[행동을 변화시키는 조직문화] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 46화 (268화)

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268번째 뉴스레터 관점은 ‘행동을 변화시키는 조직문화’ 입니다.

(Intro)

오늘은 지난주 뉴스레터를 통해서 받았던 질문에서 시작합니다. ‘조직문화라는 게 단기보다는 장기적으로 쌓이며 변화하는 것이라고 생각합니다. 그렇기 때문에 조직문화 담당자의 성과는 과연 무엇을 기준으로 측정해야 하는 것일까 늘 어렵습니다. 당장 진행했던 프로젝트의 참여율로만 보기에는 정말 조직문화 지표라고 볼 수 있는 걸까 싶고요. 퇴사율로 보기에는 해당 기간에 고인물을 청산하는 시간을 가졌다면 당연히 퇴사율이 높아질 수 밖에 없을 거고요. 인사와 조직문화는 어떤 정량적인 아웃풋을 기준삼아 측정할 수 있는 걸까요? ‘

조직문화를 단순히 이벤트나 복지로 착각하는 경우가 많습니다. 일부 CEO나 리더들은 “우리 회사는 복지도 좋은데 왜 성과가 안 나죠?”라고 묻곤 합니다. 그런데 그들이 말하는 ‘조직문화’는 대개 연차나 휴가의 자유로운 사용, 칼퇴근이나 재택근무 보장 등 복지 사항에 그치는 경우가 많습니다. 물론 이러한 일 / 생활 균형 요소도 중요하지만, 그것만으로 조직문화의 전부를 정의할 수는 없습니다. 조직문화란 결국 조직의 비전과 미션, 목표를 이루기 위한 가치관과 행동 방식을 의미합니다. 따라서 좋은 조직문화의 모습은 어느 한 가지 정답으로 고정되지 않고, 해당 조직의 비전 / 미션 / 목표에 따라 달라질 수밖에 없습니다. 어떤 조직도 문화가 “없는” 것은 아닙니다. 조직문화가 없다고 느껴진다면, 실제로는 공통의 가치관이나 행동이 부재하고 개인별 혹은 리더 성향대로 운영되는 문화가 있다는 뜻입니다. 이런 상태도 하나의 조직문화이며, 흔히 말하는 “자율 방임” 문화일 뿐입니다.

이번 뉴스레터에서는 조직문화를 통해 구성원의 행동을 실제로 변화시키는 방법과, 이를 위해 주목해야 할 지표 / 사례를 살펴보겠습니다.

[Key Keywords]

•“문화는 조직과 구성원을 연결하는 행동의 언어다.”

좋은 조직문화란 추상적 구호가 아니라, 구성원 모두가 공감하여 실천하는 행동 양식입니다. 그리고 그 행동의 총합이 곧 우리 조직의 성과와 미래를 결정짓습니다. 조직문화는 남이 만들어주길 기다리는 게 아니라, 내가 일하는 방식으로 구현하는 것이고, “말하는 문화”가 아니라 “행동하는 문화”입니다.

•조직문화의 궁극적 목표는 ‘조직의 비전과 성과’로 나타나야 합니다.

문화는 좋은 분위기로 끝나는 게 아니라 비즈니스 기여로 완성됩니다. “우리는 소통하고 있어” 라며 활동으로 끝나는 것이 아니라, 소통을 통해 문제가 빨리 해결되고 혁신이 나왔다로 이어져야 하는 것이죠. 그러므로 문화를 논할 때 항상 우리 조직의 비전 / 전략과 연결해서 생각해야 합니다. 문화와 성과는 동떨어진 주제가 아니라, 한 뿌리의 두 줄기입니다.

•문화는 모든 구성원의 참여가 필요합니다.

어느 한 부서(HR, 피플, 문화)나 몇몇 리더만 노력해서는 변화가 지속되지 않습니다. CEO와 경영진은 방향을 제시하고 먼저 행동해야 하며, 중간관리자는 일상에서 문화 실천을 장려하고 팀 분위기를 조성해야 합니다. HR은 체계와 제도를 뒷받침하고, 구성원 개인은 스스로 문화의 주인공이 되어야 합니다. 이러한 전방위적 동참이 있을 때 비로소 문화가 조직 DNA로 자리잡습니다.

•문화는 하루 아침에 완성되지 않습니다.

3년에서 5년은 꾸준히 밀고 가야 지속 가능한 변화가 나타난다는 연구도 있습니다. 조급한 리더는 중간에 실망하고 포기하기 쉬운데, 인내심을 갖고 지속 보강해야 합니다. 대신 한번 정착한 좋은 문화는 조직의 영속적 경쟁력이 됩니다. “사람은 회사를 떠나도 문화는 남아 다음 사람에게 영향을 준다”는 말을 기억해야 합니다. 그러니 오늘의 문화 투자는 내일의 성과와 인재를 키우는 토양입니다.

•조직문화 혁신은 숫자로 증명해야 합니다.

눈에 보이지 않고, 오랜 시간을 필요로 하는 조직문화를 지속하기 위해 조직문화와 연결된 다양한 선행 지표를 적극 찾고, 활용해야 합니다. (몰입도, 이직률, eNPS, Trust Index 등) 특히 경영진과 구성원들에게 문화를 설득할 때 데이터적인 언어는 강력한 무기가 됩니다. “우리 팀 몰입도가 10% 올랐더니 생산성이 5% 향상됐다”, “인정 프로그램 도입 후 이직률이 31% 낮아졌다” 등의 팩트는 문화를 지속하는 힘이 됩니다.

•조직문화는 “사람을 성장시키는가”로 귀결됩니다.

좋은 문화 속에서 행동 변화를 겪은 구성원은 더 나은 프로페셔널로, 더 나은 성숙함으로 성장합니다. 그리고 그런 사람들이 모인 조직은 사회에도 선한 영향을 미칩니다. 요즘은 기업문화의 사회적 책임까지 논하는 시대입니다. 신뢰와 존중의 문화를 가진 기업일수록 구성원들이 사회에서도 선순환을 일으키고, 고객에게도 더 나은 가치를 전합니다.

◆ 행동을 변화시키는 조직문화

① 가장 나쁜 조직문화

‘나쁜 조직문화’를 이야기할 때 유의할 점은 ‘조직문화 자체가 나쁘다는 평가를 할 수 없다‘ 는 것입니다. 모든 조직문화에는 그 이유와 목적이 있고, 히스토리가 있기 때문이죠. 오히려 조직문화에 평가는 잘못된 인식과 실천 부족이 누적된 상태라고 봐야 할 수도 있습니다. 다음 네 가지는 조직문화를 잘못 이해한 결과로 나타나는 대표적 문제들이자, 제가 생각하는 가장 나쁜 조직문화 들입니다.

1) 조직문화를 ‘복지’로만 여기는 문화

조직문화를 복지 수준으로 착각하면, 끊임없이 다른 회사와 복지를 비교하게 됩니다. 구성원들 관점에서 “우리 회사는 급여도 낮고 복지도 별로인데, 저 회사는 좋다더라” 식의 불만이 커지게 되는 거죠. 저 또한 이런 경험을 했었는데 회사가 조직문화를 외부에 알리면서 ‘복지’를 중심으로 홍보를 했기 때문이기도 합니다. 제가 디녔던 회사가 복지가 좋았던 이유는 ‘틱월한 인재들이 자유롭게 일에 몰입할 수 있도록 하기 위함‘ 이었는데, 어느 순간 일에 대한 몰입은 사라지고 복지만이 기억속에 남게 되더라고요. 우리가 구글을 떠올릴 때 ‘자유로움‘ ‘아침 식사‘ 만을 떠올리는데 실상 그들의 가장 큰 복지의 목적은 ‘성과 중심‘ 이 있습니다. 그래서 구글 내부 구성원들은 복지보다 더 강한 업무 몰입을 자신들의 문화라고 이야기합니다. 만약 우리가 복지를 문화로 판단하게 되면 무슨 일이 벌어질까요? 모든 회사를 통틀어 복지가 완벽한 회사는 없습니다. 어떤 회사는 급여가 높지만 일이 너무 많고, 어떤 회사는 칼퇴 보장에 연봉도 높지만 정작 성장 기회가 없어 시니어는 정체되고 주니어는 탈출을 고민하는 식입니다. 결국 조직문화의 핵심은 복지 자체가 아니라 복지를 포함한 모든 요소가 조직의 목표 달성과 얼마나 연결되느냐입니다. 복지만 좋고 성과가 안 나는 조직문화를 방치하면 구성원 개인도 조직도 함께 퇴보하게 됩니다.

2) 리더는 지키지 않으면서 구성원에게만 강요하는 문화

조직문화는 모든 구성원들에게 적용됩니다. 그런데 가장 영향을 크기 주는 사람이 바로 리더이고, 그만큼 리더의 솔선수범이 중요합니다. 리더십은 리더 개인의 행동이지만, 조직문화는 모든 구성원의 행동 전체를 뜻합니다. 예를 들어 “모두의 시간을 존중한다”는 가치를 내세운다면 CEO도 식사 때 줄을 서고 엘리베이터도 순서를 지키며, 선배도 먼저 인사하는 태도를 보여야 합니다. 반대로 최고경영진은 예외를 두면서 직원들에게만 시간 준수와 예의를 강요한다면, 이는 문화가 아니라 위선에 가깝습니다. 멋진 조직문화를 액자에 넣어 걸어두고 홍보 자료로만 쓰는 것은 가장 어리석은 일입니다. 리더의 말과 실제 행동이 다를 때 구성원들은 냉소하게 되고, 조직문화에 대한 신뢰는 무너집니다. 구내 식당에서 줄을 서서 식사를 하는 CEO, 자신의 책상을 직접 청소하는 리더, 후배의 커피를 먼저 준비하는 선배와 먼저 눈이 마주친 사람이 인사하는 문화가 바로 우리가 기대하는 문화인 것이죠.

3) 피드백이 없는 문화

좋은 조직문화는 일터와 삶에서 실제 행동으로 이어집니다. 이를 위해서는 현재 우리의 문화가 조직의 비전 / 미션 / 목표에 긍정적 영향을 주는지 수시로 검증하고 피드백해야 하죠. 그런데 많은 조직에서 이 과정을 생략합니다. 회사 차원에서 표어와 핵심가치를 정해 놓고 있지만, 정작 현장에서 그것이 지켜지는지 피드백이나 코칭이 이루어지지 않는 것이죠. “괜찮은 문화인 줄 알았는데 왜 성과가 없지?”라는 의문이 든다면, 대개는 문화적 가치와 행동이 정착되도록 피드백하고 보완하는 루프가 없기 때문입니다. 구성원 행동의 개선 없이 문화만 그럴듯하게 표방하는 것은 무의미한 문화가 되고, 행동이 지속되고 있지만, 조직의 비전과 미션 그리고 성과에 영향을 주지 못한다면 우리와 맞지 않는 문화일 뿐입니다.

4) 아무도 기억하지 못하는 문화

조직문화를 멋있게 만드는 것이 치중한 나머지 ‘홈페이지‘ ‘기사 홍보‘ ‘채용 면접‘ ‘역량 평가’ 에서만 사용하고, 구성원 그 누구도 조직문화를 기억하거나, 말하지 못하는 경우가 있습니다. 너무 많고, 복잡한 조직문화가 이유일 수도 있지만 가장 큰 이유는 현실에서 그 누구도 지키지도 않고, 기억하지도 않기 때문입니다. 기억하지 못하면 행동하지 못한다는 것을 알아야 합니다. 만약 기억하지 못하는 조직문화라면 차라리 없는 것이 더 나을 수도 있습니다.

② 조직문화 내재화 방법 (행동 습관화)

좋은 조직문화는 종이에 적혀 있다고 저절로 구현되지 않습니다. 모든 구성원의 일상에서의 “습관”으로 자리잡아야 비로소 효과를 냅니다. 이를 위해 ‘조직문화 -> 행동 내재화’까지는 다음과 같은 단계를 거칩니다. 2007년 제가 이랜드 그룹에서 인재개발 팀장이 되었을 때 가장 중요한 과업이 바로 신입 / 경력 입사자들에게 이랜드의 조직문화와 핵심가치를 내재화 할 수 있도록 습관화 하는 것이었습니다. 그때도 그렇고 지금도 제가 사용하는 구조는 동일하더라고요.

1) 조직문화 내재화 단계

(1) 이해

먼저 구성원들에게 우리 조직이 중요하게 여기는 문화 가치가 무엇인지 정확히 이해시키고 공감대를 형성해야 합니다. 일방향 교육이 아니라 “왜 이 가치가 우리 목표에 필수적인가”에 대해 구성원들이 동의하도록 이끌어야 하죠. 이때 가장 중요한 것은 회사와 고객 뿐만이 아니라, 핵심가치를 내 습관으로 만들었을 때 ‘나의 성장과 성공에 어떤 영향을 주게 되는지?’ 를 인지하도록 돕는 것입니다. 조직문화가 강력한 이유는 그 행동이 습관화 될 때 구성원 개개인도 성장하고 성공하기 때문이거든요.

(2) 기억

다음은 구성원들이 그 가치를 항상 기억할 수 있게 하는 것입니다. 교육 때 한 번 듣고, 구호 한번 외치는 조직문화는 곧 잊혀집니다. 지속적으로 가치와 문구를 상기시키고, 일상의 언어와 업무 프로세스에 녹여내야 합니다. 중요한 회의나 일일 점검 때 문화 가치를 한 번씩 되새기는 식의 장치가 필요하고, 언제 어디서든 자주 조직문화를 접할 수 있도록 접근성이 높아야 합니다.

(3) 행동

기억한 가치가 구체적인 행동으로 실천되어야 합니다. 새로운 행동은 결국 기존 습관을 바꾸는 일이라 쉽지 않습니다. 따라서 팀 또는 개인별로 작게라도 실천할 행동 목록을 정하고, 한 번에 하나씩 꾸준히 시도해야 합니다. 예컨대 “상호 존중” 문화라면 오늘은 “회의 중에 부정어 사용 안하기, 상대방의 말 끝까지 듣고 질문하기” 와 같은 행동부터 실천하고, 익숙해지면 다음 행동을 추가하는 식입니다. 스스로 조직문화와 연결된 행동을 계획하고 의식적으로 행동할 때 습관이 바뀌게 됩니다.

(4) 영향

마지막으로, 새로운 행동이 가져온 긍정적 변화를 서로 피드백하고 체감해야 합니다. 행동 변화에 대한 칭찬이나 감사의 피드백, 그리고 그 변화가 업무 성과나 팀 분위기에 어떤 좋은 영향을 주었는지 공유하면 구성원들은 계속 행동을 강화하게 됩니다.

※ ‘이해-기억-행동-영향’의 루프를 반복해야 문화가 내재화됩니다. 특히 피드백 루프 없이는 어떤 새로운 시도도 금세 흐지부지되므로 주의해야 합니다.

2) 일터에 조직문화를 녹여낸 기업 사례

여러 선도 기업들은 조직문화 가치를 실제 일하는 방식에 접목하기 위해 다양한 장치를 운영하고 있습니다. 그 중 몇 가지 사례를 소개합니다.

(1) 아마존(Amazon)

“매일 조직문화를 점검”을 하는 아마존은 14가지 리더십 원칙으로 유명합니다. 이 가치가 매일 실천되도록 아마존 커넥션즈(Amazon Connections)라는 일일 피드백 시스템을 도입했습니다. 매일 직원들에게 한 가지 질문(예: 업무 만족도나 리더십, 교육 기회 등)에 답하게 해 직원들이 문화를 어떻게 체감하는지 데이터를 수집하고 관리자가 바로 확인하게 합니다. 예컨대 “오늘 팀 내 협업은 원활했는가?” 같은 질문에 꾸준히 답하다 보면, 직원들은 자연스럽게 협업 문화의 중요성을 매일 상기하게 되고 경영진은 문제 신호를 조기에 포착해 대처합니다. 그야말로 조직문화의 맥박을 매일 측정하는 셈입니다. 우리나라의 IT 기업 중 한 곳도 비슷한 방법을 사용합니다. 컴퓨터 로그인을 할 때 하루 한번 ‘조직문화와 관련된 행동 1가지’에 대해 질문을 합니다. “최근 1주일 동안 나는 동료로 부터 구체적인 행동에 대해 인정과 칭찬을 받았다‘ 와 같은 질문입니다. 그리고 매일 취합된 이 설문은 곧바로 구성원들에게 수치로 공유되며 또다른 행동으로 연결됩니다.

(2) 구글(Google)

“투명한 소통 문화의 루틴화”를 중요하게 여기는 구글은 주마다 열리는 전사 주총(TGIF)를 통해 전 직원이 경영진과 직접 소통하는 문화를 만들었습니다. 경영진이 일주일간 회사에 있었던 일들을 솔직하게 공유하고, 모더레이터를 통해 직원들이 익명으로 질문을 올리면 모두가 투표해 가장 궁금한 질문에 답변했습니다. “어떤 질문도 해도 좋다”는 개방성 덕에 직원들은 회사 전략부터 구내식당 메뉴까지 무엇이든 묻고 답변을 들을 수 있었죠. 이러한 일관된 주간 소통은 회사의 투명성에 대한 신뢰를 높였고, 모든 직원의 목소리가 가치 있다는 문화를 각인시켰습니다. 비록 최근 TGIF가 월례로 줄었지만, 한때 구글의 개방형 문화의 상징적인 관행이었고, 이 시간을 통해 구성원들은 CEO의 생각을 직접 들을 수 있는 기회가 있었습니다. 얼마 전 우리나라 최대 기업의 신입 CEO 또한 유투브 생중계로 타운홀 미팅을 진행하며 구성원들에게 직접 질문을 받고 답변을 하는 모습이 보여줬습니다. 이때 한 직원이 “보직을 갖고 싶지만, 기회를 받지 못한 시니어 구성원들이 어떻게 영향력을 행사할 수 있을까요?” 처럼 어려운 질문을 받고 그 자리에서 자신의 생각을 이야기하는 모습을 보며 우리의 문화도 많이 바뀌고 있다는 것을 느끼게 됩니다.

(3) 재포스(Zappos)

“핵심가치를 극한까지 실천”하는 온라인 신발매장 재포스는 “고객에게 감동을 선사하라”는 핵심가치 아래, 콜센터 상담사에게 통화 스크립트나 통화 시간 제한을 두지 않는 파격적인 정책을 폈습니다. 그 결과 한 상담사가 고객과 10시간 넘게 통화하며 응대한 사례가 나왔는데, 회사는 이를 질책하기는 커녕 오히려 전 직원에게 공유하며 “우리 문화의 모범”으로 칭찬했습니다. 또한 재포스는 신입사원에게 5주간 문화교육을 실시하고, 교육 후 회사 문화가 맞지 않으면 퇴사 보상금을 주고라도 보내는 유명한 제도가 있습니다. 덕분에 남은 직원들은 10가지 핵심가치에 진심으로 공감하는 사람들로 채워진다고 합니다.. 매년 사내 문화 책자를 발간해 직원들이 느끼는 문화를 솔직하게 담고 공유하는 것도 재포스만의 전통입니다. 이러한 노력으로 재포스는 “행복 전도사”라는 별명에 걸맞게 직원 행복과 고객 만족을 동시에 이뤄낸 기업문화로 유명해졌습니다. 비슷하게 에어비앤비는 문화담당자를 회사에서 가장 문화를 잘 지켜나가는 사람들이 선임합니다. 회사나 리더가 아닌, 문화 지킴이 들이 다음 문화 지킴이를 선발하는 것이죠. 그만큼 그들은 자신들의 문화에 자부심을 가지고 있고, 문화를 지켜나가는 사람으로 동료에게 인정받는 것을 명예라고 여기기도 합니다.

(4) 도요타(Toyota)

“전원 참여 지속개선 (카이젠) 문화”를 가진 도요타는 모든 직원이 제안하는 개선 아이디어를 일상화한 것으로 유명합니다. 현장 작업자부터 임원까지 누구나 매일 더 나은 방법을 고민해 제안하도록 장려합니다. 이 문화가 무서운 것은 일본 문화는 ‘거스르거나 문제제기’ 자체를 어려워 하는 문화가 있는데, 그 문화를 이겨내고 문제를 제기하는 기업의 문화를 만들었기 때문입니다. 그 결과 도요타 직원들은 매년 100만 건이 넘는 개선 제안을 내놓고, 그 중 90%가 실제 현장에 적용됩니다. 예컨대 한 생산직 베테랑이 조립공정에서 공구 트레이 위치를 약간 바꾸는 아이디어를 내 1대당 조립시간을 5초 줄였고, 이 작은 개선으로 연간 수십억 원의 비용을 절감해 사장상을 받았습니다. 이렇게 작은 아이디어들이 모여 거대한 효율 향상을 이루고, 동시에 직원들은 자신의 제안이 채택되는 보람에 더욱 적극적으로 변합니다.

(5) 이랜드(E-land)

“피드백과 행동을 일상화”가 제가 다녔던 이랜드의 문화 중 하나였습니다. 저도 벌써 퇴사를 한지 7년이 넘어 지금은 어떤지 모르겠지만, 제가 다녔던 시절의 이랜드는 사내 학습문화로 유명한데, 특히 신입사원 입문교육 3개월 동안 매일 “본깨적” 활동을 하도록 합니다. 본깨적이란 “오늘 본 것, 깨달은 것, 적용할 것”을 매일 기록하고 동료와 공유하는 루틴으로, 동료에게 피드백을 주고받는 것조차 학습의 일부로 만드는 장치입니다. 처음엔 자기 부족함을 드러내기 부끄럽지만, 매일 하다 보면 동료 피드백이 일상이 되고 개선점 실행이 습관화됩니다. 피드백을 한다는 말은 ‘어렵고 새로운 일에 도전‘ 했고, ‘새로운 학습을 했다‘는 것을 내포합니다. 즉, 진짜 피드백이 문화가 되는 순간, 도전하는 문화와 학습 문화가 패키지처럼 함께 들어올 수 밖에 없는 것이죠. 또한 일부 팀에서는 매주 한 번 팀 미팅에서 조직문화 핵심가치 중 하나를 주제로 정하고, 그 주에 자신이 실천할 행동을 다짐한 후 주말에 실행 여부를 서로 점검하는 활동도 합니다. 이를 통해 “조직문화 = 우리의 행동”임을 주기적으로 되새기는 것입니다. 이랜드 사례는 이렇게 학습과 피드백 루틴이 결국 문화와 행동변화를 이끈다는 것을 보여줍니다. 저는 그 문화 속에서 스스로 피드백하는 습관을 갖게 되었고 지금의 제가 있게 되었습니다.

③ HR 관점의 조직문화 KPI와 행동변화

조직문화가 제대로 정착되면 구성원들의 행동에도 가시적인 변화가 나타나야 합니다. 이를 확인하기 위해 HR 관점에서 활용하는 다양한 KPI 지표와 기업 사례는 다음과 같습니다.

1) 직원 몰입도(Engagement) 지표

조직문화의 종합 성적표는 결국 직원 몰입도로 나타납니다. 대표적으로 갤럽의 Q12 설문이나 GPTW 신뢰지수(Trust Index) 등이 활용됩니다. 높은 몰입도는 생산성, 고객 만족, 수익성 향상과 강한 상관관계를 보입니다. 예를 들어 캠벨수프는 2001년 갤럽 Q12로 직원 몰입도를 처음 측정했을 때 몰입 직원과 비몰입 직원 비율이 2:1도 채 안 되었으나, 문화 개선 프로그램을 가동한 뒤 10년 만에 17:1까지 개선되었다고 합니다. 이 기간 동안 캠벨의 매출과 주가도 업계 최고 수준으로 회복되었다고 합니다. 이처럼 몰입도 지표의 개선은 조직문화가 성과로 이어지고 있음을 보여주는 강력한 신호입니다. Q12는 제가 가장 좋아하는 질문입니다. 단, 12가지의 질문을 그대로 사용하지 않고 제 나름으로 조금씩 수정해서 사용하곤 했는데요. 이 지표들이 변화하고 그와 연결되어 있는 조직의 숫자들이 바뀌는 것을 볼 때마다 즐거웠던 기억들이 있습니다.

2) 이직률 및 정착률(Retention) 지표

조직문화가 좋은 회사일수록 핵심인재의 이탈이 줄어듭니다. 단, 0이 되지는 않습니다. 핵심인재의 경우 외부에서 워낙 많은 기회를 얻게 되고, 또 자신의 비즈니스를 하기 위한 커리어 목표가 있기 때문에 이직이 필수이기도 하죠. 대신 HR은 월별 / 분기별 자발적 이직률 (자기 사업, 수직 이동 제외), 신입 1년 내 이직률 등을 문화 KPI로 추적하는 것도 좋습니다. 예를 들어 기업은 성장문화 정착 후 신입 1년 내 퇴사율이 15%→5%로 감소했고, A급 인재의 재입사(boomerang) 지원자 수도 증가하는 현상이 나타났습니다. 이런 데이터는 A급 인재들이 회사를 얼마나 “남고 싶은 곳”으로 느끼는지를 보여주는 지표입니다. 단 유의해야 할 것은 ‘장기 근속자가 많다‘ 를 좋은 조직문화로 포장하는 것입니다. 이때는 장기근속자의 특징을 봐야 합니다. 만약 장기근속자 중에 A급 인재가 많이 있다면 좋은 조직문화라고 볼 수 있습니다. 조직문화는 비전과 미션, 목표 달성에 영향을 주고 A급 인재에게 몰입과 성장의 기회를 주기 때문입니다. 하지만, C급 인재들의 퇴사를 하지 않고 ‘대잔류’와 ‘조용한 사직 Quite Quitting’ 을 하고 있다면, 장기 근속은 오히려 조직과 A급 인재에게 피해를 주는 문화가 되고 있다고 볼 수 있습니다.

3) 협업 / 소통 지표

조직문화가 변화하면 부서 간 협업과 내부 커뮤니케이션 방식에도 변화가 생깁니다. 이를 수치화한 것이 내부 협업지수나 소통지수입니다. 한 가지 방법은 설문을 통한 ICS(Internal Collaboration Score)입니다. “우리 조직에서 효과적으로 협업하기 위한 도구와 프로세스를 갖추고 있는가?”라는 질문에 0~10점으로 답하게 하여, NPS 방식으로 점수를 산출합니다. 점수 9-10을 적극 협업자, 7-8은 보통, 0-6은 협업 미참여자로 보고, 적극 협업자 비율에서 미참여자 비율을 뺀 값이 ICS가 됩니다. 이 지표는 구성원들이 실제 협업 도구 / 절차에 만족하는지, 어디에 장애가 있는지 파악하게 해줍니다. 또 다른 관점에서는 실제 데이터로 협업도를 측정하기도 합니다. 예를 들어 사내 커뮤니케이션 분석을 통해 전체 업무 대화 중 몇 %가 타 부서와의 소통인지를 산출해 조직내 사일로 수준을 진단합니다. 한 연구에서는 이 비율이 30% 이상일 때 조직 혁신과 문제해결 능력이 크게 높아진다고 보고했습니다. 내부 소통지수는 “경영진이 정보를 얼마나 잘 공유하고, 직원들은 의견을 얼마나 개진하는가”를 보여주는 지표가 되기도 합니다. 협업과 소통 지표를 판단할 때 중요한 것은 팀 내 소통과 팀 간 소통, 그리고 리더와 구성원간의 정보 공유를 동시에 봐야 한다는 것입니다. 수직과 수평 소통 모두 중요하기 때문입니다.

4) 피드백 & 인정 문화 지표

“칭찬은 고래도 춤추게 한다”는 말처럼, 좋은 문화에서는 구성원 간 피드백과 인정이 활발히 오갑니다. 이를 KPI로 삼아 피드백 발생 빈도나 포상 횟수 등을 추적할 수 있습니다. 예를 들어 어떤 기업은 사내 피드백 플랫폼에서 직원 1인당 주간 인정 / 칭찬, 피드백 건수를 집계하고, 관리자가 정기적으로 팀별 평균치를 공유합니다. 또 다른 회사는 분기별 사내 포상(엽서 포상, 베스트 동료상 등) 건수를 트래킹 해 목표치를 두기도 합니다. 연구에 따르면 “정기적으로 인정받는다”고 답한 직원 비율이 높을수록 몰입도와 유지율도 높아집니다. 특히 건설적 피드백이 일상화되면 업무 개선 속도가 붙고, 구성원들도 더욱 적극적으로 서로 배우게 됩니다. 피드백 문화 지표는 이렇게 행동 변화를 정성에서 정량으로 포착해줍니다. 이를 위해 패션 기업인 F사는 자체 어플리케이션을 만들어 구성원들간에 실시간으로 인정 / 칭찬 / 피드백을 기록, 공유하고 트래킹할 수 있도록 만들었고, 성과평가를 할 때 리더가 참고 자료로 사용할 수 있도록 했습니다. 또 슬랙을 소통 도구로 사용하는 기업들은 ‘타코‘를 서로 주고 받으며 인정과 칭찬을 남기고, 그 기록을 트캐링하며 조직 내의 소통의 빈도수와 함께 누가 동료의 성장과 성공에 더 많은 기여를 하고 있는 구성원인지에 대해 관심을 가지기도 합니다.

5) 역량 개발 및 성장 지표

우리 조직문화가 “성장과 학습”을 중시한다면 ‘자발적 교육 참여율’, ‘멘토링 이수율’, ‘내부 강사 수와 BP 사례‘ 등의 숫자가 변화합니다. 가령, 과거엔 연 1회 형식적으로 하던 교육을 문화 개선 후 직원 1인당 연간 교육시간이 2배로 증가했다면 이는 행동 변화의 증거입니다. 제가 있었던 회사에서는 과장 이상으로 승진하기 위해서는 KRS 라는 제도로 인해 ‘내 지식과 경험을 후배에게 70~80%전수‘ 해야만 하는 기준이 있었습니다. 이 문화로 인해 모든 구성원들은 자신만의 지식 매뉴얼을 만들었고, 그것을 후배들에게 가르치고 공유하기 시작했습니다. 저 또한 제 선배에게 배웠고, 선배의 지식에 제 지식과 경험을 넣어서 후배에게 공유해 주었죠. 그렇게 쌓인 지식들이 모여 현재의 일하는 방식이 된 것입니다.

④ 참고 (다양한 조직문화 지표 모델과 문항)

1) 갤럽 Q12 몰입도 조사 (직원 참여도 지표)

갤럽의 Q12 설문은 직원 몰입도(Engagement)를 진단하는 가장 유명한 도구입니다. 총 12개의 문항으로 구성되어 있으며, 개인의 기본 욕구 → 관리자의 지원 → 팀워크 → 성장의 4단계 계층으로 이루어져 있습니다. 각 문항은 “전적으로 그렇다”~“전혀 아니다” 5점 척도로 응답을 받습니다. 다음은 Q12의 12개 문항입니다.

(1) 기본 욕구

“내 업무에서 내게 기대되는 바를 나는 잘 알고 있다.” (역할/목표의 명확성)

“업무를 제대로 수행하는 데 필요한 자재와 장비를 나는 갖추고 있다.” (업무환경 지원)

(2) 관리자의 지원

“매일 내가 가장 잘할 수 있는 일을 할 기회를 얻고 있다.” (강점 발휘 기회)

“지난 7일간, 일 잘했다는 인정을 받거나 칭찬을 받았다.” (즉각적인 인정/보상)

“우리 상사 또는 직장 동료 중 누군가는 나를 인간적으로 돌봐준다.” (관심과 배려)

“직장에서 내 성장과 발전을 격려해 주는 사람이 있다.” (멘토/코치의 존재)

(3) 팀웍

“내 의견이 직장에서 중요하게 여겨진다고 느낀다.” (의사소통과 존중)

“우리 회사의 미션/목적은 내가 하는 일의 중요성과 연결된다.” (사명 공감대)

“내 동료들은 높은 품질의 일을 하기로 헌신하고 있다.” (동료들의 업무 태도)

“직장에 나와 정말 친한 친구가 한 명 이상 있다.” (직장 내 친구/유대)

(4) 성장

“지난 6개월 안에, 누군가 내 업무 성과에 대해 이야기해준 적이 있다.” (정기적 코칭/면담)

“지난 1년 동안, 일하면서 배우고 성장할 기회를 얻었다.” (발전 기회)

※ 개인적으로 갤럽의 Q12를 사용할 때 외부와 비교하지는 않습니다. 단지, 이전 조직과 미래 조직에서 적극적인 몰입과 적극적 비몰입 인원을 구분하고 이 두 유형을 어떻게 올리고, 줄일 수 있을까를 비교할 뿐입니다. 외부와의 비교가 아닌 내부 비교로만 활용하는 것이죠.

2) eNPS (Employee Net Promoter Score) – 직원 추천 지수

eNPS는 단 하나의 문항 “이 회사를 친구나 지인에게 추천할 의향이 있습니까?” 에 0~10점으로 답하게 하는 아주 간단한 직원 만족 지표입니다. 응답자 중 9~10점을 준 직원을 “홍보자(Promoter)”, 7~8점을 준 직원을 “중립(Passive)”, 0~6점을 준 직원을 “비추천자(Detractor)”로 분류한 뒤, 홍보자 비율에서 비추천자 비율을 뺀 값이 eNPS 점수입니다. 예를 들어 10명 중 4명이 9~10점, 5명이 7~8점, 1명이 0~6점을 줬다면, 홍보자 40% - 비추천자 10% = eNPS 30점이 됩니다. 업계 평균은 10~30점 정도이며 30점 이상이면 우수한 수준으로 간주됩니다.

eNPS는 설문 한 문항으로 전체 직원 분위기를 빠르게 파악하는 데 유용합니다. 조사에 부담이 적어 정기적으로 추세를 모니터링하기 좋고, 타사와 점수 비교(벤치마킹)도 간단합니다. 또한 “우리 회사를 추천하겠다”는 것은 직원의 충성도와 애정을 보여주므로, eNPS가 높으면 자연스럽게 직원 추천 입사(리퍼럴) 증가 등 선순환 효과도 기대됩니다.

다만 eNPS는 무엇이 좋은/나쁜지 그 결과만 알려줄 뿐, “왜 그런지, 어떻게 개선할지”에 대한 답은 주지 않습니다. 따라서 eNPS 점수를 받아들고 끝낼 것이 아니라, 뒤이어 심층 조사나 인터뷰를 통해 추천 망설이는 이유를 수집해야 합니다. 예컨대 부서별 / 직급별 eNPS를 보면 특정 집단의 불만 요인을 가늠할 수 있고, 추가로 “추천하지 않는다면 그 이유는?” 자유응답을 받아보면 점수의 이면에 있는 요인(리더십, 보상, 업무환경 등)을 파악할 수 있습니다. 한 걸음 더 나아가서, eNPS 를 무기명으로 진행하지만, A급 인재들의 선택과 리더들의 선택, 1~2년차과 고연차의 선택으로 구분할 수 있다면 조금 더 다양한 관점으로 해석이 가능해 집니다.

3) 사내 협업지수와 소통지수 측정 방법

앞서 소개한 ICS(내부 협업지수)처럼, 조직 내 협업과 소통 수준을 정량화해서 추적하면 문화 개선 효과를 알 수 있습니다. 협업지수는 크게 두 가지 접근이 있습니다.

(1) 설문 기반 지표

ICS 질문(“효과적으로 협업할 수 있는 도구와 프로세스가 갖춰져 있는가?” 0~10점)에 대해 NPS 방식 점수를 구하는 방법이 하나입니다. 또는 협업 문화를 다각도로 묻는 지표 묶음(예: ‘부서 간에 정보가 원활히 공유된다’, ‘협업 성과에 대한 보상이 이루어진다’ 등의 문항 세트)을 만들어 평균점수를 추적할 수도 있습니다. 중요한 것은 정기적 추이입니다. 예를 들어 작년 대비 협업 관련 문항 평균이 10점 만점에 0.5점 올랐다면, 그 기간 시행한 조직문화 프로그램(예: 협업 툴 도입, 부서교류 행사 등)의 효과일 가능성이 높습니다.

(2) 데이터 분석 기반 지표

협업지수를 실제 행동 데이터로 측정하기도 합니다. 이메일, 메신저, 회의 일정 등의 메타데이터를 활용하면 누가 누구와 얼마나 자주 교류하는지 알 수 있습니다. 이를 응용한 지표가 “교차팀 협업 비율”입니다. 한 사람의 전체 커뮤니케이션 중 타팀과의 커뮤니케이션이 차지하는 비중을 나타내며, 한 리서치에 따르면 30% 이상이면 바람직한 협업 수준으로 제시됩니다. 또한 Cross-Team Network Strength 같은 지표는 분기별 새롭게 생긴 타부서 인맥 수 등을 추적하기도 합니다. 이러한 네트워크 분석을 통해 사일로 정도를 파악하고, 특정 팀이 지나치게 고립되어 있다면 조직문화 개선 대상으로 지목할 수 있습니다.

소통지수(커뮤니케이션 지수) 역시 “위로부터 정보 공유 수준”과 “아래로부터 의견개진 수준” “팀 내 소통” “팀 간 소통“ 네 축으로 생각할 수 있습니다. 설문으로는 앞서 소개한 신뢰지수 Credibility 영역 문항들 (경영진의 소통 개방성, 투명성 등)로 측정할 수 있고, 데이터로는 CEO 메일이나 공지사항에 대한 조회율, 임직원 소통 이벤트 참여율, 사내 익명게시판 글/댓글 수 등으로 가늠할 수 있습니다. 예컨대 CEO가 주기적으로 전직원 타운홀 미팅을 여는 문화가 정착되면 질문 건수나 재방송 조회 수 등의 증가 추이를 소통지수로 볼 수 있습니다. 또한 조직 내 피드백 주고받는 횟수도 소통 활성도의 한 지표인데, 앞서 언급한 피드백 빈도와 같이 팀별 1ON1 미팅 횟수, 상시 피드백 도구 활용률 등을 측정합니다.

중요한 것은 소통이 늘었는가? 가 아니라, 소통을 통해서 무엇이 해결되고 나아졌는가를 추적하는 것입니다. 소통 통해서 BP 사례 공유가 늘었거나, 의사결정의 속도가 빨라졌거나, 보고서를 작성하고 회의하는 비부가 시간이 줄었다 등의 생산성에 도움이 되는 지표들 말입니다. 이것 까지 연계해서 측정을 해야 하는 것이죠.

[결론]

조직문화는 결코 한두 번의 이벤트로 완성되지 않습니다. 일상의 작은 행동들이 모여 만들어지는 살아있는 생태계입니다. 그렇기에 문화를 바꾸는 일은 시간과 인내, 그리고 치밀한 관리가 필요합니다. “문화는 전략을 아침식사로 먹는다”는 유명한 말처럼, 아무리 훌륭한 전략도 문화가 뒷받침되지 않으면 무용지물이 됩니다. 이제 행동을 변화시키는 조직문화가 필요합니다. 그리고 이 행동이 모여서 어떤 생산성을 만들어 냈는가를 증명해야만 조직문화는 살아남을 수 있습니다. 가장 바보 같은 조직문화는 증명하지 않고 ‘OOO 문화 활동을 했고, 만족도는 4.5점입니다.’ 라고 말하는 것이거든요. 물론 조직문화의 성과를 추적하기 위해서는 선행 지표와 후행 지표 2가지를 가지고 있어야 합니다. 문화 활동과 만족도는 실행 즉시 진단할 수 있는 선행 지표이고, 이를 통해 3개월 후 ‘구성원들간의 자발적 1ON1 횟수가 15% 성장했다.’ 는 후행 지표가 되는 것처럼 말입니다.

결국 조직문화의 주인공은 사람입니다. 리더를 포함한 구성원 한 사람 한 사람이 성장하고 행복감을 느낄 때 조직문화는 꽃피웁니다. 억지로 강요하기보다 각자가 문화의 혜택을 체감하도록 동기부여 해야하는 것이죠. “이 문화를 따르면 내가 성장하고 성공한다”는 확신이 들 때, 가장 강력한 행동 변화가 일어납니다.

마지막으로 스스로에게 이런 질문을 던져보면 좋겠습니다.

“나는 우리 조직의 문화를 하루하루 어떤 행동으로 보여주고 있는가?”

“내 옆 동료에게 어떤 영향을 주고, 나는 어떤 성장을 하고 있나요?” “또 앞으로 어떻게 변화하여, 어떤 긍정적 행동으로 조직에 기여하고 싶은가?”

조직문화는 우리가 선택하고 노력한 만큼 달라집니다.

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