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217번째 뉴스레터 관점은 “ 공정성에 대해 _ 평가를 준비하는 방법 2탄 “ 입니다.
지난주에 이어 성과 평가에서의 공정성 2번째 뉴스레터를 공유해 보겠습니다. 공정성에 대한 글은 작년에도 공유했고, 올해도 공유하게 되는데요. 이렇게 반복해서 공유하는 이유가 있습니다. 정답이 없기 때문입니다.
공정성에 정답이 없는 이유는 공정성의 기준이 내가 아닌, 타인이기 때문입니다. 이 부분은 정의에서도 찾을 수 있는데요. ‘타인과의 형평성에 대해서 느끼는 인식 차별을 받지 않았다 라는 느낌’ 이 바로 공정성의 정의입니다. 그래서 더 어렵습니다. 이유는 기준이 계속해서 바뀌기 때문이죠.
평가의 공정성을 볼 때 ‘내가 얼마나 잘했는가?’ 보다 ‘옆에 있는 동료와 비교‘ 하게 되고, ‘다른 회사와 비교‘하게 되는 것이죠. 비교를 한다는 말은 나보다 더 좋은 평가나 보상을 받은 곳과 비교를 한다는 의미입니다. 그래서 어렵습니다. 나에 대해서는 내가 잘 알고 있지만, 동료와 타 회사에 대해서는 정보가 그리 많지 않으니까요. 그래서 비교를 할 때 ‘과정, 노력, 변화’ 등에 대한 부분보다 ‘결과와 보상‘ 관점에서 주로 비교를 할 수 밖에는 없습니다. 평가의 공정성을 조금이라도 확보할 수 있다면 ‘리더로서 구성원의 동기부여에 조금은 더 긍정적 영향을 미칠 수 있기 때문’입니다.
◆ 절차 공정성
절차 공정성은 ‘평가 과정에서의 공정성’을 의미합니다. 즉, 평가 절차가 공정했는가? 라는 관점에서 평가 결과를 바라보게 되는 것입니다. 간단한 질문을 한번 해보겠습니다. ‘리더 혼자서 평가할 때와 동료 평가가 반영된 평가를 할 때‘ ‘개인의 SELF 평가를 바탕으로 평가할 때와 리더가 근거 없이 최종 평가만을 할 때‘ ‘평가를 1번 할 때와 2~4번 할 때‘ 우리는 어떤 절차가 공정하다고 느낄까요?
최근 축구협회의 감독선임 과정에서 공정하지 않다는 생각을 하게 되는 이유로 홍감독이 선임 된 것이 아니라, ‘감독 선임 절차‘가 있음에도 그 절차를 따르지 않았기 때문입니다. 절차 공정성의 가장 큰 핵심이 바로 ‘의사결정 프로세스를 지켰는가?’로 볼 수 있는 것이죠.
① 평가 기준을 지키고 있는가?
절차 공정성의 핵심은 ‘회사의 평가 기준‘에 맞춰서 평가를 했는가? 로 시작합니다. 회사마다 평가 기준이 상이합니다. 상대 평가와 절대 평가가 있고, 성과 / 역량 / 리더십 평가가 있습니다. 어떤 회사는 리더가 혼자서 평가를 하는 경우도 있지만, 동료들간의 360도 다면평가를 진행하는 곳도 있죠.
올해만 해도 제가 평가와 평가 절차에 대한 강의와 워크샵을 한 기업이 50여 곳이 넘습니다. 그런데 동일한 방법으로 평가를 진행하는 곳은 단 한 곳도 없더라고요. 회사마다 어떤 인재를 ACE로 평가하는가? 에 대한 기준이 다르기 때문입니다. 그래서 절차 공정성의 핵심은 ‘회사의 평가 제도‘를 가능한 공정하게 만드는 것이고, 두번째는 ‘회사의 평가 제도에 맞게 리더가 평가를 진행하는 것‘ 입니다.
단 명심해야 할 것은 완벽한 제도는 없다는 것을 회사의 모든 구성원들이 인지하는 것입니다. 공정성이 어려운 이유가 여기에 있는데요. 상대평가의 장점은 ‘누가 최고의 ACE 인가?‘를 찾을 수 있다는 것입니다. 비율에 따라 구성원들을 조직에 가장 크게 기여한 사람 순으로 평가 줄세우기를 할 수 있기 때문에 목표를 수립할 때 구성원들은 가장 중요하고 어려운 일을 맡으려고 하는 경향이 생기기도 합니다.. 조직에 도움이 되는 방법이죠. 그런데 약점이 있습니다. 개개인의 역량의 성장을 객관적으로 보지 못하고 언제나 동료들간의 경쟁을 유발할 수 있다는 것입니다. 아무리 탁월한 성장과 성공을 했다 하더라도 옆에 있는 동료가 더 잘하게 되면 내 평가가 밀릴 수 있기 때문이죠. 이렇게 된다면 동료의 성장과 성공을 응원할 수 있을까요? 쉽지 않을 겁니다.
이에 절대평가를 진행하는 기업들이 생겨나기 시작했습니다. 전체 구성원들을 줄세우기 하기 보다는 직원 개개인의 기대와 성과 결과를 비교하며 ‘기대 초과‘ ‘기대 충족‘ ‘개선 필요‘ 라는 관점에서 바라보는 것이죠. 절대 평가는 개개인의 성장과 성공을 응원할 수 있는 반면, 더 좋은 개인 평가를 받기 위해 자신의 목표를 낮추려고 하는 경향이 보이기도 한다는 것입니다. 낮은 목표에 도전하면 달성율이 올라가며 자신의 평가를 좋은 방향으로 만들 수 있거든요. 또 하나 절대 평가에서는 리더의 관점이 가장 중요합니다. 팀원 개개인별 ‘기대‘ 와 함께 ‘결과＇를 비교하며 평가하는 사람이기 때문이죠. 그래서 친밀한 팀원을 좋게 평가하는 근접 평가의 오류 등 다양한 평가 오류들을 줄이는 장치들이 필요합니다.
평가에 정답은 없습니다. 다만 우리 회사에 맞는 평가 제도를 끊임없이 고민하는 것이 필요하고, 그 평가 제도가 올바른 절차에 따라 운영될 수 있도록 검토하는 작업이 끊기지 않아야 할 뿐이죠. 그래서 평가 제도를 조금 더 공정하게 만드는 절차들을 몇 가기 공유해 보겠습니다.
② 첫번째, 다면 피드백과 공유회
다면 피드백은 흔히 동료 피드백이라 부릅니다. 일반적으로 평가 프로세스는 ‘자기 평가’ ‘1차 리더 평가’ ‘2차 리더 평가‘ 로 이루어져 있습니다. 여기에 동료들의 관점이 포함되는 것이죠. 다면 피드백을 하게 될 경우 장점은 ‘리더가 보지 못하는 부분을 다른 팀원들의 관점을 통해 볼 수 있다.’ 는 것입니다. 많은 리더들이 ‘팀원에 대해 내가 가장 잘 알고 있어,’ 라는 착각을 하게 되는데요. 이 경우 말을 잘하거나 정치를 잘하는 팀원이 더 높은 평가를 받게 되기도 합니다. 그래서 동료들의 피드백을 근거로 리더가 보지 못한 부분을 찾는 시간이 필요한 것이죠.
다면 피드백에서 사용할 수 있는 질문을 몇 가지 공유해 보겠습니다.
-OO님이 가진 강점은 무엇인가?
-OO님이 팀과 동료에게 가장 큰 영향을 끼치는 행동과 결과물은 무엇인가?
-OO님이 더 성장하기 위해 (팀과 동료에게 더 영향력을 확장하기 위해 STOP (그만), START (시작), CONTINUE (계속) 해야 할 행동은 무엇인가?
다면 피드백과 유사한 방법으로 공유회가 있습니다. 공유회는 분기별로 활용하는 것을 제안 드리는데요. 매 분기마다 팀원들이 아래 4가지 질문에 대해 스스로 기록하고 동료와 공유하는 시간을 갖는 것입니다.
-나의 목표와 결과는 무엇인가? 팀에 어떤 긍정적 영향을 주었는가?
-이 결과를 만드는 과정에서 나는 어떤 성장, 배움이 있었는가? (지식, 스킬, TOOL, 일하는 방식 등)
-동료의 성장과 성공에 어떤 도움을 주었는가?
-다음 분기 나의 목표와 기대하는 성장은 무엇인가?
다면 피드백과 공유회를 통해 절차적으로 조금 더 공정하다 느끼는 이유는 ‘객관화‘ 때문입니다. 모든 사람들의 관점은 주관적이죠. 내가 나를 볼 때도 그렇고, 남을 바라볼 때도 내 지식과 경험, 성격과 가치관 등 나만의 주관적인 관점에서 바라볼 수 밖에 없습니다. 하지만, 공정성은 ‘타인과 비교‘ 하는 것입니다. 이 과정에서 타인의 관점을 다양하게 접하다 보면 나와 비슷하거나 다른 점을 찾아낼 수 있게 되고, 내 결과와 역량 수준을 내 기준이 아닌, 타인의 기준으로 바라볼 수 있게 되거든요.
③ 두번째, 칼리브레이션 (Calibration)
칼리브레이션은 성과 평가 과정에서 공정성과 일관성을 확보하기 위해 평가자 간의 기준을 조정하고, 평가 결과를 논의 및 조정하는 과정을 말합니다. 1차 평가 또는 2차 평가가 끝나고 나서 평가 회의를 진행하게 되는데요. 1,2차 평가자의 평가 근거를 바탕으로 평가 등급이 올바르게 적용되었는지를 판단하는 회의인 것이죠. 칼리브레이션을 통해서 높은 평가를 받은 팀원의 평가가 낮아질 수도 있고, 반대로 평가가 상향 조정될 수도 있습니다.
칼리브레이션을 하는 가장 큰 이유는 평가자 간의 주관적 편향을 줄이고, 평가의 신뢰도를 높이기 위함입니다. 기준이 높은 리더와 낮은 리더는 팀원의 평가에서도 다르게 적용됩니다. 또한 일부 구성원들에 대한 편향을 줄이는 장치이기도 하고 부서마다의 업무 난이도와 회사에 기여한 영향력을 판단하는 기준이 되기도 합니다. 과업의 난이도가 쉬운 부서의 A 평가와 과업의 난이도가 매우 어려운 부서의 A평가가 다르다는 의미이기도 하고, 팀이 아닌, 회사와 본부라는 더 큰 조직 관점에서 기여도를 판단하는 기준이 되기도 합니다. 결과적으로 칼리브레이션은 회사 관점에서 누가 더 탁월한 구성원인가를 공정하게 보기 위한 장치이죠.
칼리브레이션에도 몇 가지 과정이 있습니다. 평가 결과와 근거에 해당하는 자료 준비하기, 1차 / 2차 평가자의 평가 소견 듣기 이후로는 HR 또는 상위 조직장이 평가를 변경하고 싶은 구성원에 대한 수정 평가 기준을 공유하고, 합의를 하는 것이죠. 이때 상위 조직장의 의견이 무조건 받아들여지는 것은 아닙니다. 1차 / 2차 평가자가 추가 의견을 개진하면서 합의를 하는 과정을 갖는 것이죠.
칼리브레이션에서 가장 중요한 것은 ‘평가의 기준’ 과 함께 ‘타 동료와의 성과 비교‘ 를 합의하는 것입니다. 이때 기준은 팀이 아닌 더 큰 상위 조직이 되어야 하겠죠.
④ 세번째, 이의제기와 챌린지
평가 이의제기 제도는 직원이 성과 평가 결과에 대해 공정성에 의문을 제기할 수 있는 공식적인 절차입니다. 제가 있었던 조직에서는 챌린지라고도 불렀는데요. 구성원이 자신이 생각하는 평가와 회사에서 부여한 평가가 상이할 경우 다시 한번 평가를 해달라고 요청하는 제도입니다. 이의제기를 하게 될 경우 구성원은 자신의 평가 근거를 다시 정리, 제출하면서 자신의 결과와 기여를 다시 평가해 달라고 요청합니다. 이는 상호작용 공정성에서 이야기하는 구성원에 대한 존중으로도 불릴 수 있습니다.
이의제기는 보통 구성원들이 리더와의 ‘성과 평가 피드백’ 원온원을 마치고 나서 진행됩니다. 그렇게 이의제기를 한 구성원들은 추가로 ‘이의제기의 구체적인 이유와 관련 자료(성과 데이터, 목표 달성 기록 등)를 준비, 제출’하게 되고 평가 위원회는 다시한번 그 자료를 검토하며 오류가 있었던 부분을 검토하기 시작하죠.
이의제기에서 중요한 것은 ‘근거 기반으로 평가‘한다.’ ‘신속하게 재평가 한다.’ ‘이의제기를 한 구성원에게 보복하지 않는다.’ 입니다. 그리고 1차 평가자인 팀장도 이의제기를 한 팀원의 자료 정리를 도와주는 행동을 통해 조금 더 영향력을 행사할 수 있게 됩니다. 반대로 어려운 평가를 피드백 하지 않고 ‘그럼 이의제기 해‘ 라며 팀원들을 부추기는 행동을 하게 될 경우 리더십을 상실하게 된다는 부분을 꼭 기억해 주셨으면 좋겠습니다.
⑤ 네번째, 분기 성과 평가 중간 피드백
지금까지 내용으로만 보더라도 성과 평가와 피드백을 꽤 어렵습니다. 정답도 없죠. 그럼에도 불구하고 대부분의 조직과 리더들이 하는 실수가 있습니다. 바로 성과 평가를 연말에만 준비하는 것입니다. 1년을 모두 기억하는 사람은 없습니다. 최근 것을 기억하거나, 긍정적인 부분만을 기억하거나 큼지막한 결과 일부만을 기억하는 경우가 대부분이죠. 또한 연말 평가를 받고 나서 일하는 방식의 변화를 가져갈 수 있는 시간은 내년이 될 수 밖에는 없게 됩니다.
이에 제안 드리는 것은 분기별로 성과 평가 중간 피드백 과정을 통해서 성과 평가 예령을 걸어주는 것이죠. ‘이렇게만 하면 연말에 좋은 평가 or 나쁜 평가를 받게 될 거야.’라는 것을 팀원들이 예측할 수 있도록 말입니다. 수시평가와 다르게 성과 평가 중간 피드백은 성과를 기준으로 대화를 나눕니다. 아래 질문들을 통해서 성과와 결과, 그리고 그 과정에서의 긍정, 부정적 요인들을 찾아보시면 좋겠습니다.
-올해 목표가 무엇인가? 현재까지 결과는 얼마인가? (1~4분기)
-현재까지 진행 과정과 결과에 대해 긍정적인 부분은 무엇인가? 우려되는 부분은 무엇인가?
-어떤 과정이 결과에 긍정적 or 부정적으로 영향을 주었는가?
-다음 분기에 어떤 목표와 변화를 가져 볼 것은 무엇인가? (집중할 부분)
-어떤 학습과 지원이 필요한가?
⑥ 다섯번째, 상시 성과 관리
마지막은 상시 성과관리 입니다. 이는 주간, 격주간, 월간 원온원 대화라고 할 수 있는데요. 분기 성과평가 피드백 대화의 경우는 목표를 중심으로 결과와 과정을 주제로 한다면 상시 성과 관리에서는 팀원이 리더와 하고 싶은 대화 주제를 선정한다는 점이 차이점입니다.
수시로, 정기적으로 대화를 나누기 때문에 조금 더 작은 단위의 이야기를 할 수 있다는 장점이 있습니다. 상시 성과관리를 하게 될 경우 좋은 점은 ‘팀원에 대한 정보가 늘어난다‘ 는 것과 함께 ‘팀원이 필요로 하는 아주 작은 응원을 수시로 할 수 있다‘ 는 것입니다. 실제 저 또한 새로운 업무나 어려운 업무를 맡게 될 경우 ‘아주 사소한 궁금증과 장애물‘ 을 해결하지 못해 전전긍긍하던 때가 있었습니다. 그런데 이런 이슈들은 내 리더에게는 아주 쉬운 문제였다는 것을 ‘고민을 털어놓는 시간’을 통해서 알게 되었죠. 팀원들과 자주 만나, 그들의 고민을 듣는 시간이 필요한 입니다.
-현재 업무를 수행하며 발생한 장애물과 어려움은?
-현재 과업의 진척도와 긍정적인 부분은?
-배우고 싶은 스킬, 지식, tool, Best practice 는?
-협업에서 어려운 점이나 갈등 관계인 동료는?
-커리어, 동기부여 등 다양한 주제에 대해서
※ 평가에서 절차 공정성의 핵심은 ‘평가가 서프라이즈가 되지 않도록 한다.’ 입니다. 즉, 구성원들이 자신의 평가를 어느 정도는 예측할 수 있어야 한다는 것입니다. 자신의 평가를 예측하게 되면 수용성 가능성이 올라가고, 자신의 평가를 수정하기 위해 과정을 바꿀 수 있는 노력을 선택할 수 있기 때문입니다.
[공정성에 대해 _ 평가를 준비하는 방법 1탄] 분배 공정성과 상호작용 공정성
[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]
혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 성장을 포기한 직원에게 어떻게 새로운 업무를 분배하고 회사의 기대치에 맞는 성과와 기여를 할 수 있도록 리더가 매니징 할 수 있을까요? 성장을 포기한 이유는 곧 정년 퇴직을 앞두고 있어서 도전을 꺼리고 현재 상태에 머무르려고 하고, 이미 본인이 승진 가능한 레벨까지 다 올라간 상태기 때문에 더 이상 높은 레벨 (=피플 매니저)로 올라갈 가능성이 없기 때문입니다.
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
신입사원이나 주니어가 아닌, 은퇴를 앞둔 시니어 직원의 비몰입은 쉽지 않은 문제입니다. 일반적으로 팀장보다 경력, 나이, 어쩌면 연봉까지 높은 팀원이 가장 낮은 퍼포먼스를 보이며 다른 팀원들에게도 부정적 메시지를 전하기 때문입니다. 다양한 접근 방법이 있겠지만, 이번에는 3가지 방법을 공유 드리고 싶습니다.
첫번째는 상사의 도움을 받는 것입니다.
솔직히 은퇴를 2~3년 남겨 둔 선배님들 중에 자신에게 맡겨진 일을 잘하는 선배들도 많으세요. 그분들은 이미 전문가이시기도 하고, 자신이 일을 못한다는 소리를 듣고 싶어하지 않는 분이기도 하거든요. 의지가 없는 시니어 선배도 있기 때문에 이 고민을 할 수 밖에는 없는 거죠. 이때 팀장님 혼자서 모든 문제를 해결할 수는 없어요. 그래서 상사의 지원을 조금은 받으셨으면 좋겠어요.
회사에서 나름 유명하고 영향력 있는 리더 또는 HR 담당자분을 통해서 팀원들과 정기적으로 식사나 커피챗을 할 수 있는 기회를 만드신다고 하시더라고요. 그리고 마지막 줄이 바로 팀장의 상사인거죠. 회사로 보면 본부장이나 임원이 되시겠죠? 그 압박을 건전하게 드리는 것이 필요하다는 메시지이고 이것을 문화로 만드는 것이 필요합니다.
두번째는 성과향상 프로그램에 참여하도록 하는 것입니다.
많은 회사들이 시도하고 있는 장치 중 하나는 BOOT CAMP 또는 BOOSTING 이라 불리는 성과향상 프로그램(PIP, Performance Improvement Program)의 도움을 받는 것입니다. 저성과자에게 개선의 기회를 제공하고, 필요 시 교육훈련, 직무재배치, 보상 조정 등을 통해 성과 향상을 도와주는 것입니다.
저 또한 이 프로그램을 설계, 운영해 본 경험이 있습니다. 제가 했었던 방식은 HR과 상위 리더, 팀장이 각각 팀원을 정기적으로 면담하며 기대 목표 수립, 수시 코칭 피드백, 필요한 역량 교육 기회 제공 등이었습니다. 제 기억으로 30~40% 구성원들의 성과와 태도에 변화가 있었고, 계속 유지되는 인원들도 있었습니다. 만약 반복해서 오랜 시간 변화가 없는 구성원들에 대해서는 ‘잘 헤어지는 방법’으로 소통을 이어갔습니다. 이유는 단 하나, 팀과 동료에게 부정적인 영향을 줬기 때문입니다.
대표적으로 SK 하이닉스의 PIP 제도가 있습니다. (출처 : https://blog.naver.com/PostView.naver?blogId=delight_cpla&logNo=222868862185&categoryNo=13&parentCategoryNo=13&from=thumbnailList)
2013년경부터 도입, 매년 초 종합인사평가 결과 최근 3년간 2회 이상 BE 이하 등급을 받은 직원들을 성장한계인력 풀(Pool)로 선정하여, 성장가능성, 역량, 태도,동료들의 의견 등을 종합하고, 필수적 배제기준(사원, 선임급 배제)과 선택적 배제기준(경력입사 3년 미만, 부서 이동 후 1년 미만자 등)에 해당하는 직원을 제외한 후 각 사업부문별 인사위원회 의결을 거쳐 최종적으로 성장한계인력을 선정하였습니다. 선정된 직원들은 약 3월 초부터 총 10주(외부업체 역량향상교육 8주, 피고가 직접 실시하는 직무교육(1-2주)간에 걸쳐 성과향상프로그램에 따른 역량향상교육을 받게 되는데, 외부 역량향상교육은 리더십, 커뮤니케이션, 업무 스킬 등 일반적인 내용에 관한 강의 및 평가로 구성되고, 내부 직무교육은 피고 내 교육기관L에서 해당직원들이 실제 수행하는 각 업무와 관련된 개별적 내용으로 구성되었습니다. 위 과정을 마친 직원들은 3주 동안 인사대기발령 상태에서 팀장과의 피드백을 거쳐 당해 연도 성과향상계획서를 작성하여 현업에 복귀하여 수행할 업무를 정하고,이후 현업 복귀 후 연말 정기 인사평가에서 GD 등급 이상을 받으면 성장한계인력에서 제외(Pool Out)되었습니다. [출처] [판결] SK하이닉스 저성과자 성과향상프로그램 PIP 제도는 "적법"|작성자 Work and Delight
세번째는 팀에 학습 문화를 조성하는 것입니다.
고연령. 고연차 조직의 문제는 몰입 저하와 생산성일까요? 개인적으로는 맞다고 생각합니다. 대신 근본적인 문제(ROOT CAUSE) 는 아니라고 생각하죠. 제가 바라보는 고연차, 고연령의 문제는 '학습'과 '체력' 그리고 '목표'의 상실입니다. 저도 40대 중반이 되어가면서 조금씩 학습 능력이 떨어진다는 것을 느끼게 됩니다. 여러 이유가 있겠지만 이미 수많은 지식과 경험으로 인해 학습에 대한 욕구가 줄어든 것도 있고, 신체적인 노화도 원인이 될 겁니다.
체력도 비슷합니다. 언제인가 부터 12시를 넘겨 일을 한다는 생각을 해보지 않게 되더라고요. 집중도 안되고 뇌가 일을 하지 못하더라고요. 이미 많은 것을 이루기도 했고, 이제는 안정적으로 은퇴를 기다리는 수많은 고연차, 고연령의 선배들은 새로운 도전을 멈춥니다. 그 과정에서 학습도 멈추게되고 체력관리도 멈추죠. 제가 외부에서 만나는 수많은 시니어 선배들은 조금 다릅니다. 누구보다 더 학습합니다. 자신보다 20-30년 경력도, 나이도 어린 후배들에게 말이죠. 체력 관리도 대단합니다. 저도 꾸준하게 운동을 하려고 하지만 그분들을 따라하지 못하겠더라고요.
일과 삶의 개인적 목표 뿐만이 아니라 후배와 사회에 기여하고자 하는 뚜렷한 신념이 있기도 합니다. 나이 들면, 짬밥이 늘면 적당히 하고 변화를 싫어하게 된다는 관점은 어쩌면 '편안하게 일하고 싶다.'는 생각을 가진 일부의 편견일지도 모르겠습니다. 더 학습하고, 더 관리하면서 더 큰 영향력을 올리고 있는 수많은 시니어 선배들을 보면서 느끼는 부분입니다.
만약 우리 조직이 고연차, 고연령으로 구성되어 있다면
-새로운 지식과 경힘을 학습하는 문화
-서로의 지식을 공유하는 문화
-모르는 것을 물어보는 문화
-어렵고 새로움에 도전하는 문화
-그리고 운동하는 문화 를 만들어 보셨으면 좋겠습니다.
특히, 학습에 중점을 두고서 말입니다.
마지막으로 저성과자 관리 프로그램은 직원들의 역량 향상과 조직의 생산성 증대를 위해 필요하지만, 프로그램의 설계와 운영에 있어 신중함이 요구됩니다.
특히, 프로그램이 직원들에게 부당한 압박이나 불이익을 주지 않도록 주의해야 하며, 법적 리스크를 최소화하기 위해 전문가의 조언을 받는 것이 중요합니다. 어쩌면 저성과가 아닌, 저성과 상태일 수도 있기 때문입니다. 저성과 상태라면 그 원인을 팀장님이 함께 찾고 그 문제를 해결해 주면 도움이 되지 않을까 합니다.
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