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오늘 뉴스레터 관점은 “구성원을 움직이는 힘 ‘평가의 공정성’ “ 입니다.
리더분들이 가장 스트레스 받는 기간이 돌아오고 있네요 바로 평가 기간 말입니다.
모든 사람이 평가를 공정하다고 느끼게 할 수 있을까? 저는 불가능하다고 생각합니다. 공정의 기준이 너무 다양하고, 주관적이거든요. 그럼 차선책으로 조금 더 공정하다고 느끼게 할 수 있는 방법은 무엇일까요?라는 질문을 던질 수는 있겠죠. 조금 더 공정하다고 느끼게 된다면 그만큼 납득하고 수용해줄테니 말입니다. 조금 더 공정함을 추구해야 하는 이유는 여기에 있습니다. 조금 더 납득하고 수용하면 다음에는 행동이 조금 변화하게 되거든요. 그 변화가 구성원 개인과 조직의 성장으로 연결되고요. 오늘은 평가의 공정에 대해 이야기를 해보려고 합니다.
◆ 공정은 불가능합니다. 하지만, 조금 더 납득하고, 수용하게 만드는 것은 가능합니다.
① 조직에서 탁월한 인재가 떠나도록 만드는 2가지 방법
리더의 역할 중 가장 중요한 것은 ‘성과’와 ‘성장‘ 입니다. 그리고 이 두가지를 연결하면 ‘구성원이 성과를 낼 수 있도록 그들의 성장과 성공을 돕는 것‘이라고 말할 수 있죠. 그럼 조직 구성원 모두가 동일한 성과를 만들어 낼까요? 그것은 아닙니다. 모든 조직에는 성과를 특별하게 잘 만들어 내는 사람들이 있습니다. 그리고 우리는 그들을 ‘핵심인재‘ 라고 부릅니다. 일을 잘한다가 아닌, 조직의 목표를 가장 잘 달성하는 사람이라는 의미입니다. 그런 핵심인재가 조직을 떠나는 여러가지 이유가 있죠. 크게는 조직적 이슈가 하나 있고, 다른 하나는 개인의 꿈과 비전을 위한 이슈가 있습니다.
개인의 꿈과 비전을 이루기 위한 헤어짐은 당연히 축하하고 인정해 줘야 합니다. 우리가 제거해야 하는 것은 ‘핵심인재가 조직 문제로 인해 떠나는 것＇을 막는 것이죠. 그럼 핵심인재는 언제 회사를 떠나게 될까요? 다양한 이유 중에 2가지를 공유하고 싶습니다.
1) 조직에서 내가 중요한 사람이 아니라고 판단될 때
2) 조직에서 내가 더 이상 성장하지 못한다고 여겨질 때
이 두가지 상황에서 많이 벌어지는 현상은 ‘내 업적이 인정받지 못할 때‘ ‘실력이 아닌, 정치가 난무할 때’ ‘나에게 중요한 과업을 할 수 있는 기회가 사라질 때‘ 등이 있죠. 그럼 이 두가지 이유를 해결하는 방법도 있지 않을까요? 그 대안으로 ‘공정성‘ 이라는 키워드를 공유하고 싶습니다. 특히, 성과 평가에서의 공정성 말이죠.
※ 핵심인재의 특징 중 성과 외에 Core value 에 대한 부분도 있지만, 이번 글에서는 제외하고 오로지 성과 관점에서만 기록했습니다.
② 공정성의 기준은 계속해서 변화합니다.
재미있는 부분이 하나 있습니다. 그것은 공정성의 기준이 내가 아닌, 타인이라는 것이죠. 이 부분은 정의에서도 찾을 수 있는데요. ‘타인과의 형평성에 대해서 느끼는 인식 차별을 받지 않았다 라는 느낌’ 이 바로 공정성의 정의이죠. 그래서 더 어렵습니다. 이유는 기준이 계속해서 바뀌기 때문이죠.
오늘의 주제인 ‘평가의 공정성‘을 볼 때 우리는 2가지 관점을 가집니다. 내가 얼마나 잘했는가? 보다 ‘옆에 있는 동료와 비교‘ 하게 되고, ‘다른 회사와 비교‘하게 되는 것이죠. 비교를 한다는 말은 나보다 더 좋은 평가나 보상을 받은 곳과 비교를 한다는 의미입니다. 그래서 어렵죠. 이유는 나에 대해서는 내가 잘 알고 있지만, 동료와 타 회사에 대해서는 정보가 그리 많지 않으니까요. 그래서 비교를 할 때 ‘과정, 노력, 변화’ 등에 대한 부분보다 ‘결과와 보상‘ 관점에서 주로 비교를 할 수 밖에는 없습니다.
그럼 리더와 회사는 이렇게 주관적이고 기준 조차 수시로 변화하는 공정성을 잡아갈 수 있게 될까요? 리더분들을 만날 때 마다 가장 큰 고민에 대한 이야기를 자주 나누는데, 그때마다 빠지지 않는 것이 바로 ‘평가’ 입니다. 평가의 공정성을 조금이라도 확보할 수 있다면 ‘리더로서 구성원의 동기부여에 조금은 더 긍정적 영향을 미칠 수 있기 때문＇이죠. 그래서 평가 공정성을 확보하기 위한 3가지 작은 공정성에 대해 공유해 보겠습니다.
③ 첫번째 ‘분배 공정성‘
분배 공정성은 ‘결과와 보상이 공정한가?’ ‘성과와 평가 결과가 공정한가?’ 라는 질문으로 대체할 수 있습니다. 구성원들이 성과 평가 결과로 A, B, C를 받게 되는데, 그 평가 결과가 공정하게 느껴지는가? 그리고 그 결과에 따라 받게 되는 연봉 인상, 인센티브, 승진과 같은 보상이 공정한가? 라는 질문이죠.
그런데 분배 공정을 끌어 올리기 위한 다양한 방법들 중에 리더 개인이 할 수 있는 일이 그리 많지는 않습니다. 대신 리더가 중요하게 여겨야 할 부분은 구성원들이 평가의 기준을 개인의 목표가 아닌, 조직의 목표로 가져갈 수 있도록 해주는 것이라는 것이죠. 즉, A라는 팀원이 ‘내 목표는 A였고, A라는 결과가 나와서 저는 A라는 평가를 받아야 한다고 생각합니다.’ 라고 말한다면 어떻게 공정하게 평가할 수 있을까요? A를 주지 않는다면 공정하지 않다라고 느낄 수 밖에는 없습니다. 그런데 거의 대부분의 직원들이 이렇게 생각한다는 것이 문제이죠. 그래서 회사와 리더는 평가의 기준을 ‘개인의 목표가 아닌 더 팀의 목표’로 잡아야 합니다.
‘우리 팀의 목표가 B였고, B라는 결과가 만들어 졌어요. OO님은 우리 팀의 목표에 어떤 기여를 하셨나요?’ 이 질문이 바로 기준을 높이는 질문이죠. 내가 잘 한 것을 평가하는 것이 아니라, 조직에 기여한 내용을 평가하는 방법으로 바꾸는 질문을 사용해 보세요.
추가로 회사 관점에서 분배 공정성을 확보하기 위한 방법으로 ‘칼리브레이션’과 ‘챌린지’라는 제도를 사용해 보시길 추천드립니다. 두가지 모두 리더의 평가 기준이 다르다는 전제에서 진행되는 시스템입니다. 즉, 기준이 높은 리더는 평가를 낮게 주고, 기준이 낮은 리더는 구성원들의 평가를 모두 잘 주려고 한다는 오류를 벗어나는 시스템인데요.
다양한 리더들이 모여 함께 서로의 평가를 공유하고 기준을 맞춰가는 칼리브레이션, 구성원이 자신의 평가 결과에 불복하여 HR 또는 상위 조직에 재평가를 요청하는 시스템이죠. 이 두가지 시스템이 잘 작동할 수 있도록 만든다면 구성원들은 ‘조금 더 평가를 납득’하게 됩니다.
④ 두번째 ‘절차 공정성‘
절차 공정성은 ‘평가 과정에서의 공정성’을 의미합니다. 즉, 평가 절차가 공정했는가? 라는 관점에서 바라보게 하죠. 간단한 질문을 한번 해볼께요. ‘리더 혼자서 평가할 때와 동료 평가가 반영된 평가를 할 때‘ ‘개인의 SELF 평가를 바탕으로 평가할 때와 리더가 근거 없이 최종 평가만을 할 때‘ ‘평가를 1번 할 때와 2~4번 할 때‘ 우리는 어떤 절차가 공정하다고 느낄까요?
평가에서 절차 공정성을 확보하기 위한 방법으로 제안하는 것으로 4가지를 제안합니다.
1) 분기 피드백
: 평가는 보통 1년에 한번 진행되기에 평가 자체가 공정해지기 어렵습니다. 그래서 보통은 분기 1번씩 성과 평가 중간 피드백을 진행하며 평가 결과를 미리 예상하도록 도와주죠.
2) 1 ON 1
: 분기 피드백은 성과와 평가를 기반으로 이야기한다면 1 ON 1은 상시로 리더와 구성원이 대화하는 것을 의미합니다. 이때 일하는 과정, 태도, 몰입, 학습, 커리어, 관계 형성 등의 주제들로 대화를 하게 되는데 이 과정들이 모이게 되면 서로에 대한 신뢰도가 올라가고, 구성원의 일하는 과정을 조금 더 긴밀하게 볼 수 있다는 장점을 얻을 수 있게 됩니다.
3) 동료 피드백
: 리더가 혼자서 평가하는 것이 아니라, 구성원들이 서로에 대해 어떤 부분을 잘하고 있는지, 개선했으면 좋은지, 어떤 영역에서 서로에게 도움일 받았는지 에 대해 피드백 하는 것입니다. 이 자료들을 바탕으로 리더는 구성원에 대해 몰랐던 부분을 알 수 있게 되는데, 이때 중요한 것은 감정적 피드백과 근거 없는 피드백이 아닌, 구체적인 행동 기반으로 피드백을 주고 받을 수 있도록 해야 한다는 것입니다.
4) 공유회
: 공유회는 분기 단위로 하는 것이 가장 좋더라고요. 방법은 분기 피드백 이후 구성원들이 각자의 분기 목표, 결과, 과정에서의 노력, 잘한 점과 개선이 필요한 점, 동료에게 도움받았던 부분에 대한 감사 등을 기록해서 서로가 발표하는 시간입니다. 이 시간이 반복되면 동료들은 서로의 전문성 과 함께 변화를 알게 되고, 누가 더 어려운 과업을 맡고 있는지를 느낄 수 있게 됩니다. 즉, 스스로의 기여와 전문성을 다른 동료들과 비교하며 객관화 할 수 있게 되는 것인데요. 이외에도 공유회에서 얻을 수 있는 가장 큰 강점은 ‘서로가 잘 하는 부분을 알고, 도움을 요청한다.’ 는 것입니다. 즉, 공유회 이후 서로의 지식과 경험을 공유하는 학습으로 연결된다는 것이죠.
평가에서 절차 공정성의 핵심은 ‘평가가 서프라이즈가 되지 않도록 한다.’ 입니다. 즉, 구성원들이 자신의 평가를 어느 정도는 예측할 수 있어야 한다는 것이죠. 예측하게 되면 납득할 가능성이 올라가고, 자신의 평가를 수정하기 위해 과정을 바꿀 수 있는 노력을 할 수 있기 때문입니다.
평가에서 절차 공정성을 중요하게 여기는 이유는 또 하나 있습니다. 평가를 잘 받은 사람이 A급 인재가 아니라, 과정에서 A급 인재를 찾아야 한다는 의미입니다. A급이 모든 것을 잘한다고 생각하는 오류를 줄이기 위해서 라고 할까요?
⑤ 세번째 ‘상호작용 공정성‘
상호작용 공정성의 핵심은 ‘평가 과정에서 존중 받았는가?’ 라는 질문으로 확인할 수 있습니다. 즉, 평가 과정과 평가 결과를 공유하는 과정에서 ‘리더가 구성원을 존중하는 행동을 했는가?’ 이죠.
이때 3가지를 행동해 주셨으면 좋겠습니다.
1) 구성원이 자신의 생각을 먼저 이야기 하게 하자.
2) 감사합니다. 미안합니다. 라는 감정 표현을 하자.
3) 끝까지 들어보자.
리더가 아래의 말을 반복하게 되면 구성원은 자신의 평가와 지난 1년이 존중 받지 못했다고 생각할 수 밖에는 없습니다.
그런데 리더에게 이런 말을 듣게 되면 어떨까요?
우리 회사와 리더는 어떤 부분에서 공정하려고 노력하나요?
공정한 평가는 불가능합니다. 기준도 다양하고, 조직의 목표 또한 난이도가 다양하고, 구성원들의 직무 레벨 또한 다양하기 때문이죠. 그래서 공정성은 ‘조금이라도 더 납득하고, 수용하게 만드는 힘＇이 될 뿐입니다. 하지만, 조금 더 납득하고 수용성이 올라간 구성원들이 다음 행동을 바꾼다는 것을 알아 주셨으면 좋겠습니다. 우리가 3가지의 공정성에 대해 관심가져야 하는 이유이기도 하고요.
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오늘의 질문은 아래와 같이 피드백에 대해서 입니다. 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. FGI, 설문, FGW가 fit한 조직개발을 할 때 꼭 필요한 단계라고 생각하는데요. 이 부분에 대한 구성원의 피로감이 높아서, 교육담당자들이 (그리고 사실은 저도) 눈치를 보느라.. 실행하기 어려워합니다. 그래서 옛날에 했던 자료 있는데 그걸 보고 하시면 어떨까요? 라는 말을 제일 많이 합니다. 그렇기 때문에 어떤 교육을 원하는지, 어떤 부족함을 느끼는지, 어떤 부분이 바뀌었으면 좋겠는지 생생한 구성원들의 보이스를 듣고 fit한 프로젝트를 하기 보다는 '감'에 의존하거나 위에서 내려온 지시로 플젝을 진행해서 아쉬운 점이 있습니다.
( 질문 : 김다혜 l 플랜비디자인 )
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
FGI, 설문 그리고 FGW 의 목적은 ‘문제를 명확하게 하기 위해 현장의 의견을 듣는다‘ 입니다. 즉, 특정한 문제를 해결하기 위해 가장 중요한 것은 대안을 만드는 것이 아니라, 어떤 것이 문제인지를 정의하는 것이 가장 중요한데 그 문제를 정의하는 방법 중 현장의 다양한 의견을 듣는 것이죠. 그런데 말씀하신 대로 구성원들은 문제를 제기하는데, 꽤 피로감을 느낄 수 밖에는 없을 수도 있습니다. 가장 큰 이유는 2가지라고 생각해요.
첫번째, 이전에도 이야기 했지만 바뀐 부분이 없다.
중요한 것은 구성원들이 시간을 내서 응답을 하는 의미를 갖게 해야 한다는 것입니다. 그럼 문제를 제기하고 현장의 문제를 오픈하는 활동에서 줄 수 있는 가장 큰 의미는 무엇일까요? 그것은 바로 ‘우리 회사를 바꾸는 계기‘ 입니다. 내 의견이 중요하게 여겨지고 있고, 내 의견이 회사에서 변화관리에 활용되고 있다는 믿음을 심어주는 것이죠.
두번째, 작성 과정에서 심리적 안전감이 없다.
‘누가 이상한 내용을 썼어?’라며 상위 리더들과 회사에서 색출 작업을 하게 된다는 것이죠. 어쩌면 해당 기업의 교담자 분들이 눈치를 보는 이유는 구성원들에 대한 피로감보다 ‘회사와 상위 리더들에 대한 심리적 안전감의 부재‘에서 올 확률이 높거든요. 또는 의사결정을 하는 리더가 문제이기 때문에 모두가 힘들어 할 수도 있는거죠.
그래서 저는 이런 제안을 하고 싶습니다.
1) 설문을 조사하기 전에 간단하게 라도 과거에 진행했던 설문을 요약해서 구성원들에게 공유를 해주세요.
그리고 그 과정에서 “A, B, C 등의 문제를 발견했고 회사가 OOO의 변화를 가져올 수 있게 되었다. 큰 변화는 아니지만, 여러분들이 귀한 시간을 투자해서 제공해 준 정보들이 사용되었다.” 라는 메시지를 전해주는 것이죠. 그래야만 내가 시간을 써서 기록한 것들이 ‘귀하게 사용되고 있구나.’ 라는 메시지를 받게 되거든요.
2) 이번 설문의 목적, 프로세스를 과감하게 공유해 주세요.
설문 후 결과를 어떻게 공유하게 될지, 이번 목표가 어떤 부분을 변화시키려고 하는 것인지, 어느 정도로 회사가 관심을 가지고 있는지에 대한 부분 말입니다. 이 과정에서 상위 리더들이 솔직하고 용감한 행동이 필요합니다.
3) 마지막으로 회사에서 하나의 변화를 시도해 봐도 좋을 것 같아요.
바로 매일 또는 매주 1개의 질문을 던지는 것이죠. 한 기업의 사례인데요. 매일 컴퓨터를 부팅할 때 하나의 설문에 응답해서 하는 곳입니다. 그때 던지는 질문은 기업의 문화인 core value에 대한 질문이에요. 예를 들어, ‘나는 최근 일주일 사이에 동료로 부터 인정과 칭찬을 받은 적이 있는가?’ ‘나는 최근 일주일 사이에 동료에게 감사 표현을 한 적이 있는가?’와 같이 일상에서 회사가 중요하게 여기는 하나의 행동을 하도록 독려하는 곳이었죠. 이런 시스템을 구축한다면 회사도 상시로 자신들의 문화와 관련한 개선 활동을 하기 위한 다양한 구성원들의 정보를 취득할 수 있지 않을까요?
문제를 해결하기 위해서 가장 중요한 것은 ‘전략이나 실행’이 아닙니다. 더 중요한 것은 문제가 무엇인지를 찾아서 명확한 문제를 정의하는 것이죠. 문제 정의에 따라 전략과 실행이 모두 달라지기 때문이죠.
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