[ 승진 후 성장이 멈추는 순간, 피터의 법칙을 벗어나는 방법 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 47화 (269화)

구독자님 ~!

269번째 뉴스레터 관점은 ‘승진 후 성장이 멈추는 순간, 피터의 법칙을 벗어나는 방법 ’ 입니다.

(Intro)

지금은 정말 바쁜 시즌입니다. 2025년 성과를 마무리하기 위해 대부분의 기업들은 열심히 결과를 만들어 내기 위해 달려가는 기간이기도 하고, 2025년 피드백과 함께 2026년 전략을 수립하는 기간이기도 하죠. 그와 발 맞춰 주요 기업들의 임원 승진을 결정하는 시즌이기도 합니다. 벌써 제가 코칭을 하고 있는 몇 몇 리더분들은 처음으로 임원이 되기도 했고, 더 높은 임원으로 승진을 하기도 하시더라고요. 12월 1일자 임원 승진을 준비중인 기업들은 이미 임원 승진자들을 위한 교육과 학습을 준비하고 있기도 합니다. 몇 몇 기업들에게 초대 받아 저도 강의와 코칭을 준비를 하고 있기도 하고요.

저는 승진을 하신 분들께 ‘승진을 축하함과 더불어 승진 이후 성장이 막히는 상황‘에 대해 이야기를 나눕니다. 승진으로 기분이 들뜬 분들께 찬물을 뿌리는 것이죠. 죄송하지만, 그게 맞다고 생각합니다. 너무 많은 리더분들이 승진 이후 성장이 멈추는 현상을 봐왔기 때문입니다. 특히 임원이 되면서 말이죠. 이를 피터의 법칙 Peter Principle 이라고 부릅니다.

문제는 요즘 시대 피터의 법칙이 적용되는 사람들이 확장되었다는 것이죠. 저는 조직에서 2007년부터 리더의 성장을 돕는 과업을 수행해 왔습니다. 그때부터 신입사원 뿐만이 아니라, 임원분들의 성장을 위해 내 시간을 사용했었죠. 당시에는 임원이 되고, 더 높은 임원으로 승진하면서 피터의 법칙 (승진한 이후 성장이 멈추는 순간)에 빠지는 경우가 많이 있었습니다. 그런데 요즘에는 신입사원에게서도 피터의 법칙이 보이기 시작하더라고요. 그리고 승진이 아니라 경력이 1년 쌓일 때마다 성장이 멈추는 순간이 보이는 겁니다. 정말 성장이라는 단어가 빠르게 다가오기 시작한 시대가 된 것 같습니다.

오늘 뉴스레터는 신임 임원과 신임 팀장을 주제로 기록하겠지만, 모든 구성원들이 보고 ‘나는 피터의 법칙에 빠진 것은 아닌가?’ ‘내가 피터의 법칙에 빠지지 않고 지속해서 성장하기 위해 해야 할 행동과 하지 말아야 할 행동은 무엇일까?’ 를 고민해 보고 실행하는 시간이 되셨으면 좋겠습니다.

[Keywords]

• 피터의 법칙

: 승진 이후 성장이 멈추는 순간, 누구에게나 찾아올 수 있는 경계선이다.

• 역할 / 역량 전환

: 승진은 직급의 변화가 아니라 ＇역할과 그에 맞는 역량의 변화'라는 것을 인식해야 한다.

• 메타인지

: 리더의 성장을 가르는 핵심 자질은 ‘나의 역할에 대해 나의 역량과 행동, 그 영향력을 스스로 인지하고 조정하는 힘‘이다.

• 리더십 시스템

: 개인의 의지만으로는 성장할 수 없다. 피터의 법칙을 벗어나게 하는 건 개인의 노력과 조직 시스템 설계의 결합이다.

• 성장은_설계다

: 성장은 우연히 일어나지 않는다. 기대 역할, 역량 진단, 학습, 실행, 피드백이 설계된 조직에서 진짜 성장이 가능하다

◆ 성장이 멈추는 순간, 모두가 빠질 수 있고 모두가 빠져나올 수 있습니다.

① 피터의 법칙이란 무엇인가

1969년 교육학자 로렌스 피터는 이렇게 말했습니다. “조직에서 사람은 자신의 무능이 드러나는 지위까지 승진한다.” 이는 단순한 논리가 아닌 조직의 구조상 사람들은 결국 자신이 유능함을 발휘하지 못하는 자리까지 오르게 된다는 의미입니다. 저 또한 기업에서 리더십 교육이나 HR을 책임지던 사람이었고, 특히 인사위원회와 비서실장을 하면서 그룹의 CEO와 임원, 차기 경영자들의 성과 평가, 승진, 육성과 성장 그리고 커리어 플랜을 계획하고 실행하던 입장에서 들여다보면, 정말 많은 리더들이 ‘새로운 자리에 올라간 이후’ 적응하지 못하고 무너지는 경우를 자주 볼 수 있었습니다. 피터의 법칙은 개인의 무능력함만을 비난하려는 말이 아닙니다. 개인의 변화와 함께 조직이 사람을 어떻게 실패하게 만드는지에 대한 구조적 문제를 드러내는 개념으로 받아드려야 합니다.

저는 성장의 주체는 ‘나 스스로’가 되어야 한다고 생각합니다. 성장의 핵심이 행동의 변화에 있기 때문이죠. 하지만, 행동이 변화하기 위해서 새로운 지식과 경험을 학습하고, 새로운 방식으로 업무 프로세스를 바꾸기 위해서 필요한 것은 바로 ‘역할과 과업의 변화‘ 입니다. 이 부분은 나 혼자서 할 수 있는 일은 아니죠. 바로 조직이 해결해 줘야 하는 부분입니다. 그래서 피터의 법칙은 개인과 조직, 리더와 팔로워가 함께 해결해 나가야 하는 이슈인거죠.

② 피터의 법칙이 발생하는 개인적 이유

승진 후 성장이 멈추는 피터의 법칙은 가장 먼저 개인적인 이슈에서 시작합니다. 가장 중요한 것은 메타인지입니다. 메타인지는 자신에게 기대하는 역할, 과업에 맞춰 자신이 해야하는 행동을 인지하고 그에 맞는 행동을 내가 하고 있는지, 아닌지, 그리고 내 행동이 주변에 어떤 영향을 주고 있는지를 지속해서 관찰, 피드백하며 행동의 변화를 가져가는 것입니다. 그리고 내 행동을 의식적으로 바꾸기 위해 새로운 지식과 스킬을 학습하고, 피드백을 주고 받는 것 외에는 피터의 법칙을 벗어나는 방법이 없더라고요. 개인 관점에서 피터의 법칙에 걸리는 이유는 명확합니다. 이런 메타인지가 안 되거나 메타인지를 할 필요가 없다고 느끼는 경우이죠.

1) 역할 변화를 인식하지 못하기 때문

승진은 개인에게 과거의 성과에 대한 보상입니다. 하지만, 승진과 동시에 조직과 동료 그리고 내 리더는 ‘승진 이후에 나에게 더 크고 어려운 역할‘을 기대하죠. 대리일 때와 과장일 때 역할이 다르고, 팀장일 때와 임원일 때 역할이 다르듯이 말입니다. 그런데 많은 사람들에게 승진은 그저 어제와 오늘의 차이와 같습니다. 어제는 팀장이었고, 오늘부터 임원이 되었을 뿐 하루 만에 자신의 역할을 새롭게 바꾸는 것은 어려운 일인 거죠. 그래서 승진과 함께 자신의 역할이 바뀌었다는 것을 인지하지 못하게 됩니다.

2) 지식과 경험, 스킬을 확장하지 않기 때문

역할 인식과 함께 지식과 경험, 스킬이 확장되지 않는 것도 개인이 피터의 법칙에 걸리는 이유 중 하나입니다. 우리는 매일 매일을 바쁘게 일을 합니다. 그리고 일이 끝나면 가족과 함께하는 시간을 갖거나 개인의 취미를 위한 시간을 갖죠. 저 또한 매일 글을 쓰고, 딸의 학교와 학원 라이딩을 합니다. 또 필라테스와 유산소 운동을 매주 5~6번 정도 하고, 아내와 커피챗을 3~4번 정도 하죠. 그런데 그 외에 또 새로운 지식과 경험, 스킬을 배우고 확장하는 시간도 가지고 있습니다. 회사원으로 직장을 다닐 때도 저녁과 주말 시간, 또는 연차를 내고 내 돈을 내고 코칭을 배우러 다녔고, MBTI와 퍼실리테이션 자격과 스킬을 배우기 위해 수많은 시간을 투자했습니다. 매월 한번씩 모여서 스터디를 하는 모임이 4개가 있었고, 한번은 스타트업 창업자이자 투자사 VC인 이사님께 주말마다 줌으로 1ON1 과외를 받은 적도 있습니다. 스타트업에 대한 지식을 학습했던 시간이죠. 이유는 하나, 새로운 지식과 경험, 스킬을 학습해야 내가 더 어렵고 새로운 일을 할 수 있게 되고, 내가 공유할 수 있는 영향력이 더 커지기 때문입니다. 그런데 피터의 법칙에 걸린 사람들은 ‘외부 지식‘ ‘동료의 성공 사례‘ 에는 전혀 관심이 없습니다.

3) 이전에 일하던 방식으로 일하기 때문

승진 후 역할 변화에 대한 인식이 되지 않고, 일상에서 새로운 지식과 경험, 스킬을 학습하며 관점을 확장하지 않은 사람은 어떻게 일을 할까요? 어쩔 수 없이 자신이 잘 하는 방법과 자신의 과거에 사용했던 익숙한 방식만을 반복해서 사용합니다. 팀장에서 임원이 되었는데 여전히 팀장처럼 일을 하고 있다는 의미이고, AI 와 같이 생산성을 끌어 올려주는 다양한 도구들이 나왔는데 배우지 않고 이전과 같이 하나하나 엑셀에 기입해서 작업하고 있는 것과 같은 것이죠. 개인 관점에서는 일하는 방식의 변화이고, 조직 관점에서는 변화관리에 해당하는 ‘일하는 방식’의 전제는 ‘역할이 어렵거나 새롭게 변화해야 하고, 이를 위한 이전과 다른 지식, 경험, 스킬을 통한 일하는 방식의 변화‘ 가 따라와야 하기 때문입니다. 일하는 방식이 똑같다면 승진과 상관없이 생산성은 조금 더 더 나아질 수 없기 때문입니다.

4) 피드백을 수용하지 않기 때문

마지막으로 개인이 피터의 법칙에 걸리는 이유는 ‘나 다 알고 있는데‘ ‘나 다 해봤는데‘ ‘그건 너가 몰라서 그래.‘ 라며 타인의 피드백을 수용하지 않기 때문입니다. 피드백을 수용하지 않는 상황은 크게 2가지 입니다. 쉬운 목표와 과업을 수행하면서 피드백을 받을 상황이 없었다는 것과 자신이 모르는 것과 다른 방법을 인정하지 않는다는 것이죠. 이 두가지 모두 성장을 방해하는 요인이 됩니다.

쉬운 목표와 과업은 100% 때로는 120%이상의 목표 달성율을 보일 겁니다. 하지만, 쉬운 과업이기 때문이 이 과정에서 새롭게 배우게 되는 역량은 없습니다. 이미 알고 있는 역량이고, 이미 잘하고 있는 역량이기 때문이죠. 또 자신이 모르는 것과 다른 방법을 인정하지 않기 때문에 새로운 역량과 일하는 방식을 배울 필요도 없게 됩니다. 이전과 같은 방식으로 동일하게 일하게 되는 것이죠.

※ 피터의 법칙에 걸린 다양한 사례

사례 1) ‘에이스 개발자’의 실패한 팀장 데뷔

한 개발자는 누구보다 뛰어난 속도와 정확성을 자랑했지만, 리더가 되자 팀은 오히려 느려졌습니다. 본인이 직접 고쳐야 직성이 풀리고 코드 리뷰는 ‘정답을 알려주는 시간’이 되었기 때문입니다. 팀원들은 자신에게 중요한 업무를 주지도 않고, 자기 방법이 다 맞다며 의견을 들어주지 않는 팀장과 함께 일하는 것을 힘들어 했고, 그렇게 팀원들은 이탈하며 조직이 사라지게 되었습니다. 원인은 전문성은 뛰어났지만 “사람을 키우는 역량”이 준비되지 않았던 경우입니다.

사례 2) ‘영업왕’이지만 기획 팀장은 못하는 리더

지사장으로 영업 실적 1위였던 A가 본사 기획팀의 팀장이 되자 문제가 발생했습니다. 사업의 특성상 회사 기획부서는 따로 대학교 전공이 있을 정도로 전문 분야였는데, 비전문가인 팀장이 회의 시간과 1ON1 대화 시간에 80~90% 혼자서 이야기를 끌어갔기 때문입니다. 어느 순간 팀원들은 자신의 의견일 이야기하지 않게 되었고, 팀장이 시키는 대로만 일을 하게 되었습니다. 결론은 전문성이 결여된 기획안이 나오면서 1년 동안 신규 사업을 확장하지 못하는 사태가 벌어지게 되었죠. 원인은 영업 직무에서는 역량과 성과가 최고였지만 기획 분야에서는 역량과 경험이 부족한 팀장이 자신이 알고 있는 지식과 경험으로 모든 의사결정을 했기 때문입니다. 전문성이 더 있었던 팀원들에게 의사결정을 하고 자신을 서포터로 활동하지 못한 것이죠.

사례 3) 호감형이지만 기준 없는 팀장

인기는 많았지만 기준과 기대를 명확히 제시하지 않는 리더도 있습니다. 처음 리더가 되자마자 ‘분위기가 좋은 팀’ 을 만들기 위해 노력한 팀장이 이었습니다. 그 팀에 가면 언제나 웃음이 가득했죠. 그런데 분위기는 좋았으나 업무의 방향성과 기준이 불분명하고

프로젝트마다 우왕좌왕하며 ‘착한 팀장’이지만 팀 성과는 저조했습니다. 원인은 팀의 목적에서 ‘편안함’만을 강조하며 평가와 피드백을 두려워하는 리더가 되어 버린 것이고 이로 인해 팀의 가장 기본적인 목적인 성과를 놓치는 결과를 낳습니다. 역할 정의에 실패한 것입니다.

사례 4) 상사에겐 인정받지만 팀에는 독이 되는 리더

윗선에 대한 보고는 완벽하지만 팀원과의 관계는 엉망인 경우도 있었습니다. 임원은 CEO가 하는 모든 말에 귀를 기울였습니다. 그리고 우선순위를 정하지 않고 모든 것을 다 해결해야 한다며 팀장과 팀원들에게 과업을 쏟아냈죠. 이 과정에서 CEO의 의도와 목적, 을 공유하거나 임원이 가지고 있는 지식과 정보를 공유하지도 않았습니다. 결과는 구성원들이 중요한 업무가 아닌, 임원이 지시한 급한 업무부터 처리하느라 정작 성과를 놓치게 된 경우였습니다. 원인은 ‘위로만 잘하는 사람’을 승진시켰다는 것입니다. 이로 인해 조직 하부는 무너지게 된 것이죠. 임원은 자신만의 리더십과 조직 운영 철학이 있어야 합니다. 그리고 그 리더십과 철학은 회사의 비전과 미션, 인재상과 얼라인 되어야 하고 구성원들의 성장과 성공에도 영향을 줄 수 있어야 하는데 말입니다.

사례 5) 사전 / 사후 학습 없이 리더가 된 경우

어떤 리더는 리더가 되고 나서야 교육을 받기 시작했습니다. 때로는 중간에 리더가 되면서 교육받을 기회조차 없이 바로 구성원들 성과 평가를 하고, 조직 피드백과 내년 전략을 세워야 하는 리더들도 있었습니다. 아무도 가르쳐 주는 사람이 없었고, 다들 바쁜 일정이었기에 물어볼 엄두도 나지 않았죠. 그래서 5개월 만에 번아웃이 와서 결국은 휴직을 할 수 밖에는 없었습니다.

팀 목표 수립 방법도 모른 채 역할을 맡았고, 팀원들과 1ON1 미팅을 어떻게 해야하는지 방법도 몰라 헤매었고, 팀원과의 성과 평가 피드백은 자신의 어려움을 토로하는 시간이 되어벼렸거든요. 원인은 조직이 리더십을 ‘의도적이고 계획적인 양성’이 아닌 ‘사후 처리와 개인의 영역’로 대응한 전형적인 사례입니다.

③ 피터의 법칙이 발생하는 7가지 구조적 이유

이번에는 개인적 이슈와 연결해서 승진 후 성장이 멈추는 피터의 법칙이 발생하는 조직적인 이슈에 대해 공유해 보겠습니다.

1) 현재 역할의 성과로만 승진을 결정하기 때문

많은 조직이 “지금 잘하니까 다음 단계에서도 잘할 것”이라는 착각을 합니다. 그러나 ‘전문가로서의 잘함’과 ‘리더로서의 잘함’은 전혀 다른 역량이고, 각각의 과업에 따라 잘 할 수 있는 역량도 다를 수 밖에는 없습니다. 현재 직무의성공이 리더로서의 영향력을 보장해주지 않는다는 것이죠. 내 일을 잘하는 방법은 ‘내 일에 내 시간을 사용하는 것‘으로 할 수 있지만, ‘구성원의 일을 잘하도록 하는 것은 내 시간을 구성원에게 사용해야 하고, Teaching, Consulting, Mentoring, Coaching, Counseling’ 이라는 새로운 지식과 스키들이 필요하기 때문입니다.

2) 리더십 역량 모델이 없거나, 있어도 승진 기준이 모호해서

우리 회사에서는 누가 리더가 되나요? 가장 일을 잘하는 직원이 리더가 되기도 하고, 가장 연장자가 리더가 되기도 합니다. 그런데 가장 영향력을 가지고 있는 사람이 리더가 되는 경우도 있을까요? 리더로서 필요한 행동 기준이 명확하지 않으면, 조직은 대개 전문성 / 연차 / 상사의 호감도로 승진 여부를 결정하게 됩니다. 그런데 영향력이라는 기준을 가지고 있으면 조직은 리더를 선정할 때 성과만을 보지 않습니다. 일상에서 ‘누군가를 가르치거나 키운 경험이 있는가?’ ‘서포트를 하거나, 자신보다 동료와 조직의 성공을 위해 지식 / 시간 / 에너지를 사용하는가?’ ‘동료의 성장과 성공을 기뻐하는가?’ 를 보게 되죠. 전문성이 탁월한 사람이 무조건 리더가 될 필요는 없습니다.

3) 성과만 보고 ‘행동’을 보지 않아서

앞의 이유와 연결되는 내용입니다. 결과만 좋다고 해서 리더로 적합한 것은 아닙니다. 팀원 소모나 불통, 정보 독점, 독단적 결정이 반복되는 사람을 승진시키면, 조직은 스스로 문제를 키우는 셈입니다. 예를 들어, 회의 시간이나 일상에서 ‘부정적인 말을 반복하거나 타인을 비난하는 말을 자주 하는 구성원‘ ‘전문성은 탁월하지만, 근태가 불량한 구성원’이 가장 전문성이 있고 연차가 높기 때문이 리더로 발탁하게 되면 무슨 일이 벌어질까요? 실제 자주 발생하는 일입니다. 이때 많은 구성원들은 회사가 바라보는 인재상을 이해하게 됩니다. ‘어떻게 하든, 결과만 만들어 내면 되는구나’ 라고 말이죠. 그리고 그 부정적 행동을 따라하거나 이탈하게 됩니다. 특히, 리더의 행동은 구성원들에게 더 큰 영향을 준다는 것을 꼭 기억해야 합니다. 한 조직에서도 일도 잘하고 발표도 잘하는 팀장이 있었습니다. 그런데 술을 마시면 몇 일씩 회사에 출근을 하지 않는 등의 근태 이슈가 있었죠. 그 상황을 임원은 알고 있었지만, 그를 팀장으로 발탁했습니다. 결과는 어떻게 되었을까요? 팀장은 그 행동을 반복했고 팀은 해체가 되어 구성원들은 다른 부서로 흩어지게 되었습니다.

4) 승진을 ‘보상’으로 사용하는 구조

“승진 = 인정 + 연봉 인상 + 지위 상승”이라는 문화가 강한 조직일수록 “역할 적합성”은 무시되고 “승진을 보상”의 수단으로 사용하게 됩니다. 이때 승진한 구성원들은 자신의 새로운 역할을 이해하고 더 잘하기 위해서 노력할까요? 아닙니다. 이런 승진 기준을 가진 조직에서의 구성원들은 ‘계단식 승진, 정치에 의한 승진‘이 지속되며 ‘더 잘하려고 노력하는 A급 인재들이 이탈’하는 모습을 보게 됩니다. 그리고 어느 순간 회사는 C –Player 들만 가득한 모습을 보게 되는 것이죠.

5) 리더십 개발을 사전 / 사후에 하지 않아서

대부분의 조직은 리더를 먼저 발탁하고 교육은 이후에 합니다. 그러면 신규 리더는 시행착오로부터 배울 기회를 잃고 바로 현장에서 실험을 해야 합니다. 그리고 팀원들은 신임 리더의 리더십 실험 대상이 되어 버립니다. 그런데 그나마 사후 리더십 교육 및 역량 개발을 도와주는 회사에서는 승진 후 성장하는 리더들이 조금씩 발견됩니다. 리더십 교육이 없는 곳도 많이 있거든요. 저는 회사에 리더의 성장과 성공을 돕는 시스템이나 문화가 있다면 그곳에서 리더를 꼭 경험해 보라고 제안합니다. 기업만이 리더십을 가르쳐 주고, 학습을 도와주는데 그때 배운 리더십은 내 삶에도 많은 영향을 주기 때문입니다.

6) 팀장 역할이 과도하게 확장되거나 불명확해서

많은 팀장은 실무형 리더라고 불리며 ‘전문가 + 관리자 + 프로젝트 리더 + HR 담당자’ 로서의 역할을 모두 요구받습니다. 도와주는 이가 없이 모든 것을 혼자서 해결해야 하는 것이죠. 그런데 이 중 하나라도 제대로 하기 위해서는 역량이라 불리는 지식과 기술이 필요합니다. 해야 할 역할이 많다는 말은 아무것도 할 수 없다는 말과 같은 것이죠.

7) 리더십 실패를 되돌릴 구조가 없어서

‘강등=패배’ 라는 문화에서는 실패한 리더에게 동기가 생기지 않습니다. 그리고 리더라는 자리에서 새로운 도전을 하기가 어려워지죠. 제가 만난 한 팀의 팀장님은 7명의 팀원 중 3명이 자신의 전 팀장, 전전 팀장, 전전전 팀장이었다고 합니다. 그리고 이런 일은 너무 흔한 일이 되어버렸죠. 리더십이 사다리가 되어버렸기 때문입니다.

※ 피터의 법칙이 일어나는 조직에서 발견할 수 있는 징후

1) 승진 기준이 모호하거나 사람마다 다르게 설명된다. (승진하는 사람들에 대해 구성원들이 왜? 라고 의문을 달고, 회사도 설명하지 못한다)

2) 결과가 좋은 사람만 승진하고, 과정 / 행동은 평가되지 않는다. (목표 달성율로만 승진한다)

3) 승진을 “보상”으로 인식한다. (연차 순으로 / 성과에 대한 보상 수단으로 승진이 이뤄진다)

4) 팀장 교육이 승진 이후에만 제공된다. (또는 승진 이후 역할 재정의, 지식 / 스킬 학습 교육이 없다)

5) 실패한 리더를 원래 자리로 돌리기 어렵다. (리더 보직에서 내려온 이후, 성장해서 다시 리더로 올라간 사례가 없다)

6) 리더의 역할 정의가 부족하거나 지나치게 넓다. (리더의 역할 정의를 상사의 도움없이 스스로 해야 한다)

7) 성과는 좋은데 팀원 이탈이 잦은 리더가 존재한다. (구성원의 성장에 관심이 없는 리더가 승진한다)

8) “일 잘하는 전문가”가 반복적으로 리더 역할에서 지친다. (업무에 대한 기준이 높고, 성장/성과내는 구성원들이 저성과 동료들로 인해 동기를 잃어버리는 경우가 자주 있다.)

9) 상사에게만 잘하는 리더가 유독 빠르게 승진한다. (실력이 아닌, 관계로 승진한다. 승진의 기준이 리더를 편안하게 해주는 것이다)

10) 팀원들이 “우리 팀장도 힘들어 보인다”라고 말한다. (리더가 행복해 보이지 않고, 리더의 성장과 성공을 돕는 시스템이 없다. 특히, 조직에 있는 대부분의 팀장들이 성장하고 몰입하고 성공하고 인정받는 모습을 보지 못한다.)

④ 대안 – 개인이 해야 할 대안 & 조직이 해야 할 대안

피터의 법칙은 ‘개인의 역량 부족’과 ‘시스템의 문제’에서 동시에 발생합니다. 따라서 해결책도 개인과 조직 두 측면에서 접근해야 합니다.

1) 개인이 해야 할 대안

(1) 현재 역할과 차기 역할의 ‘역량 차이’ 공부하기

리더십은 저절로 생기지 않습니다. 전문성 뿐만이 아니라 리더로의 직무 전환을 의식적으로 학습해야 하죠. 그래서 내가 다음에 하고 싶은 과업이나 맡고 싶은 직무, 직책이 있다면 그때 필요한 역량을 미리 확인하고 학습하는 것이 필요합니다. 만약 팀장이 되고 싶다면 팀장 리더십과 관련된 책을 읽거나, 회사에서 제공해 주는 코칭 / 멘토링 프로그램에 자발적으로 신청하거나 외부 커뮤니티나 학습을 해보는 것도 도움이 됩니다. 또 새로운 직무나 프로젝트를 맡고 싶다면 그 업무를 수행할 수 있는 지식, 스킬, tool을 미리 학습하는 것도 필요하죠. 제가 아는 어떤 개발자는 자신이 혼자서 공부하고 취득한 자격증을 가지고 팀에서 새로운 과업을 추진할 수 있게 되었습니다. 저 또한 제 인재개발 팀장이라는 과거 경력과 함께 제가 외부에서 스스로 배운 코칭 리더십 이라는 지식과 스킬을 바탕으로 CEO 양성과 임원 코칭을 인사위원회 인사팀장일 때 부터 할 수 있었습니다. 제가 미리 역량을 준비 했기 때문에 나에게 기회가 주어진 것이었죠.

(2) 팀을 키우는 연습 시작하기 (Teaching / Delegation / Mentoring / Coaching)

내가 가장 잘 하기 때문에 내가 직접 하던 방식을 고수하면 팀원들은 일을 경험할 수도 없고, 성장할 수도 없습니다. 나보다 역량과 경험은 부족하지만 팀원이 실력을 키우는 방식으로 전환해보는 연습이 필요합니다. 이때 GROW 모델 코칭, 1ON1 대화, SBI 피드백 등을 활용해 보면 조금 더 도움이 됩니다.

(3) 결과뿐 아니라 ‘과정(Behavioral Evidence)’ 기록하기

내가 한 행동이 조직 성과에 어떻게 기여했는지 기록하고 문서화하는 습관을 가져보는 것입니다. 제가 2018년부터 매일 SNS에 리더십을 기록했듯이 업무에 대한 기록을 하는 것인데요. 저는 SNS 기록 외에도 개인적으로 강의안, 사례집, 매뉴얼 등을 만드는 것을 좋아합니다. 이것을 통해서 내 일하는 방식과 성공 방정식을 다른 사람들에게 공유할 수 있고, 나 스스로 피드백을 해볼 수 있기 때문입니다. 보고서, 사례집 등을 통해 나의 영향력을 가시화하는 것이 중요합니다.

(4) 리더십 습관을 매주 1가지씩 의식적으로 훈련하기

예를 들어 “매주 1회 팀원들이 선정한 주제로 1ON1 미팅하기” “주간 리포트에 주간 목표와 의도, 이슈 / 위험 요인을 먼저 설명하기”, “회의에서 구성원의 말을 끝까지 듣고, HOW로 질문하기” 의 특징은 의식적으로 행동을 연습한다는 것입니다. 보통 리더십 계획을 세울 때 “인정 칭찬 하기‘ 라는 제목을 적습니다. 그런데 이런 계획은 하루에 1번을 해도 OK이고, 한달에 1번을 해도 OK입니다. 구체적이지 않고, 내 행동의 변화를 의식적으로 바꾸지 않아도 되는 두리뭉실한 계획이기 때문입니다. 의식적인 훈련이란 ‘구체적으로 내 행동을 구분해서 하는 행동‘ 입니다. 성장을 위한 계획을 세울 때는 이렇게 의식적으로 계획을 세워야 합니다.

2) 조직이 해야 할 대안

(1) 승진 / 선발 기준을 ‘역량 기반’으로 재정의하기

특히 사람을 키우는 행동, 팀 운영 능력, 조직문화 기여도 세 가지 기준을 승진 필수 요건으로 삼는 것을 권장합니다.

(2) 리더십 교육을 ‘선발 전 → 선발 후 → 정기 유지’로 전환하기

Pre-Leader 프로그램을 운영하고, 승진 전 Assessment Center를 통해 검증하며, 승진 이나 발탁 후 역할의 변화를 인식하는 시간부터 이에 맞는 행동과 지식, 스킬을 학습하는 시간을 가져야 합니다. 또 한번의 교육으로 끝내는 것이 아니라, 6개월 또는 1년 이라는 시간을 두고 정기적으로 어려운 부분, 더 필요한 부분을 채워주고 고민을 함께 토론하는 학습 지원이 필요합니다. 그렇게 피터의 법칙을 벗어날 수 있게 되더라고요.

(3) 역할 정의(Role & Responsibility)를 명확히 하기

팀장 역할을 기존의 개인 기여자 역할과 구분하고, 리용 KPI를 별도로 설계합니다. 임원과 팀장에게 기대하는 행동들을 문서화하여 제시해야 합니다. 그리고 이에 필요한 역량을 함께 정의하고 구성원들 중에 누구든지 관심있는 사람들은 볼 수 있도록 오픈해야 합니다. 그래야 커리어를 미리 준비할 수 있고, 학습도 할 수 있기 때문입니다.

(4) 실패한 리더를 되돌릴 수 있는 ‘순환 시스템’ 만들기

‘강등 = 패배’가 아니라 자연스러운 직무 전환, 프로젝트 이동으로 보는 관점이 필요합니다. 단지 현재 시점에서 역량이 맞지 않았던 것이고, 역량이 준비되면 다시 그 역할과 과업을 맡을 수 있도록 제도와 하는 것이죠. HR 부서 또는 내부와 외부 코치와 멘토가 해당 리더와 팀을 코칭하며 연착륙을 돕는 제도도 고려해야 합니다.

⑤ 백코치가 경험한 기업 사례

18년 동안 대기업과 스타트업에서 근무를 했고, 최근 5년 동안은 대기업과 스타트업, 중소기업과 NGO 까지 다양한 기업에서 리더들의 성장과 실패를 함께 경험하고 있습니다. 그 중 ‘피터의 법칙’에 걸리지 않도록 제가 경험한 리더의 성장과 성공을 돕는 조직의 다양한 활동 들을 공유해 드려 보겠습니다.

1) 신임 팀장에게 Leadership Journey를 설계하는 기업

1월 1일자로 신임 팀장 발령을 내는 기업입니다. 이 기업은 1년 동안 신임 팀장들의 성장을 돕는 다양한 리더십 여정을 계획하고 매년 조금씩 업그레이드 하고 있습니다.

- 팀장의 역할을 정의하고 개인이 만들어가고 싶은 팀의 목적성을 찾도록 워크샵 도구 제공

- 팀장 개인의 성격을 진단하고, 회사가 중요하게 여기는 리더의 인재상과 비교하며 강점과 약점을 찾을 수 있도록 프로파일 / 디브리핑 제공

- 팀장이 1년 동안 자주 경험하게 되는 상황들을 콘텐츠로 만들어 학습할 수 있도록 제공 (예를 들어, 팀장에게 주어진 10번의 기회와 같은 상황별 팀장의 행동을 보여주는 책과 동영상)

- 신임 팀장이 팀원들과 팀 빌딩을 할 수 있도록 팀장 보임 초기, 원하는 시기에 팀빌딩 지원

- 주요 이슈별 대면 워크샵 진행 : 2월 목표 수립, 6월 중간 성과 평가 피드백 면담, 9월 팀 피드백 및 전략 수립, 10월 성과 평가 및 피드백 면담, 12월 팀장 리더십 다면 피드백 디브리핑 워크샵 등

2) 임원에게 6개월 ~ 2년이라는 시간, 코치를 매칭하는 기업

12월 1일자로 임원 발령을 하는 대기업입니다. 이 기업은 신임 임원의 발령과 함께 6개월에서 1년 정도의 시간 동안 8~10회 외부 코치와 1ON1 코칭을 받을 수 있도록 학습 기회를 제공합니다. 코칭을 통해서 자신의 역할을 재정의하고, 자신의 방법대로 조직을 운영하는 것이 아니라, 다양한 관점에서 리더십을 조망하고 성장할 수 있도록 돕기 위해서 입니다. 그리고 임원이 되면서 자신의 고민을 이야기 할 곳이 사라진 어려움을 외부 코치를 통해서 해결하는 심리 상담의 효과까지 함께 가져가기 위함이죠.

또 작은 중소기업의 임원도 있습니다. 50~70명 밖에 되지 않는 작은 기업의 임원이지만, 1~2달에 1번씩 외부 코치와 리더십 관련 코칭을 받도록 기회를 제공합니다. 이때는 모든 임원이 대상이 됩니다. 작은 기업이기 때문에 임원의 수도 적고, 리더십에 대한 학습 기회도 대기업처럼 많지 않았기 때문이죠.

3) 3~5년 째 정기적으로 ‘학습 – 토론 - 실행 – 피드백’을 반복하는 기업

조금 규모가 큰 기업의 경우는 같은 주제를 반복해서 학습합니다. ‘피드백’ ‘성과 관리‘ ‘원온원‘ ‘팀장 리더십‘ ‘임원 리더십‘ ‘MBTI 를 활용한 리더십 메타인지’ ‘말의 힘’ 등등의 주제를 두고 매년 같은 학습을 반복하죠. 대신 학습자가 달라집니다. 신청을 하고 들어오는 경우도 있고, 신임 리더들이 학습을 하는 경우도 있습니다. 저 뿐만이 아니라, 다양한 외부 전문가들이 여러 주제를 정해두고 리더들이 자신에게 필요한 지식과 스킬을 정하고 학습할 수 있도록 기회를 만드는 것이죠. S그룹의 경우 MBTI를 활용한 리더십 메타인지 과정에 지금까지 700명이 넘는 리더들이 자발적으로 신청해서 참석했는데, 참여하기 위해서는 책을 읽고, MBTI 진단을 사전에 먼저 하고 워크샵에서 토론하고 학습 후 현장에 돌아가 행동 변화를 하는 실행까지 연결되어 있기 때문입니다. N사의 경우는 피드백 과정을 3년 동안 10차수 넘게 진행하며 미리 촬영한 11편의 동영상을 사전에 미리 학습하고 참여하도록 되어 있고, 학습 전에 자신의 현장 고민을 가져와 워크샵 과정에서 해결책을 가지고 가야하는 플립 러닝의 학습 구조를 짜놓기도 했습니다.

이렇게 학습이 지식을 인풋하는 것으로 그치는 것이 아니라, 실제 현장에서 적용될 수 있는 수준까지 연결되도록 한 것이죠.

4) 핵심인재에게 Leadership을 사전 학습 시키는 기업

또 일부 기업들은 핵심인재들을 모아 학습을 시킵니다. 저와 1ON1 과정을 정기적으로 하게 하는 기업도 있고, 핵심인재들에게 미리 리더십 커리큘럼을 짜두고 팀장과 같이 경험하게 하는 기업도 있습니다. 팀장이 아니기 때문에 바로 적용을 할 수 있는 것과 나중에 적용할 수 있는 것으로 구분되지만, 이 학습을 통해 조금 더 큰 관점으로 조직을 바라보는 시야를 갖게 되는 것이죠. 또 다른 기업은 EMBA 라고 부르는 사내 MBA 과정에 참여시키는 경우도 있습니다. 이를 통해 타 계열사나 부서의 핵심인재들과 네트워킹을 하며 서로 협업과 선의의 경쟁을 할 수 있는 구조를 만들고 미리 경영 컨셉을 학습시켜 생각의 크기를 확장시키는 것이죠.

[결론]

승진은 ‘보상’이 아니라 ‘영향력의 확장’입니다

피터의 법칙을 단순히 “리더 개인의 무능”으로만 해석한다면 조직은 계속해서 같은 문제를 반복하게 됩니다. 그러나 시선을 바꿔 보면, 피터의 법칙은 결국 “조직이 사람을 어떻게 배치하느냐”의 문제입니다. 승진은 개인에 대한 보상이 아니라, 조직에 필요한 역할에 적합한 사람을 배치하는 일입니다. 그동안의 노력과 성과는 이미 연봉 인상과 보너스로 충분히 보상받았을 것입니다. 이제 승진은 과거에 대한 보상이 아니라 미래에 대한 약속이자 검증의 과정이 되어야 합니다. 사람을 실패하게 만드는 승진이 아니라, 사람을 성장하게 만드는 승진을 설계하는 것이 변화하는 시대에 조직과 리더가 갖춰야 할 가장 중요한 역량입니다.

피터의 법칙은 피할 수 없는 숙명이 아닙니다. 위 사례들에서 보듯, 조직의 의지와 설계에 따라 충분히 극복할 수 있는 문제이기도 하죠. 피터의 법칙에서 우리가 배울 교훈은 명확합니다.

“사람은 성장하는 시스템안에서 있을 때 성장하고, 실패하는 시스템 안에 있을 때 실패한다.”

승진은 개인에 대한 보상이 아니라 조직에 필요한 역할에 적합한 사람을 배치하는 것입니다. 그리고 그 배치는 승진하는 사람을 포함해서 주변 모든 구성원들에게 메시지를 전하죠.

- (과거) 이렇게 일하면 승진한다.

- (미래) 어떻게 이 정도 능력 밖에 없는 사람이 승진했지?

앞으로 한국의 더 많은 조직이 리더를 성장시키는 시스템을 구축하고, 리더도 끊임없이 학습하며 변화에 대비한다면, 피터의 법칙의 악순환은 분명 끊어낼 수 있을 것입니다. 그리고 저는 ‘리더가 성장하고 성공하면 조직과 구성원도 성장하고 성공한다‘ 는 원칙을 가지고 있습니다. 리더의 성장과 성공이 조직의 성공에 가장 큰 레버러지가 되고, 제가 리더에게 시간을 투자하는 이유이기도 하죠.