구독자님 ~!
226번째 뉴스레터 관점은 “ 내가 맞나? 라고 고민이 될 때 “ 입니다.
(Intro)
처음 글을 쓸 때 ‘내가 뭐라고‘ 라는 생각에 매몰되어 있었던 적이 있었습니다. 막연하게 글을 쓰고 싶었던 그 시절 내가 스스로 내 수준을 규정 정하고, 글을 쓸 수 없는 사람이고 여기고 있었던 겁니다. 그런데 한 선배의 ‘글이 쓰고 싶어? 그럼 너 수준에서 써. 그럼 그 글이 필요한 사람들이 볼거야.’ 라는 조언이 제게는 큰 힘이 되었고, 그렇게 저는 2018년 7월 1일부터 블로그에 매일 글을 쓰기 시작했습니다. 정말 그 당시 제 글을 보면 이게 글인가? 아니면 요약인가? 라고 생각이 들 정도입니다. 아직도 그 당시 썼던 글들을 그대로 두는 이유는 ‘과거의 나와 지금의 나를 비교하며 많이 성장했구나‘ 라며 스스로에게 인정과 칭찬을 해주기 위해서 입니다.
이 글을 글쓰기를 학습하는 분들께 보여줬더니 “그 글을 조금 일찍 보여줬으면 글쓰기에 대한 막연한 두려움이 적었을 거에요.’ 라고 말하는 사람들도 있었을 정도입니다. 아래 2개의 글이 2017년 7월 1일에 쓴 2개의 글입니다. 하나는 글이 아닌 인터뷰 기사를 캡쳐한 것이고, 다른 하나는 사우스웨트스의 조직문화를 이해하기 위해 읽었던 3권의 책 (너츠, 로열티 레슨, 켄 블랜차드의 러브 스토리)을 요약한 내용이죠.
저도 이렇게 조금씩 조금씩 글쓰기가 늘더라고요.
[블로그 첫번째 글] 나의 이야기, 소개합니다. ^___^
[블로그 두번째 글] 기업문화 추천_사우스웨스트의 FUN 문화를 소개합니다.
◆ 내가 맞나? 라고 고민이 될 때
① 지식 Knowledge 의 기준이 바뀌었어요.
지식은 무엇일까요? 지식은 ‘정보를 조직화하고 해석하여 얻는 이해와 통찰’을 말합니다. 단순한 데이터나 정보와 달리 지식은 경험, 교육, 학습을 통해 얻어지며 행동을 지시하거나 문제를 해결하는 데 활용되죠. 과거에는 지식인이 주로 학문적·철학적 연구와 도덕적 리더십에 기반하여 사회에 영향력을 행사했습니다. 즉, 가르치는 사람 중심의 지식이었던 것인데, 이유는 ‘지식을 만들어내고 공급할 수 있는 채널의 한계‘ 때문이었다고 생각합니다. 지식을 얻을 수 있는 한계로 인해 소수의 사람들만이 학습하고 토론하며 그들만의 지식을 더 고도화 시킨 것이죠.
요즘 시대는 어떨까요? 저는 지식이 대중화 되었고, 주도권이 바뀌었다고 말합니다. 과거에는 가르치는 사람 중심의 지식이었고, 일부 성공한 사람과 조직에서 지식을 생산했다면 이제는 모두가 자신의 생각과 경험을 기록하며 지식을 만들어 내는 시대가 된 것이죠. 제가 쓰는 글, 책 그리고 지금 읽고 계신 뉴스레터도 그렇습니다. 그런데 모두에게 지식이 아닌 필요한 사람에게만 지식이 되는 시대인거죠.
처음 글을 쓸 때 제가 머뭇거렸던 이유는 ‘과거 지식인‘에 대한 관점 때문이었습니다. 나 스스로가 고도의 학문과 성공 경험을 가진 지식인이 아니었기 때문에 글쓰기가 망설여 졌거든요. 그런데 지금은 내 글이 지식이라 생각하기 보다 ‘내 글이 필요한 누군가에게는 지식이 될 수도 있겠다,’ 는 마음을 가지고 편하게 글을 씁니다.
우리 모두는 각자의 고민과 문제, 장애물이 있습니다. 모두가 다르죠. 그리고 그 고민, 문제, 장애물을 해결한 방법도 다양합니다. 저는 제 관점에서 글을 쓰는 것 뿐이고, 내 생각이 필요했던 분들에게 지식이 되는 것이고 내 생각이 필요하지 않은 사람에게는 글자에 그칠 뿐입니다. 모두에게 인정받고자 하는 것이 아니라, ‘필요한 누군가에게 닿을 수 있었으면 좋겠다.’ 라는 마음에서 내 생각과 경험을 기록해 보면 어떨까요?
질문) 남들에게 공유할 수 있는 내가 가진 지식과 경험은 무엇인가요?
② 이번주 읽었던 가장 기억에 남는 첫번째 글
10개의 키워드로 읽는 한국 스타트업 생태계의 지난 10년 (정인경)
그럼 내 지식을 확장하는 방법은 무엇일까요? 가장 좋은 방법은 나 스스로의 경험과 학습을 늘리는 방법입니다. 이를 위해 3가지 방법을 제안해 봅니다.
1) 새로운 목표에 도전하고, 다른 사람들과 협업하며 이전과는 다른 방식으로 일을 하기도 합니다.
2) 다른 사람들의 고민을 듣거나 질문을 받고 내 생각을 정리해 보는 것입니다. 사람들마다 고민과 질문이 다양하기 때문에 대화와 토론하듯이 누군가의 고민과 질문의 답을 함께 찾다 보면 내 생각이 조금 달라져 있음을 알게 되더라고요.
3) 타인의 생각을 보고, 듣고, 읽는 것입니다. 이를 위해 책, SNS, 영상을 자주 보고 요약을 합니다. 그리고 내 생각을 덧입히죠.
이번주에는 참 좋은 글들을 읽게 되었는데요. 그중 제가 좋아하는 글의 패턴이 하나 있어서 공유 드립니다. 정인경님의 글인데, 히스토리와 인사이트를 기록한 글입니다. 하나의 산업, 하나의 제품 그리고 하나의 조직이나 개인에 대해 이렇게 히스로티를 기록하다 보면 어느 순간 우리는 ‘인사이트 Insight’를 찾을 수 있게 됩니다. 그런데 이런 글을 자주 만나기는 어렵더라고요. 관심, 오랜 시간 투자 그리고 그만큼의 노력이 필요한 일이거든요.
조직에서 해볼 수 있는 것은 바로 히스토리입니다. 우리 팀의 히스토리, 개인의 히스토리를 이처럼 관리하는 것인데 이때 많은 인사이트를 발견할 수 있게 됩니다.
질문) 내가 관리하고 있는 히스토리는 무엇이 있나요? (내 일과 커리어)
③ 이번주 읽었던 가장 기억에 남는 두번째 글
권한위임의 역설: 원하는데 왜 안될까? (전준수 대표님)
두번째로 기억에 남는 글은 전준수 대표님의 글입니다. 전준수 대표님은 제가 이랜드에 있을 때 그룹 CHO이셨고, 제가 직속으로 팀장의 역할을 수행했었습니다. 인재개발 팀장일 때 처음 그룹 CHO가 되셨는데, 시간을 합해 보니 6년 정도의 시간을 제 직속 리더로 계셨었더라고요. 그때가 가장 많이 성장했던 시간이기도 했습니다. 개인적인 친분은 빼고, 이 글이 기억에 남는 이유는 2가지 이유 때문입니다.
1) 프로세스적인 접근
2) 좋은 질문
먼저 프로세스 적으로 1) 2) 3) 의 순으로 글을 쓰게 되면 처음 실행하는 사람들이 그대로 따라할 수 있게 됩니다. 전준수 대표님의 글에서는 권한위임에 대해서 단계와 사례를 설명해 주며 쉽게 따라할 수 있게 해주셨네요.
(1) 권한위임의 첫걸음: 강점과 역량을 투명하게 하라
권한위임의 첫 단계는 팀장들의 강점과 약점을 명확히 파악하고 이를 투명하게 공유하는 것이다. 대부분의 팀장들은 더 많은 주도권을 원하지만, 상사들은 위임하지 않으면 나쁜 이미지를 가질까 두려워하면서도, 막상 위임하려니 불안감에 망설인다.
(중략)
(2) 권한위임의 3단계 접근법
- 1단계: 강점과 약점 파악
팀장의 담당 업무와 올해 목표를 연결해 강점과 약점을 구체적으로 분류한다. 모든 팀장이 모든 일을 잘할 수 없다는 점을 인정하는 것이 중요하다. 핵심은 팀장이 잘하는 것을 더 잘하도록 만들어 성과를 극대화하는 것이다.
(사례)
- 2단계: 권한위임 수준 설정
팀장의 강점이 있는 업무는 주도권을 주고, 약점이 있는 업무는 대표가 지원책을 마련한다.
약점은 팀장이 보완책을 통해 해결할 수 있도록 돕고, 대표는 강점이 있는 분야에서 팀장이 성과를 낼 수 있도록 환경을 조성해야 한다.
- 3단계: 보고 체계의 합의
권한위임이 명확해지면, 보고 내용과 주기를 함께 정리한다. 모든 업무를 매주 보고받을 필요는 없다. 핵심 과제는 월간 보고로, 일상 업무는 간단한 메시지로 대신할 수도 있다.
(중략)
(3) 권한위임의 첫 열매: 대표의 시간 사용이 달라지다
대표는 각 팀장의 강점과 약점을 정리한 표를 만들고 이를 팀장들과 공유했다. 이 과정에서 각 팀장의 강점과 약점이 명확히 드러났고, 각자의 강점을 극대화할 방법을 찾을 수 있었다.
(중략)
두번째로 좋은 점은 스스로 자신의 생각을 확장할 수 있도록 질문을 주신 부분입니다.
<적용 질문>
1. 팀장/팀원들의 강점과 약점은 명확히 파악되고 공유되었나?
2. 각 팀장/팀원별 권한위임 수준과 보고 주기는 적절히 설정되었나?
3. 맡길 업무와 지원이 필요한 업무가 명확히 정의되었나?
이렇게 좋은 글을 보고 나서 글쓰기 방법을 따라해 보시면 도움이 되더라고요.
④ 이번주 읽었던 가장 기억에 남는 세번째 글
[죵's 생각쓰기(1)] AI 시대, 어떤 인사담당자가 될 것인가, 좋은 인사담당자란 무엇인가? (오유정)
정답에 대한 환상 (이승화)
조직을 변화시키는 비밀, ‘심리적 안전감’의 힘! (김태은)
세번째로 기억에 남는 글은 저와 함께 ‘HR 브랜딩 과정‘을 하고 있는 이승화, 김태은, 오유정님의 글입니다.
이 세분의 글이 기억에 남는 이유는 ‘글쓰기를 도전하기 시작했기 때문‘ 입니다. 조금 빨리 시작한 분도 있고, 올해부터 글쓰기를 도전하신 분도 있지만, 결론은 ‘나의 성장을 위해 내 생각을 꺼내고 정리하고 공유하기 시작＇했기 때문이죠.
글을 읽다보면 이건 뭐지? 라는 생각이 들기도 합니다. 글을 쓰다보면 ‘이게 맞나?’ 라는 생각이 들기도 하고요. 하지만 중요한 것은 바로 실행을 시작했다는 것입니다. 이제 성장하는 방법은 ‘글쓰기를 계속하면서 조금씩 더 글쓰기 실력을 늘리는 것‘ 뿐이죠. 이를 위해 다른 관점을 가진 사람에게 피드백을 받기도 하고, 내 글과는 다른 글쓰기 패턴을 가진 사람들의 글을 읽으며 내가 쓰는 글쓰기의 방법을 다르게 가져가는 방법도 있습니다. 그리고 내 글이 다른 누군가에게 도움이 되었다는 인정을 받는 것도 필요하죠.
한번에 성공하는 사람은 거의 없습니다. 무엇인가를 시작할 때 우리는 ‘불편하고 어색한 시작’을 하게 되죠. 즐거움 보다는 배움과 불편함이 주는 하기 싫은 마음이 더 클 겁니다. 그런데 조금만 더 해보면 이전보다 더 나아진 나를 보게 되더라고요. 그리고 그 변화를 인지했을 때 조금 더 노력하게 되죠.
크고, 새롭고 어려운 일 일수록 시작이 어렵습니다. 시작하고 나서는 유지하는 것이 힘들죠. 그런데 시작과 유지가 나를 변화시킨다는 것만 기억해주시면 좋겠습니다. 최소한 1년 동안은 말입니다. 그리고 1년 후 오늘의 글과 1년 후 내가 쓴 글을 비교해 보시면 좋겠네요. 그때 성장한 나를 발견하시게 될 겁니다.
질문) 2025년 나는 어떤 도전을 시작하려 하나요?
질문) 그 도전을 조금 더 오래 유지할 수 있는 방법은 무엇인가요?
⑤ 혼자가 아닌, 함께 성장해야 하는 시대입니다.
1on1 잘하는 요즘 조직은 이렇게 합니다. | 그로플 백종화 2부 [H.PODCAST]
제가 생각하는 관점을 많은 분들께 공유할 수 즐거운 시간이었습니다. 제 기억에 남는 짧은 의견들을 공유해 봅니다. 정답이 아닌, 백코치의 생각입니다.
1) 리더십의 시대가 아닌, 조직문화의 시대입니다. 새로운 지식을 학습하는 사람과 이전의 지식만으로 일하는 사람은 협업을 할 수 없습니다. 새로운 방식으로 일을 하는 이유가 이해되지 않거든요. 원인은 지식격차입니다. 피드백 또한 리더만 학습하는 것이 아니라, 구성원 모두가 함께 학습해야 하는 주제입니다.
2) 미국의 리더십 사례들이 우리나라에서 작동하지 않는 이유는 ‘근로기준법’의 차이입니다. 미국은 ‘의지와 역량이 부족한 팀원’ 에게는 성장의 기회를 주고 나서 변화가 없을 때 ‘내일 부터 나오지 마‘ 라고 말합니다. 하지만 우리나라는 안전하게 회사를 다닐 수 있게 되죠. 이때 필요한 것이 조직 문화입니다. 어렵고 새로운 일을 도전하는 것, 업무를 할 때 옆 동료에게 피드백을 받고 적용해야 하는 것 등이 업무 규칙이라면 최소한으로 구성원들과의 협업이 가능해 집니다. 모두가 해야 하는 방식으로 정하는 것이죠.
3) HR은 현업을 배우거나 현업에 대한 깊은 이해와 관심이 있어야 합니다. 그래서 현업 사람들과 다양한 토론과 대화를 나눠야 하고, 외부의 다른 기업 사람들과도 이야기를 나눠야 합니다. 그래야 우리 조직과 구성원을 객관적으로 볼 수 있습니다.
4) MBTI는 사람을 알아가는 도구이지, 그 사람의 유형을 판단하는 도구가 아닙니다. MBTI는 16가지가 아니라, 행동 패턴으로 볼 때 1000억가지가 넘는 사례가 나옵니다. 이 도구를 통해 현재의 나와 타고난 나를 찾아가는 도구가 되고, 조직에서 일을 할 때 내가 어떻게 일을 해야 하는지를 결정하는 도구가 됩니다. 그리고 나를 기준으로 내 동료와 리더가 나와 무엇이 비슷한지, 다른지를 알게 되죠.
5) 조직마다 고민이 다릅니다. 그런데 비슷해 지고 있죠. 대기업은 일을 안하려고 하는 구성원들에게 어떻게 하지? 라는 고민이 있었다면 스타트업은 일을 자신의 방식으로 하고 싶어하는 구성원들과 어떻게 같은 목표를 갖게 하지? 라는 고민이 있었습니다. 그런데 요즘 스타트업의 고민은 대기업과 비슷해 졌습니다. 고민이 달랐기 때문에 문제 해결방식이 달라졌는데, 이제는 비슷해 졌네요. 대신 트렌드로는 팀 학습이 떠오르고 있습니다.
6) 원온원을 기업의 메인 리더십으로 정하는 기업이 늘어나고 있습니다. 그런데 문제는 팀원에게 원온원을 해야 하는 팀장님들이 원온원을 받아 본적이 없더라고요. 원온원을 받아본 적이 없는 팀장들에게 원온원을 가르치고 원온원을 하라고 하고 있는 상황입니다. 원온원을 글로 배우는 것이죠. 하지만 요즘은 조금씩 팀장들에게 원온원을 경험할 수 있도록 하는 문화가 늘어나고 있습니다.
7) 코칭은 문제를 리더가 해결해 주는 것은 아닙니다. 팀원이 스스로 문제를 정의하고 해결할 수 있도록 대화를 하는 것이죠. 멘토링은 팀원이 고민을 먼저 공유하고 리더는 자신의 생각을 모두 공유합니다. 그리고 팀원에게 가장 좋은 방법을 선택하라고 하죠. 그래서 코칭과 멘토링은 주도권이 팀원에게 있습니다. 티칭과 컨설팅은 리더에게 주도권이 있고, 팀원은 리더가 정해준 가이드를 그대로 실행하면 됩니다. 대신 티칭은 제로에서 부터 가르치고, 컨설팅은 팀원이 가져온 결과물을 보고 티칭을 해주는 것입니다.
8) 커리어 브랜딩은 ‘회사에서의 나＇와 ‘삶에서의 나＇를 정의하는 것입니다. 이를 위해 내가 닮고 싶은 여러명의 롤모델을 찾아야 합니다. 그리고 각각이 가지고 있는 강점을 찾아서 하나의 슈퍼맨의 모습을 정하는 것입니다. 그리고 그 모습에 조금씩 가까이 가기 위해 노력하는 것이 커리어입니다.
9) HR 담당자가 자신이 하고 있는 일의 가치를 알아야 합니다. 그리고 외부에 이야기할 수 있어야 하죠. 저는 ‘성장을 돕는 코치‘ 라고 이야기하고 다니는 이유는 그 모습에 가까워지기 위해서입니다. 그리고 내가 속한 가장 작은 조직인 가정을 바로 세우는 것이 필요하죠.
10) 인사 담당자가 바로 서면 조직은 단단해 집니다.
질문) 내가 하는 일의 의미와 영향은 무엇인가요? 내 일에 멋진 가치를 입혀보세요.
[결론] ‘내가 맞나?라고 고민이 될 때’ 우리는 생각과 행동에 제약을 주게 됩니다. 움츠려 들게 되거든요. 그때는 4가지를 생각해 보세요.
1) 내가 하는 일의 의미와 영향은 무엇일까?
2) 나와는 다른 사람들은 어떻게 하고 있을까? 무엇을 따라해 볼까?
3) 새로운 실행을 시작했을 때와 하지 않았을 때, 1년 후의 나는 어떤 모습일까?
4) 그냥 하자. 딱 1년만
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~ 오늘은 질문이 너무 많아서 한분씩 소개해 드리려고 합니다. 오늘 답변을 못드린 분은 다음주에도 또 답변드릴 테니 조금만 기다려 주세요.
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q1. 저는 개인적으로 사람에게 요구하는 도덕적 기준이 높은 편입니다. 그러나 이런 성향이 직장에서 저를 힘들게 만들 때가 많습니다. 세상에 제 기준을 충족시키는 사람이 많지 않다는 걸 잘 알고 있지만, 그렇다고 해서 지나치게 낮은 도덕적 행동을 아무렇지도 않게 받아들이기란 여전히 어렵습니다. 대부분은 그러려니 하고 넘어가지만, 때로는 직장에서 필연적으로 가까이 지내야 할 사람에게도 불쾌함을 느낄 때가 있습니다. 지금도 그런 상황인데요, 문제의 대상은 제가 가장 자주 업무를 물어봐야 할 사람이자, 팀 분위기를 주도하고 많은 활동을 책임지는 분입니다. 업무적으로는 관심이 가는 역할을 맡고 계시지만, 그분의 언행 때문에 점점 더 거부감을 느끼고 있습니다. 학교 다닐 때도 뒷담화나 소문에 관심이 없었던 저는, 이 분의 다음과 같은 행동들이 특히 힘듭니다
- 직급이 아닌 나이로 사람을 판단하고 호칭을 부르는 행동 - 타 팀원들의 사생활에 대해 소문을 만들고 지속적으로 언급하는 태도 - 업무 중에도 지나치게 개인적인 질문을 던지는 점 - 저를 포함한 어린 동료들에게 반말을 사용하고, 불쾌감을 줄 수 있는 발언을 서슴지 않는 태도
그 결과, 저는 자연스레 이 분과 거리를 두고 있습니다. 점심시간 이후에는 조용히 잠을 자거나, 불쾌한 말에는 대꾸하지 않으며, 동료들과의 저녁 술자리에도 적극적으로 참여하려는 의사를 보이지 않고 있습니다. 하지만 이로 인해 업무에도 영향이 있다는 것을 느낍니다. 그리고 발전적인 이야기를 시도하려고 해봐도, 그분은 이런 대화를 좋아하지 않고 항상 주제를 돌리려고 합니다. 제 입장에서는 그분에게 느끼는 거부감을 없앨 수는 없을 것 같아, 관계가 발전하기도 어렵습니다. 이런 상황이 이번만의 일은 아닙니다. 이전에도 도덕적 갈등으로 인해 자발적으로 거리를 둔 관계가 많았습니다. 하지만 직장에서는 관계를 잘 맺는 것이 업무적으로 유리하다는 것을 알기에, 이런 감정을 느끼는 사람을 만날 때 어떻게 대처해야 할지 고민이 됩니다. 제가 어떤 태도를 취하는 것이 현명할까요?
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
고민을 기록해 주신지 오래 되었는데, 너무 늦게 답변을 드려 죄송합니다.
가장 중요한 것은 내가 부정적 영향을 받지 않는 것입니다. 그런데 현실적인 고민도 함께 해야 하더라고요.
지금 직장, 부서에서 일을 해야만 하는 이유이죠. 어떤 분들에게는 그것이 ‘급여‘ 가 될 수도 있고, ‘과업과 커리어‘ 가 될 수도 있습니다. 만약 현실적인 이슈가 있다면 저는 조금이라도 이 곳에서 얻을 수 있는 것을 얻는 방법과 함께 스트레스를 피할 수 있는 방법을 찾는 것이 맞지 않을까 합니다. 현재 상태라면 이분과의 시간보다 내가 함께 할 때 긍정적인 에너지를 받을 수 있는 동료, 친구들과의 시간을 늘리는 것이죠. 마이너스 에너지를 주는 사람은 어디에나 있습니다. 그런데 현실에서는 이런 사람들을 피해 다닐 수 많은 없더라고요. 대신 마이너스 에너지를 주는 사람에게서 내가 얻을 수 있는 배움이 무엇인지? 아주 작은 부분이라도 찾아보시고 그것에 집중해 보시면 좋을 것 같습니다. 그리고나서 사라진 마이너스 에너지를 다른 플러스 에너지를 주는 사람으로 부터 충전하는 것이죠. 온전한 대안이라기 보다는 그저 나를 조금 더 지키는 방법이 될 거라 생각합니다.
두번째는 회사의 인재상에 맞지 않는 행동이라면 부정적 행동을 반복하는 동료의 리더에게 지금의 상황을 공유하는 것입니다.
조직문화 관점에서 동료 피드백이 가능하다면 내가 직접 소통할 수도 있겠지만 기록해 주신 글에서는 그렇지 못한 분위기라 생각이 듭니다. 이때는 상사 또는 HR 에 공유를 하는 방법이 좋습니다. 물론, 리더와 문화에 따라 더 큰 패널티를 내가 받을 수도 있기에 제 의견보다는 현장에서의 문화와 리더십 관점에서 생각해 주시면 좋겠습니다.
마지막 세번째는 내가 더 영향력 있는 사람이 되는 것입니다.
이 부분은 시간이 필요할 수 있습니다. 하지만, 내가 우리 팀과 회사에 더 큰 영향력을 주는 사람이 되었을 때 지금처럼 무례한 모습을 보이는 선배와 동료들이 많이 줄어들게 됩니다. 내 성과, 내 지식 또는 내가 하는 행동들이 긍정적 영향을 주게 하는 것이죠. 개인적으로는 마지막 세번째 방식을 추천하고 싶습니다. 시간과 인내가 필요한 부분이지만, 이때 내가 나를 지킬 수 있는 힘을 온전하게 갖게 되더라고요.
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