 수 있도록 조직의 모든 구성원이 같은 방향을 바라보게 하는 나침반 역할을 합니다.

따라서 임원은 자신의 조직을 경영진의 전략적 의도와 연결하고, 팀장들이 방향을 이해하고 실행할 수 있도록 전략 수립자이자 전략 연결자의 역할을 수행해야 합니다. 전략을 수립할 수 있어야 하고, 전략을 하위 조직인 팀과 팀장들이 이해하고 실행할 수 있어야 하죠. 그리고 그 전략을 피드백하며 조직의 결과를 만들어 가는 증명이 필요한 것입니다.

② 사업부 수준의 전략 기획 및 실행 프로세스

일반적으로 전략 기획은 다음과 같은 절차를 거칩니다. 즉, 전략을 실행할 수 있도록 설계하는 단계까지의 프로세스입니다.

1) 미션 정의 (Why)

가장 먼저 조직의 존재 이유와 비전 재정의해야 합니다. 이를 위해 “우리가 존재하는 이유는 무엇인가? 무엇을 위해 일하는가?”를 확인해야 하죠. 이때 중요한 것은 내 생각을 정리하는 것이 아니라, 고객 / 구성원 / 제품과 서비스 / 경쟁사 / 트랜드 모든 것을 다 감안해야 한다는 것입니다.

2) 상황 분석 (Where are we now)

내부 역량, 외부 환경, 고객, 경쟁자 분석 (SWOT, 3C, 5Q 등)을 통해 우리 조직의 현재 위치와 미래 예상되는 위치를 객관적으로 파악할 수 있어야 합니다. 이때 중요한 것은 시장에서 우리의 과거와 현재를 바라보는 것과 함께 미래를 예상하는 것입니다.

3) 전략적 기회 도출 (What’s possible)

환경 변화 속에서 기회와 위협을 탐색하고, 전략적 선택지를 도출하는 것이 필요한데, 이때 가장 큰 결정은 '핵심에 집중할 것인가? 핵심을 확장할 것인가?' 일 겁니다. 또한 이 과정에서 우리가 어떤 의사 결정을 할 때 미래 어떤 결과가 예측되는지를 설계할 수 있어야 합니다. 긍정적인 영향 뿐만이 아니라, 예상되는 리스크와 함께 말이죠. 전략적 기회를 도출할 때 가장 자주 실수하는 부분이 긍정적인 미래만을 보고 의사결정을 하는 것입니다. 하지만, 모든 결정에는 리스크가 있기 마련이죠. 이 전략을 실행할 때 우려되는 부분을 꼭 고민해 봐야 하는 이유입니다.

4) 목표 설정 및 자원 배분 (Where to go)

재무적 목표 설정 및 KPI, 하위 조직의 실행 계획 수립을 얼라인 시키는 활동과 함께 질적인 목표 설정과 KPI, 또한 실행 과정에서 어떻게 정보를 공유하고 일하는 방식은 어떻게 가져갈 것인지에 대한 ＇조직문화 관점' 이 추가되어야 합니다. 이때 임원은 자신의 상사인 CEO와의 소통, 협업 부서인 다른 임원들과의 소통 그리고 하위 조직인 팀장들과의 소통을 모두 고려해야 합니다.

5) 성과 평가 및 개선 (What to learn)

실행 및 모니터링을 통해 계획한 대로 진행되고 있는지? 벗어난 것은 무엇인지?, 리스크 관리는 어떻게 의사결정 할지?, 데이터를 어떻게 관리하고 그 데이타를 기반으로 어떻게 상시 의사결정을 할지?를 고민해야 합니다. 그리고 그 과정과 결과들 중에서 조직의 성과에 기여한 영역은 무엇인지? 우리가 변화하고 있는 부분은 무엇인지? 어떻게 개선되어가고 있고 무엇을 더 개선해야 하는지를 찾아가야 하죠. 중요한 것은 이런 모니터링과 피드백과 피드포워드를 정기적으로 해야 한다는 것입니다. 그리고 임원이 아닌 팀장이 주도적으로 실행할 수 있도록 해야 하죠. 임원의 역할은 팀장이 보지 못하는 부분을 찾아내는 것과 함께 팀장이 실행과정에서 겪는 어려움과 장애물을 함께 고민하고 해결해 주는 것입니다.

최근 만나는 스타트업의 CEO, 대기업과 중소기업의 임원 모두 비슷한 방향성을 가지고 시간을 사용하게 됩니다. 이유는 ‘조직의 방향을 정하는 역할'이 비슷하기 때문입니다. 그럼 임원의 역할에 전략 외에 추가해야 할 부분은 무엇이 있을까요? 그것은 바로 조직과 사람입니다. 조직과 사람은 크게 2가지 입니다. 어떻게 팀장과 구성원들이 주도적으로 일을 할 수 있도록 동기부여 할 것인가? 팀 단위로 어떤 방식으로 정보를 주고받고, 일하는 방식을 만들어 갈 것인가? 이죠. 이 부분은 4챕터의 manage up과 5챕터의 소통과 위임에서 정리해 보겠습니다.

③ 전략적 사고를 기르기 위한 학습 방법

전략은 단순한 계획을 세우는 것이 아닙니다. 그것은 조직과 조직 구성원의 시간과 지식, 에너지의 사용 ‘방향을 정하는 사고’이며, 불확실한 환경 속에서 조직을 올바른 길로 이끄는 판단의 능력입니다. 전략적 사고를 기른다는 것은 더 멀리 보고, 더 깊이 생각하며, 더 유연하게 대응하는 리더로 성장하는 과정입니다. 이 사고는 하루아침에 만들어지지 않더라고요. 특히, 현재의 시급한 문제가 있다면, 조직의 생존이나 임원 본인의 고용 이슈가 걸려 있다면 더 쉽지 않습니다. 미래보다 현재의 성과를 위한 의사결정을 할 수 밖에는 없기 때문이죠.

그런데 제가 만나본 전략적 관점을 가진 임원들의 공통적인 특징은 ‘자신감과 여유‘ 였습니다. 지금 회사에서 인정받지 못하거나, 재계약이 되지 않는다 하더라도 자신의 실력으로 어디에서든지 성공할 수 있다는 믿음이 있고, 시장에서도 자신의 이름으로 인정받고 있을 때 단기적인 성과 보다 중/장기적인 전략에 조금 더 에너지를 투입하더라고요.

그럼 전략적 사고는 어떻게 학습할 수 있을까요? 가장 좋은 방법은 전략적 사고를 가진 상사와 함께 일을 하는 것입니다. 저 또한 전략에 대해서는 전혀 관심도 없고, ‘절대 전략기획실에는 가지 말아야지‘ 라고 생각했었습니다. 내 강점이 아니라고 생각했었거든요. 그런데 비서실장으로 일을 하면서 오너와 함께한 5+2년이라는 시간, CEO의 파트너였던 인사실장의 시간들이 제게 전략이라는 지식과 스킬을 채워주더라고요. 이 관점에서 질문, 데이터, 시나리오, 외부 인사이트, 그리고 실험이라는 다섯 가지 축을 통해 훈련되고 연습해보길 추천드립니다.

1) 관점 확장 _ 좋은 전략은 좋은 질문에서 시작된다

전략적 사고의 출발점은 질문입니다. 제가 이랜드에서 배운 것은 질문 경영이었고, 코칭을 통해 배운 것은 그 질문을 만드는 방법이었습니다. 지금은 10가지 나만의 질문을 만드는 방법으로 조금씩 고도화 시켜가고 있고, 다른 이들에게 질문을 통해 관점을 확장하는 방법을 가르치고 있죠.

“왜 이 전략이 필요한가?”, “핵심 성공 요인은 무엇인가?”, “만약 시장 환경이 바뀐다면 우리는 어떻게 대응할 것인가?”

“경쟁사가 하면 우리에게 위협이 되는 전략은 무엇인가?”, “현재 가장 트랜드가 되는 기술은 무엇인가?”

“인구 비율은 어떻게 변화할 것인가? 인구 비율이 우리 회사의 제품과 서비스에 미치는 영향은 무엇인가? 우리가 놓치고 있는 고객은 누구인가?”

이와 같은 질문을 던질 때 비로소 사고는 깊어집니다. 전략은 답을 빨리 찾는 것이 아니라, 올바른 질문을 오래 붙잡는 능력에서 시작됩니다. 좋은 질문은 현상을 넘어 원인을 보게 하고, 단기 목표를 넘어 장기 방향을 보게 하며, 내부 관점에 머무르지 않고 외부 시각을 열어줍니다. 전략적 리더는 답을 말하기 전에 먼저 묻습니다.

“이 결정은 무엇을 위한 것인가?”, “이 선택은 상위 조직의 전략과 얼라인 되는가?” “현재 우리 역량으로 해결할 수 있나? 아니면 외부 역량이 필요한가?”

이런 질문들이 사고의 틀을 바꾸고, 전략의 품질을 높입니다.

2) 수치와 데이터 기반 의사결정 _ 직감이 아닌 데이터로 판단하라

전략적 사고는 데이터 위에 서야 합니다. 재무 성과, 고객 행동, 시장 점유율, 프로세스 효율과 같은 핵심 지표를 이해하고,

그 변화의 원인을 추적하는 습관을 갖는 것이 전략적 리더의 기본기입니다. 데이터를 읽는다는 것은 단순히 숫자를 보는 것이 아니라, 숫자 속에 담긴 의미와 흐름을 해석하는 것입니다. 왜 매출이 늘었는가?, 왜 고객 이탈이 발생했는가?, 그 원인과 결과의 연결고리를 분석할 수 있어야 합니다. “직감”으로 결정하는 리더십은 우연에 기대지만, “데이터”로 판단하는 리더십은 재현 가능한 성공을 반복할 수 있게 만들죠. 데이터는 전략의 나침반이며, 리더의 직관을 검증하는 도구가 되기 때문입니다.

단, 데이터를 과거와 내부 데이터에만 한정할 필요는 없습니다. 먼저 미래 데이터는 과거의 데이터를 기반으로 실행 계획 1,2,3을 정하고 그 실행에 따라 변화할 미래 데이터를 가설로 설정하는 방법입니다. 즉, 가설을 만들어서 미래 데이터를 논리적으로 정렬해 보는 것도 도움이 되죠. 두번째로 우리 내부 데이터만으로는 새로운 전략을 찾을 수 없습니다. 저 또한 테마파크나 애니메이션 법인을 책임지는 인사책임자로 있을 때 우리나라와 글로벌 주요 테마파크의 주요 숫자 데이터를 대부분 알고 있었습니다. 주요 애니메이션의 성공 숫자에 대해서도 알고 있죠. 그 기준으로 우리 제품과 서비스가 가야 할 방향성을 정하게 되었죠. 만약 우리회사보다 더 탁월한 다른 기업의 데이터를 몰랐다면 우리 회사가 잘 하는 것과 부족한 것을 찾기 어려울테니까요.

3) 외부 인사이트 확보 _ 시야를 넓혀야 전략이 보인다

전략적 사고는 내부 경험만으로는 완성되지 않습니다. 외부의 변화, 산업의 흐름, 글로벌 트렌드, 고객의 행동 패턴을 꾸준히 학습해야 합니다. 컨퍼런스, 세미나, 업계 리포트, 외부 네트워크 교류 등은 리더의 시야를 확장시킵니다.

세상이 어떻게 변하는지 이해하지 못하면, 우리의 전략은 현실을 따라가지 못합니다. 반대로, 넓은 시야를 가진 리더는 보이지 않는 기회를 먼저 발견하고, 조직이 가야 할 길을 앞서 제시할 수 있습니다. 전략은 안에서만 고민하는 것이 아니라,

밖에서 배우고, 안에서 적용하는 과정에서 진화하기 때문입니다.

이를 위해 필요한 것은 임원이 정기적으로 외부에서 정보를 얻을 수 있는 사람, 커뮤니티, 활동을 지속하는 것입니다. 대부분의 대기업 임원들은 외부 활동을 하지 않습니다. 하더라도 이미 알고 있는 사람들과의 식사 미팅이 대부분이죠. 그런데 그런 자리에서 얻을 수 있는 새로운 정보는 제한되어 있습니다. 제가 1년에 1~2번 정기적으로 만나는 임원들이 있습니다. IT 기업의 N사도 있고, 대기업도 있죠. 이분들과 식사를 할 때면 항상 팀장들이 배석합니다. 그리고 그 자리에서 최근 외부 트렌드나 타 기업의 사례와 도전, 또는 본인들의 현재 경험하고 있는 고민들을 공유하죠. 이유는 제가 외부 사례들을 많이 알고 있기 때문입니다. 또 어떤 임원은 스타트업 VC 기관의 멘토로 활동하며 정기적으로 스타트업 CEO 멘토링을 합니다. 멘토링을 통해 최근 기술 트렌드를 알게 되고, 그들의 고민을 들으며 자신의 지식을 버전업 하게 되는 것이죠.

4) 시나리오 사고 _ 불확실성 속에서도 길을 찾는 사고법

오늘의 전략은 내일의 환경에서는 통하지 않을 수 있습니다. 시장은 변하고, 기술은 진화하며, 고객의 행동도 달라집니다. 따라서 전략적 사고는 단일 계획이 아니라, 복수의 시나리오로 준비하는 사고입니다.

“만약 경쟁사가 새로운 기술을 출시한다면?”, “만약 원자재 가격이 급등한다면?”, “만약 고객이 다른 플랫폼으로 이동한다면?” “만약 A전략이 00 기간까지 B지표까지 도달하지 못한다면?”

이러한 가정을 통해 여러 가능성을 상상하고, 각 시나리오별 리스크와 기회를 계산해야 합니다. 시나리오 사고는 리더에게 장기적 시야와 유연한 대응력을 제공하며, 임원 혼자가 아닌 모든 구성원들이 스스로 생각하고 고민할 수 있는 기회를 제공하게 됩니다.

5) 학습과 실험 _ 전략은 실행 속에서 자란다

전략은 책상 위에서 완성되지 않습니다. 전략은 실행되고, 실패하고, 다시 개선되는 과정 속에서 완성됩니다. 따라서 전략적 사고를 기르기 위해서는 작게 시도하고, 빨리 학습하는 습관이 필요합니다. 작은 실험(MVP)을 통해 아이디어를 검증하고, 실행 → 피드백 → 개선의 순환을 통해 전략의 품질을 높입니다. 이 과정에서 실패는 손실이 아니라 학습의 주제가 됩니다. 실패의 원인을 함께 고민하고, 대안을 찾는 방법을 학습하는 것이죠. 그리고 다시 실행하며 우리만의 성공 방정식을 찾아가는 것입니다. 전략은 정답을 정리한 해답지가 아니라, 성장과 성공을 향한 학습의 여정입니다. 실행과 피드백이 없는 전략은 그저 두꺼운 보고서일 뿐입니다.

④ CEO와의 전략적 소통 (Manage Up)

임원이 CEO와 일한다는 것은 단순히 보고를 잘하는 것이 아니라, 조직의 전략적 의도를 읽고, 그 기대에 맞는 사고와 행동을 보여주는 것입니다. CEO는 임원에게 단순한 실행자가 아니라, 전략적 파트너로서의 역할을 기대합니다. CEO가 모든 것을 알 수도 없고, 조직 전체를 모니터링 할 수도 없기 때문입니다. 따라서 임원은 CEO가 무엇을 기대하는지? 무엇을 궁금해 하는지? 어떤 정보를 필요로 하는지? 그리고 언제 어떤 방식으로 소통하고 싶어하는지?를 명확히 이해해야 합니다.

1) 전략적 사고 _ CEO의 시야에서 생각하기

CEO는 항상 ‘조직 전체’를 바라봅니다. 단기 성과뿐 아니라, 중/장기적 방향, 시장 변화, 리스크와 기회를 함께 고려합니다.

따라서 임원은 자신이 맡은 영역만이 아니라, 전체 비즈니스의 흐름 속에서 자신의 영역이 어떤 의미를 가지는지 이해해야 합니다. 전략적 사고란 단순히 계획을 세우는 것이 아니라, ‘전체 맥락 속에서 내 전략의 이유와 효과를 설명할 수 있는 능력’이 되기 때문입니다. CEO에게 보고할 때는 “지금 이 전략이 왜 중요한가?”, “이 전략이 전체 목표에 어떤 기여를 하는가?”를 분명히 제시해야 합니다. 즉, 내가 맡은 전략이 회사 전체의 성공 방정식에서 어떤 위치에 있는가를 보여주는 것이 핵심입니다.

만약 CEO가 이번에 새롭게 취임했다면 ‘이전의 성공보다 새로운 성공 방정식을 만들고 싶어할 것‘ 입니다. 이유는 자신이 CEO로 온 이유를 증명하고 싶어할테니까 말이죠. 반대로 CEO가 명확하게 자신이 중요하게 여기는 부분을 이야기한다면 그 부분을 회사의 목표와 우리 부서의 목표 / 전략과 얼라인 시키는 것이 필요합니다. 이유는 하나, CEO로 부터 지원과 응원을 받지 못하면 우리 부서가 하는 일이 중요한 일이 되지 못하기 때문입니다.

2) 예측 가능성 _ 신뢰는 일관성과 준비에서 온다

CEO는 예측할 수 없는 사람보다, 예상 가능한 리더를 선호합니다. 예측 가능성은 보고의 정확성만이 아니라, 상황을 미리 감지하고 준비하는 태도에서 나옵니다. 문제가 생겼을 때 당황하지 않고, “현재 상황은 이렇고, 가능한 시나리오는 세 가지입니다. 각각의 리스크와 대응 방안은 다음과 같습니다.” 이렇게 보고할 수 있다면, CEO는 그 임원을 신뢰하게 됩니다.

이 신뢰는 곧 권한 위임과 영향력 확대로 이어집니다.

예측 가능성을 높이기 위해서는 ‘정기적 데이터 모니터링’, ‘리스크 시그널 감지’, ‘시나리오별 대응 플랜 준비’ 이 세 가지를 루틴으로 만들어야 합니다. CEO는 임원이 문제보다 먼저 움직이는 사람이길 바라고, 자신의 입만 보는 것이 아니라, CEO가 보지 못하는 것을 보고 CEO의 성공을 확장시켜 줄 사람을 찾기 때문입니다.

3) 솔루션 중심 사고 _ 문제 보고가 아닌 대안 제시

이와 반대로 CEO가 가장 피하고 싶은 상황은, “문제가 생겼습니다. 어떻게 할까요?”라는 현상과 문제 중심의 보고입니다. CEO는 바쁘고, 복잡한 의사결정 속에서 수많은 이슈를 다루기 때문에, 문제 자체보다 “어떤 선택지가 있는가”를 알고 싶어 합니다. 따라서 임원은 항상 ‘문제 정의’, ‘현상 및 원인 분석’, 대안 2~3가지’, ‘대안별 예상 결과 및 리스크’ 를 한 세트로 준비해야 합니다.

CEO는 ‘문제를 가져오는 사람’보다, ‘문제 속에서 길을 찾는 사람’을 전략적 파트너로 인정합니다. 즉, 문제 보고가 아니라, 대안 보고가 임원의 기본입니다. 이때 임원이 하지 말아야 할 행동은 ‘문제를 팀장 및 팀원의 탓으로 돌리는 것‘ 입니다. 즉, 문제의 원인을 팀원에게 떠 넘기는 것인데, 중요한 것은 문제의 원인을 찾고 프로세스를 수정하는 것이지 책임을 지울 사람을 찾는 것이 아닙니다. 이 부분은 문제가 모두 해결된 이후, 비윤리적인 행위나 반복된 실수가 있었을 때 해도 되는 부분입니다.

4) 커뮤니케이션 방식 _ CEO의 언어로 말하기

전략적 소통은 언어의 선택에서 시작됩니다. CEO는 종종 “큰 그림”과 “숫자”로 판단합니다. 따라서 보고 시에는 ‘핵심 메시지’, ‘3줄 요약 데이터로 뒷받침되는 근거’, ‘구체적 실행 일정’ 을 중심으로 정리해야 합니다. 보고서는 ‘내용이 많은 것’보다, 핵심이 명확한 것이 좋습니다. 즉 “결정해야 할 포인트가 분명한 보고서”가 CEO가 원하는 문서입니다. 숫자를 선호하는 CEO와 소통을 하기 위해서는 CEO가 관심가지는 주요 숫자들을 쉽게 찾을 수 있게 대시보드로 관리하는 것이 좋습니다. 또한 큰그림을 선호하는 CEO의 경우는 현재 진행되고 있는 전략과 결과가 큰그림의 어느 부분과 연결되어 있는지 맥락을 설명해 주면 대화를 이어가기 쉬워지죠.

또한 CEO마다 스타일이 다르므로, 직접적인 보고 기회를 통해 CEO의 의사결정 패턴을 관찰하고, 그에 맞는 보고 형식(숫자 중심, 간결한 요약, 스토리텔링 등)을 맞추는 것도 중요합니다. 이것이 바로 “상사의 스타일에 맞춘 전략적 커뮤니케이션”입니다. CEO마다 읽는 것을 선호하는지? 사무실 또는 현장에서 대면하는 것을 선호하는지? 1대1 또는 1대多를 선호하는지에 따라 달라질 수 있죠.

5) 성장 마인드 _ CEO의 신뢰를 얻는 근본

CEO 마다 선호하는 임원의 역할이 있습니다. 저는 “현재 잘하는 임원”보다, “배우고 성장하려는 임원”을 더 신뢰합니다. 왜냐하면 전략은 고정되어 있지 않고, 시장 / 기술 / 조직이 바뀔 때마다 새롭게 학습해야 하기 때문입니다. 현재 잘하는 역할은 팀장이 맡아도 충분하다고 여겨지기 때문입니다. 임원이 외부 인사이트를 끊임없이 학습하고, 새로운 시도나 아이디어를 제안할 때 CEO는 “이 임원은 미래를 준비하고 있다”는 확신을 가집니다. 결국 CEO가 기대하는 것은 완벽한 답이 아니라, 학습을 통해 더 나은 답을 찾아가는 태도입니다.

Manage Up은 상사를 관리하는 기술이 아니라, 상사와 전략적으로 협력하는 리더십입니다. CEO가 보고 싶은 것은 “보고 잘하는 임원”이 아니라 “문제를 예측하고, 대안을 제시하며, 스스로 성장하는 파트너”입니다. 따라서 임원은 단순한 보고자가 아니라, 조직의 전략을 함께 설계하고 실행하는 공동 경영자(Co-Architect)로서의 태도를 가져야 합니다. 이때 진정한 신뢰가 만들어지고, 그 신뢰가 곧 리더십의 영향력이 됩니다.

⑤ 팀장과의 전략적 소통 및 위임

임원의 전략은 결코 혼자 힘으로 완성되지 않습니다. 전략은 ‘생각’이 아니라 ‘실행’일 때 의미가 있고, 그 실행의 중심에는 항상 팀장이 있습니다. 따라서 임원이 전략적 리더십을 발휘하기 위해서는, 팀장과의 관계 설정과 소통 방식, 그리고 위임의 철학이 분명해야 합니다. 임원의 전략이 조직 안에서 살아 움직이려면, ‘서로에 대한 이해 / 공유 / 협업 / 위임’이라는 세 가지 구조를 구축해야 합니다.

1) 이해 _ 팀장과 임원이 서로에 대해 이해하는 시간이 필요하다

많은 임원들이 놓치는 부분이 바로 팀장과의 관계를 형성하지 않고, 바로 업무과 결과를 만들어 내는 방식으로 집중하는 것입니다. 그런데 팀장 중 누군가는 임원보다 더 전문성이 높습니다. 또 어떤 팀장은 임원보다 협력 부서와의 관계가 좋죠. 또 다른 팀장은 내부 팀원들로 부터 존경을 받기도 하고, 외부 네트워크에 강점이 있는 팀장도 있습니다. 임원이 모든 팀장들보다 더 지식과 경험, 스킬과 네트워크에서 우위에 있을 수는 없다는 의미이죠. 그런데 많은 임원들이 팀장과 함께 협업하기 보다 팀장을 자신의 수족으로 활용하는 경우가 많이 있습니다. 임원이 팀장와의 파트너 십을 맺지 않고 자신의 성공을 위한 도구로 사용할 때 임원은 절대 조직에서 성공할 수 없습니다. ‘팀장이 임원의 전략을 실행하는 핵심인재‘ 이기 때문입니다. 그래서 많은 시간을 팀장과 1ON1을 하고, 리더십 미팅을 통해 서로의 리더십 가치관 / 고민과 지식 / 경험과 노하우를 공유해야 하고, 비전과 커리어 그리고 관계를 형성하는 시간을 가져야 합니다. 개인적으로 친해지는 것이 아니라, 업무적으로 최고의 파트너가 될 수 있을 정도의 관계를 구축해야 한다는 의미입니다. 팀장은 임원과 함께 성공하고, 임원은 팀장의 성장과 성공을 지원할 수 있도록 말이죠.

2) 전략 공유 _ 방향을 나누어야 힘이 모인다

팀장은 전략의 실행자이자, 팀원의 신뢰를 받는 일선 리더입니다. 따라서 임원이 수립한 전략이 실제 현장에서 구현되려면, 명확한 방향 공유와 공감대 형성이 선행되어야 합니다. 전략을 공유한다는 것은 단순히 문서를 전달하거나 지시를 내리는 것이 아닙니다. “왜 이 전략을 선택했는가?”, “이 전략이 우리 조직에 어떤 의미를 갖는가?”, “OO팀에서 이 전략을 실행해야 하는 이유와 그렇게 될 경우 얻게 되는 유익은 무엇인지?” 그리고 “이 전략이 실패할 경우 어떤 리스크가 있는가?”를 솔직히 나누는 과정입니다.

이 과정을 통해 팀장은 전략의 이해자를 넘어, 파트너가 됩니다. 즉, 전략은 위에서 ‘내려오는 것’이 아니라, 함께 ‘세워가는 것’이 되어야 합니다. 따라서 임원은 정기적인 전략 워크숍, 타운홀, 리더 회의를 통해 방향성과 목표를 투명하게 공유하고, 질문과 토론을 통해 팀장의 공감을 얻어야 합니다. 공유의 목적은 “따라오게 하는 것”이 아니라 “함께 가게 하는 것”이 될 수 있도록, 공유하는 시간과 함께 팀장의 의견이 조금씩 반영될 수 있도록 하는 시간이 필요합니다.

3) 협업 및 공동 설계 _ 실행력을 높이는 ‘참여의 힘’

임원이 모든 것을 설계하고 팀장은 단순 실행만 하는 구조는 오래가지 못합니다. 진정한 실행력은 ‘실행을 책임지는 담당자의 주도원’에서 나오기 때문입니다. 그들이 현장에서 가장 많은 고객을 만나고, 가장 많은 변화를 체감하는 사람들이기 때문이죠. 따라서 임원은 전략의 설계 단계부터 팀장의 참여와 의견 반영을 유도해야 합니다. 예를 들어, 팀장들에게 현장 데이터 분석, 고객 피드백, 실행 아이디어를 제안받고 이를 전략 설계 과정에 반영하는 것입니다. 이런 방식은 전략의 품질을 높일 뿐 아니라, 팀장이 “이건 내가 함께 만든 전략”이라는 주인의식을 가지게 합니다.

전략은 위에서만 잘 짜는 것이 아니라, 아래로부터 현실성을 확보하는 것이 중요합니다. 임원은 방향을 제시하고, 팀장은 현실을 반영하여 공동 설계자(Co-Designer)로 참여해야 합니다. 만약 팀장들의 참여가 줄어들게 되면 어떻게 될까요? 임원이 가진 지식과 경험으로 전략이 설계될 경우, 임원이 모르는 새로운 지식과 스킬을 가진 팀장은 임원의 역량을 의심하게 됩니다. 요즘 시대가 그만큼 역량이 빠르게 변화하는 시기이기 때문이죠.

4) 위임과 성장 기회 제공 _ 리더를 키우는 리더십

임원이 모든 것을 직접 통제하려 한다면, 전략은 느려지고 조직은 위축됩니다. 리더는 모든 일을 하는 사람이 아니라, 일을 맡길 줄 아는 사람입니다. 특히 팀장에게 파일럿 프로젝트나 전략적 실험 과제를 맡기고, 그 과정에서 실패를 허용하는 문화가 중요합니다. 위임은 단순한 ‘업무 분배’가 아니라, 신뢰의 표현이며, 팀장을 리더로 성장시키는 기회입니다.

임원은 코치로서 방향을 제시하고, 질문을 던지며, 점검을 통해 성장을 돕는 역할을 해야 합니다.

“실패를 두려워하지 않는 문화”는 결국 ‘새로운 시도 → 학습 → 개선 → 혁신’으로 이어집니다. 위임은 ‘공동의 목표를 기반으로 한 성장과 임원의 지원을 전제로 할 때’, 조직을 더욱 강하게 만듭니다.

5) 상향식 피드백 루프 _ 현장이 전략을 진화시킨다

전략은 한 번 세우면 끝이 아니라, 지속적으로 수정 / 보완되어야 합니다. 이를 위해서는 현장의 목소리가 경영진에게 투명하게 전달되는 구조가 필요합니다. 임원은 팀장들이 현장의 변화, 실행 과정에서의 문제, 새로운 기회를 자유롭게 제안할 수 있는 피드백 루프를 설계해야 합니다. 이때 중요한 것은 심리적 안전감입니다. “다른 의견, 이견, 실수와 실패, 모르는 것을 말해도 불이익이 없다”는 확신이 있어야 팀장들이 솔직하게 이야기할 수 있습니다. 문제는 드러내지 않으면 곪게 되지만, 드러내면 해결할 수 있는 주제가 됩니다.

상향식 피드백 루프는 단순한 보고가 아니라, 전략을 진화시키는 조직문화이자 임원과 구성원 모두의 학습 방법입니다. 임원은 이 피드백을 단순히 듣는 데서 그치지 않고, 반영하고, 변화시키는 리더십을 통해 팀장의 의견이 실제 전략에 녹아들도록 해야 합니다.

임원의 전략적 리더십은 ‘지시’가 아니라 ‘연결’입니다. 공유는 방향을 함께하는 것이고, 협업은 실행을 함께 설계하는 것이며, 위임은 팔로워들의 성장을 함께 경험하는 것입니다. 그리고 피드백은 전략을 함께 진화시키는 과정입니다. 임원은 전략을 세우는 사람일 뿐 아니라, 전략이 현장에서 살아 움직이도록 만드는 사람이어야 합니다.

[결론]

임원이 전략적 사고를 강화하기 위해서는 전략의 본질을 이해하고,데이터와 인사이트로 판단하며, 질문과 학습을 반복하고, CEO와 전략적 커뮤니케이션을 수행하고, 팀장과 협업하여 실행력을 높여야 합니다. 전략은 ‘머리’로 세우지만, 조직은 ‘몸’으로 움직입니다. 임원의 전략적 사고는 조직 전체의 실행력과 성과를 좌우합니다. 따라서 임원은 사고의 높이와 시야의 폭을 넓히는 동시에, 조직이 함께 성장하도록 돕는 전략적 리더로 진화해야 합니다.