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216번째 뉴스레터 관점은 “ 공정성에 대해 _ 평가를 준비하는 방법 1탄 “ 입니다.
바야흐로 성과평가의 시즌이 돌아왔습니다. 리더 뿐만이 아니라 모든 직장인들에게 가장 두려움의 시대이기도 하죠. 1년 동안의 내 노력을 평가받는 시간이기도 하고, 이 평가 결과에 따라 다음 해의 연봉, 승진, 인센티브에 영향을 주는 시간이기도 합니다. 이 뿐만 아니라, 구성원 개개인의 자신감과 자존감에도 큰 영향을 주는 시간이기도 하기에 언제나 평가의 시즌은 두렵습니다.
이유는 단 하나, 모든 사람은 잘하고 싶고, 인정받고 싶어 한다는 욕망 때문이죠. 자신의 일에서 잘하고 싶어하지 않는 사람은 없습니다. 모두가 1등이 되고 싶고, 탁월했다는 인정을 받고 싶어하죠. 하지만, 조직에서 만족하는 평가를 받을 수 있는 사람은 10~20% 도 되지 않습니다.
A평가를 받은 구성원은 S평가를 기대했고, B평가를 받은 구성원은 A평가를 받을 거라 생각했기 때문입니다. 성과 평가에서 만족하는 구성원은 가장 높은 평가를 받은 소수의 인원에 그치고 말기에 이 시즌이 두려움의 시즌이 되고 말죠. 리더 또한 비슷합니다. 리더도 자신의 평가를 받게 되면서 모든 구성원들이 느끼는 두려움에 빠지게 되고, 자신의 팀원들에게 좋지 않은 평가 결과를 전해줘야 하는 또 다른 두려움에 빠지게 되는 상황이죠.
그래서 평가는 회피하고 싶은 시간이 되어 버리고 맙니다. 하지만, 평가가 중요한 이유는 ‘우리 회사와 팀에서 이렇게 하면 좋은 평가를 받고, 인정받아요.’ 라는 메시지를 전할 수 있게 됩니다.
◆ 분배 공정성과 상호 작용 공정성에 대해
① 공정성의 3가지 측면
2004년 처음 신입사원으로 입사했을 때입니다. 8월 부서 배치를 받고 열심히 일을 했었고, 2005년 3월 첫번째 성과 평가를 받았습니다. 결과는 C 였습니다. 아직도 기억에 남는 것은 성과 평가 결과를 받을 때 리더의 메시지였습니다. ‘신입사원이라서 좋은 평가를 주지 못했어. 내년에는 잘 챙겨 줄께.’ 당시에는 그 평가가 당연하다고 생각했습니다. 선배들이 일을 더 잘했고, 결과도 탁월했으니까요. 대신 다음해부터 열심히 했고, 이듬해 부터 A평가를 받게 되었죠.
낮은 평가를 받을 때 ‘잘해야 겠다‘ 라는 나름의 동기가 생겼었습니다. 살면서 나쁜 평가를 받아 본적이 없었거든요. 그런데 요즘에는 이 평가가 정말 어려워지고 있는 것 같습니다. ‘내 노력의 대가 = 평가‘ 가 되었고, ‘내가 얼마나 중요한 존재인가?를 평가를 통해서 증명받으려는 구성원들이 늘어나고 있기 때문’ 이죠.
이렇게 평가를 논할 때 가장 자주 사용되는 단어가 바로 ‘공정성‘ 입니다. 그리고 공정성은 3가지로 정리해 볼 수 있습니다. 이번 뉴스레터에서는 이중 분배 공정성과 상호작용 공정성을 다루고, 다음주 217화에서는 절차 공정성에 대해 다뤄보도록 하겠습니다.
1) 분배 공정성
자원이나 보상이 구성원들에게 어떻게 분배되는지에 대한 공정성입니다. 보상, 승진, 업무 배치, 평가 등이 개인의 노력이나 기여도에 따라 공정하게 이루어진다고 느낄 때 높은 분배 공정성을 경험하게 됩니다. 구성원들은 자신이 공헌한 만큼의 보상을 받는다고 생각할 때 조직에 대한 신뢰와 만족도가 높아지고, 자신의 일에 더 몰입하게 되기 때문입니다.
2) 절차 공정성
분배 결정이 내려지는 과정 자체가 공정하다고 느껴지는 정도입니다. 승진 결정이 공정한 기준과 절차에 따라 이루어지거나, 평가와 보상이 투명한 규칙을 따라 진행될 때 구성원들은 절차 공정성을 느낍니다. 절차가 공정하다고 느낄 때, 결과가 다소 불만족스럽더라도 조직에 대한 신뢰를 유지할 가능성이 높아집니다. 최근 축구 협회에서 느끼는 국민들의 불만의 상당수는 이 절차 공정성이 무너졌기 때문이라고 볼 수 있습니다.
3) 상호작용 공정성
구성원들이 다른 사람들로부터 존중과 배려를 받는지, 그리고 필요한 정보가 적절하게 제공되는지에 대한 공정성입니다. 리더가 구성원들에게 예의와 존중을 가지고 대할 때, 결정과 관련된 정보를 투명하게 제공받았을 때 공정함을 느낀다고 볼 수 있습니다.
② 분배 공정성
분배 공정성은 자원이나 보상이 구성원들에게 어떻게 분배되는지에 대한 공정성입니다. 이를 위해 평가의 기준과 원칙, 보상을 명확하게 하는 것. 누가 A급 평가를 받는가? 에 대한 기준이 서야 합니다. 반대로 분배 공정성이 가장 쉽게 무너지는 때가 있습니다. 바로 ‘승진자를 정하는 시점‘ 인데요. 정말 정말 정말 많은 기업에서, 또 많은 리더들이 하는 실수가 있습니다. '이번에는 너가 승진할 차례야.' 라며 선배들부터 차근차근 승진을 시키는 것입니다.
승진의 목적은 무엇인가요? 누가 승진해야 하나요? 지극히 제 개인적인 관점이지만, 제가 몸담은 회사에서 이 질문에 위와 같은 대답이 나왔다면 저는 '빨리 탈출하자' 라고 생각했을 겁니다. 사람들마다 생각이 다르겠지만, 평가에서 공정하지 않은 문화를 가지고 있는 기업만큼 더 열심히 노력할 필요가 없는 조직이라고 생각합니다. 이렇게 이야기할 수 있는 이유는 '제 가치관과 일을 하는 목적이 성장하는 것'이기 때문입니다. 반대로 성장을 막는 모든 것을 저는 회피하려고 합니다.
평생 직장과 고성장 시대는 로열티로 승진하던 시절이었습니다. 회사에 더 충성하고 회사를 더 사랑하는 직원에게 승진이라는 기회를 먼저 준 이유는 '회사는 어떻게 하든 성장했기 때문'입니다. 누가 리더가 되든 회사가 성장하던 시기에는 그래도 된다고 생각했었더라고요. 하지만 지금은 성과 = 능력, 그리고 능력에 맞는 승진과 보상이 핵심 키워드가 되고 있는 시점입니다. 이를 분배 공정성이라고 말합니다.
1) 결과 평가가 아닌, 성과 평가로
성과 평가에서 공정성의 핵심은 결과가 아닌, 기여 관점으로 해석해야 한다는 것입니다. 결과 평가는 구성원 개개인의 목표를 달성했는가?를 평가하는 것입니다. 10이라는 목표에 도전한 A가 10을 달성한 것과 20에 도전한 B가 20을 달성한 것이 동일하게 평가는 것이죠. 결과 평가의 핵심은 ‘목표를 달성했는가?’ 라는 달성율로 보기 때문입니다. 그런데 문제가 하나 있습니다. 결과 평가를 하는 조직에서 구성원들은 자신이 평가를 잘 받을 수 있는 목표에 도전한다는 것이죠. 바로 ‘자신이 쉽게 달성할 수 있는 목표에 도전한다‘ 는 것입니다. 반대로 어렵고 새로운 목표에 도전하지 않게 되는 것이죠.
이때 필요한 것이 바로 성과평가 입니다. 성과는 ‘조직에 기여한다‘ 라는 정의를 담고 있습니다. 그렇기에 성과 평가는 ‘누가 더 조직의 목표와 결과에 기여했는가?’ 라는 기준으로 평가를 하게 되는 것이죠. 신제품으로 10이라는 매출에 도전해서 10이라는 결과를 만들어 낸 A와 기존 제품으로 20이라는 매출에 도전해서 20이라는 결과를 만들어 낸 B 중 누가 더 조직에 기여한 구성원이 될까요? 핵심은 조직의 목표입니다. 만약 조직의 목표가 매출이었다면 B라는 구성원이 더 큰 기여를 하게 된 것이지만, 조직의 목표가 신제품 출시 및 시장 선점이라는 목표였다면 결과는 작지만 신제품에 집중한 A가 더 높은 평가를 받는 것입니다.
한 기업은 팀에서 가장 연봉이 높은 부장급 직원이 영수증 정리를 하고 있었습니다. 그 과업을 잘했다고 좋은 평가를 줄 수 있을까요? 아닙니다. 그보다 한참 어린 대리, 과장급 직원들 중에 기획 업무와 전략 업무를 수행하고 있었던 후배들이 더 높은 평가를 받을 수 밖에는 없는 것이죠. 그 부서가 기획부서 였기 때문입니다. 성과 평가의 핵심은 ‘조직에 누가 더 기여했나?’ 라는 관점이 되기 때문입니다.
이 기준이 모든 구성원들이 알고 있어야 하는 성과 평가의 기준이 됩니다. 자신에게 맡겨진 일을 잘한 것을 넘어서서 조직에 가장 큰 기여를 한 구성원이 누구인가를 알게 하는 것이고, 우리 부서에서 가장 중요한 과업이 무엇인지를 알고 수행하게 하는 것이 분배 공정성 입니다.
2) 성과 (업적)와 역량을 구분해서
또 하나는 성과와 역량을 구분해서 평가하는 것입니다. 성과는 조직에 기여라는 기준이 있다면 역량은 고성과자의 행동 특징이라는 기준이 있습니다. 예를 들어 영업부에서 1년 동안 매출 10억을 달성한 A와 휴직 후 복직해서 6개월 동안 근무하면서 7억의 매출을 달성한 B라는 직원이 있다고 보겠습니다. 둘 중 누가 더 탁월한 평가를 받아야 할까요?
이때 성과와 역량을 구분해 볼 수 있습니다.
1) 성과는 A가 높은 평가를 받습니다.
성과는 조직의 기여입니다. 영업부의 목표였던 매출에 1년이라는 성과 평가 기간 동안 가장 큰 기여를 한 인원은 A입니다. 10억이라는 결과를 냈기 때문이죠. 성과는 회사의 성과 평가 기간 동안 누가 조직에 가장 큰 기여를 했는가로 판단합니다. 이때 근무 일 수는 변수가 되지 못하고 오로지 결과의 크기와 결과물에 대해서만 판단합니다.
2) 역량은 B가 더 높은 받습니다.
하지만 역량은 조금 다릅니다. 같은 기간으로 둘 때 누가 더 일을 잘하는 구성원이었을까요? 동일한 1년을 일하게 된다면 누가 더 고성과자가 될 수 있을까요? B입니다. 그래서 역량 평가는 B가 조금 더 높은 평가를 받게 되는 것이죠.
3) 내년 성과 목표는 B가 더 어렵고 중요한 과업을 맡을 수 있습니다.
이제 내년 성과 목표를 세팅할 때가 되었습니다. 성과가 A와 B 중 누가 더 중요한 과업을 맡아야 할까요? 다음해 같은 기간을 일한다고 볼 때 가장 기여할 수 있는 구성원이 중요한 과업을 맡을 수 있게 됩니다. 그래서 저는 B라는 직원에게 가장 중요한 과업을 줄 수 있다고 생각합니다. 하지만, 여기에 변수가 있죠. 바로 A라는 구성원의 잠재 역량이 높거나, 의도적으로 A라는 구성원을 키워야 할 때는 A에게 가장 중요한 과업을 줄 수도 있습니다. 이 또한 조직의 기준으로 명시되어 있다면 분배 공정성에 맞는 의사결정이 될 것입니다.
③ 상호 작용 공정성
상호 공정성의 핵심 키워드는 ‘존중’ 과 ‘정보공유‘ 입니다. 성과평가와 면담 과정에서 ‘존중 받았나?’ ‘투명하게 정보가 공유 되었나?’ 라는 메시지를 주는 것이죠. 이를 위해 회사는 ‘자가 평가 Self review’를 먼저 실행하고, 그 결과를 바탕으로 리더가 추가 의견을 첨부하는 형태로 평가를 진행합니다. 개인의 의견을 먼저 듣는다는 의미이죠. 이때 ‘팀원이 생각하는 자신의 평가와 근거를 끝까지 들어주는 것‘ 도 필요합니다. 인정과 칭찬, 그리고 끝까지 듣고 난 이후의 피드백이 존중을 보여주는 행동이 되는 것이죠.
마지막으로 성과 평가 면담에서 리더가 해야 할 말과 하지 말아야 할 말들이 있습니다.
1) 하지 말아야 할 말
성과 평가 면담에서 자주 발생하는 최악의 리더십이 있죠. 그것은 바로 회피하는 것입니다. 성과 평가 그리고 원온원 강의나 워크샵을 하면서 ‘꼭 이 이야기를 해주세요.’ 라는 말이 있습니다. '나는 잘 줬는데 본부장님이 왜 그렇게 주셨는지 모르겠네.' 팀장인 나는 좋은 평가를 줬는데, 위에서 내가 준 평가를 나에게 말도 안하고 낮춰서 줬어. 미안해. 라고 말하는 팀장님들께 해달라는 이야기죠. 팀장님들도 당황스럽기는 마찬가지 입니다. 팀원에 대해 가장 잘 알고 있는 자신이 A를 줬는데 팀원과 직접 일을 해보지도 않은 본부장님이 B로 평가등급을 낮추고 이유도 이야기해주지 않는다. 라고 하는 하시거든요.
상위 리더가 평가를 조정하는 것을 '칼리브레이션' 이라고 합니다. 즉, 평가 등급 조정작업인데요. 상위 리더가 본인과 친한 구성원에게 좋은 평가를 주기 위해서 라고 생각할 수도 있습니다. (물론 그렇게 정치를 하는 리더도 있기는 합니다.) 하지만 칼리브레이션의 핵심은 '조금 더 공정하기 위해 회사 기준에서 평가 등급을 조정하는 것'이 입니다. 팀장은 팀 관점에서 팀원들을 평가합니다. 우리 팀에 가장 큰 기여를 한 직원에게 좋은 평가를 주는 것이죠. 이것은 팀장의 권한입니다. 하지만, 본부장은 여러 팀이 모인 본부 관점에서 평가를 하게 되죠. 즉, 어느 팀원이 우리 본부에 가장 큰 기여를 했는가? 라는 관점에서 평가를 조정하게 되는 것입니다.
이유가 뭘까요? 바로 팀 간의 레벨 차이를 맞추는 작업이고, 팀장들 간의 다른 평가 기준을 맞추는 작업이기도 합니다. A팀과 B팀의 난이도가 다르고, 팀장들의 기준도 다를 수 밖에 없기 때문에 A와 B팀을 하나로 보고 누가 더 난이도 있었는가? (우리 본부에 더 큰 영향을 주었는가?)라는 높은 기준으로 평가를 조정하게 되는 것이죠. A팀에서 잘했다고 평가받던 팀원이 B팀에서 보통이다 라는 평가를 받은 팀원보다 평가를 낮게 받을 수 있는 이유이기도 합니다.
그런데 이런 칼리브레이션 이후, 팀장이 평가 면담에서 '나는 A를 줬는데, 본부장님이 B로 낮췄어' 라고 말하는 것만큼 위험한 대화는 없다는 것을 많이 놓치시더라고요. 칼리브레이션에서 평가가 올라갔든, 또는 내려갔든 팀장이 해야 하는 것은 2가지입니다.
첫째, HR과 상위 리더에게 평가 등급이 달라진 이유와 기준을 명확하게 전달받아야 합니다.
둘째, HR과 상위 리더에게 팀장인 자신이 평가한 기준을 한번 더 설명하고, 바뀐 평가와 기준을 팀원에게 공유하겠다는 정보를 공유해야 합니다.
셋째, 팀장인 나는 OOO 기준에서 A평가를 줬는데, 본부장님은 OOO 기준에서 B라는 평가를 줬다고 하세요. 제 평가 기준과 회사의 평가 기준이 달랐다고 생각이 들어서, 다음 OO님의 성과 목표를 OOO로 잡으면 좋을 것 같아요. 라고 평가의 기준에 대해서 이야기를 나누는 것이죠.
이 두가지 대화를 한다고 해서 팀원이 평가를 동의하는 것은 아닐 겁니다. 하지만, 명확한 평가의 기준을 통해서 평가 결과에 저항하는 마음이 조금은 줄어들 뿐이죠. 그리고 이 대화를 통해서 팀장은 자신의 리더십을 조금은 더 지킬 수 있게 됩니다.
※ 기타 리더가 하지 말아야 할 말
ㆍ올해 신입 / 경력으로 입사했으니까,
ㆍ올해 휴직하고 복직했으니까…
ㆍ내년에 잘 챙겨 줄께요
ㆍB님보다 A님 중에 누가 더 잘했다고 생각해요?
ㆍB님은 우리 팀에서 누가 S평가를 받아야 한다고 생각해요?
ㆍ(리더) 나도 이번에 C를 받았어요.
ㆍOOO님만 그런 거 아니에요. 다 똑같이 힘들어요.
2) 꼭 해야 할 말
한 회사의 성과 평가 면담 만족도가 4.4점이 (5점 만점) 나온 적이 있었습니다. 성과 평가 면담에서 이 정도의 만족도를 올렸던 회사가 없었는데요. 당시 팀원들은 주관식 피드백에서 이런 표현을 많이 했습니다. ‘리더가 나에게 이정도로 관심을 가지고 있었을 줄은 몰랐다.’ ‘구체적으로 나에게 기대하는 것이 무엇인지, 내가 무엇을 해야 하는지 알게 됐다.’ 이 회사의 리더들은 어떤 말을 주로 했을까요? 성과 평가 면담에서 팀원의 성장과 성공을 위하는 말이었습니다. 결과 뿐만이 아니라, 과정에서의 인정과 칭찬하는 말, 향후 기대하는 목표, 팀원의 의견에 반박하지 않고 동의해주는 표현 등이 그에 해당하더라고요.
존중 받았다고 느끼게 하는 몇가지 장치를 공유해 본다면
-self Feedback을 먼저 이야기 하고, 리더가 그의 의견을 경청합니다. 이때 중요한 것은 부정하는 것이 아니라, 'oo님 관점에서는 그렇게 생각할 수 있을 것 같아요.' 라고 표현하는 것이죠. 즉, 부정의 언어가 아닌 나는 조금 다른 관점이 있다. 라고 표현하는 것입니다.
-나도 한가지 피드백을 해도 될까요? 라고 리더가 피드백을 전하기 전에 팀원에게 이야기 해도 될지 물어보는 것이죠. 이때, '하지 마세요.' 라는 말을 하는 팀원은 거의 없습니다. 재밌는 것은 이렇게 허락을 구하는 표현을 하게 되면 수용도가 아주 살짝 올라간다는 것이죠.
-가능한 판단하는 질문보다 '중립 질문'을 사용해 봅니다. 왜 안됐다고 생각해요? 라는 말에는 이미 안됐다 라는 평가가 포함되어 있죠. 대신에 'ooo에 대해서 긍정적, 부정적인 내용을 공유해 줄래요?' 라고 표현해 보는 것도 좋습니다.
-”어려운 평가 피드백을 솔직하게 대화해줘서 고마워요." 라고 감사를 표현하는 것과 함께
-평가가 좋든 좋지 않든, 내가 했던 일의 결과물과 그 영향을 팀과 리더 관점에서 공유해 주는 것입니다. 세상에 가치없는 일은 없으니까요. 작은 의미를 부여한 이후, 더 기대하는 영향을 공유해 주면 좋습니다.
-평가 피드백 대화를 나누기 전과 후에”피드백은 맞다, 틀렸는지 정답을 이야기 하는 시간이 아니라, OOO님 관점과 팀장인 제 관점에서 성과와 기여를 이야기 하는 시간이에요” 와 같은 표현을 해보면 좋습니다.
※ 기타 리더가 꼭 해줘야 하는 말
ㆍ”피드백은 맞다, 틀렸는지 정답을 이야기 하는 시간이 아니라, OOO님 관점과 팀장인 제 관점에서 성과와 기여를 이야기 하는 시간이에요”
ㆍ”올해 OOO님의 성과가 팀의 OO에 기여했다고 생각해요.”
ㆍOOO님 입장에서는 그렇게 생각할 수도 있을 것 같아요.
ㆍ”어려운 평가 피드백을 솔직하게 대화해줘서 고마워요. 오늘 나눈 이야기를 정리 해주실래요?”
ㆍOOO 해줘서 OO한 긍정적 영향을 받았어요 너무 고마웠어요. 수고했어요.
ㆍ성장을 위해서는 OO의 변화가 필요해요.
모든 구성원에게 동의를 얻을 수도 없고, 합의를 구할 수도 없습니다. 그리고 성과 평가를 이미 마치고 나서 공정함을 논할 수도 없겠죠. 공정함은 일상에서부터 나와야 하는 업무 습관이자 의사결정의 기준이 되어야 합니다. 그때서야 비로서 구성원들은 평가에 대해 조금 더 수용하는 태도를 보이지 않을까요? 다음주 절차 공정성에서 조금 더 설명해 보겠습니다.
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캘리브레이션을 둘러싼 HR 리더들의 고충을 해소할 수 있는 [HR 리더스 포럼: 캘리브레이션 버전 업!]을 엽니다. 이번 온라인 포럼에서는 전문가들의 생생한 사례와 노하우를 바탕으로, 효과적인 캘리브레이션을 위한 HR 리더의 역할과 반드시 챙겨야 할 요소를 짚어봅니다. 다가오는 평가 시즌, 공정하고 일관된 캘리브레이션으로 버전 업! 할 수 있는 기회를 놓치지 마세요!
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진행: Zoom 웨비나 (*접속 링크는 포럼 전날 별도 이메일 안내 예정)
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16:00 ~ 16:20(20') 캘리브레이션에서 HR 역할은 어디까지? (황성현 가천대 코코네스쿨 교수)
16:20 ~ 16:40(20') 캘리브레이션 세션 진행을 위한 5가지 노하우 (강정욱 레몬베이스 P&C팀 리드)
16:40 ~ 17:20(40') 패널토의 (모더레이터: 김안나 레몬베이스 CPSO)
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신청 기간: 11.18. (월) 오후 6시
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어모쌤
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