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174번째 뉴스레터 관점은 “2024년 발탁된 신임 리더의 성공을 위해“입니다.
1월이 되면 항상 생각하게 되는 질문이 있습니다. ‘올해 우리 신임 리더들이 성공할 수 있도록 돕는 방법은 무엇일까?’ 이죠. CEO에게 가장 중요한 과업은 무엇인가요? 라는 질문에 저는 ‘누구를 리더로 발탁할 것인가?’에 대한 CEO의 기준과 원칙이라고 말합니다. 누가 리더가 되느냐에 따라 조직의 구성원들이 행동이 달라지기 시작하거든요. 그런데 만약 CEO가 새롭게 발탁되었다면 어떻게 해야 할까요? 저는 팀장, 임원 그리고 CEO 모두 동일한 관점에서 시작해야 한다고 생각합니다. CEO 또한 팀장과 같은 관점에서 ‘CEO로서 첫 출발’을 해야 하는 것이죠.
◆신임 리더의 성공을 위한 5가지 관점
① 신임 리더가 갖는 2가지 마음
제가 처음 팀장이 되었을 때를 한번 떠올려 봤습니다. 2가지 마음이 있더라고요. 하나는 ‘열정’입니다. ‘잘해야지‘ 라는 마음이고, 다른 하나는 ‘두려움’입니다. 두려움은 ‘이전 리더보다 내가 잘 못하면 어떻하지?’ 와 ‘구성원들과 멀어지는 외로움‘으로 구성되더라고요. 이 두가지 마음은 CEO도 임원도 동일합니다. 점점 더 잘해야지와 점점 더 외로워지는 그 골짜기를 지나가는 것이 리더거든요.
그런데 중요한 것은 리더의 역할입니다. 리더마다 주어지는 역할은 다양합니다. 그 역할을 어떻게 감당할 것인가? 라는 질문에 답해야 하는데, 잘해야지와 두려움에 사로잡혀 버리면 그때부터는 출근시간을 알려주는 알람 소리가 두렵게 느껴지게 될 수 밖에 없게 됩니다.
그러면 어떻게 하면 열정을 유지하며 두려움을 줄여갈 수 있을까요? 저는 우리나라의 리더들이 전 세계적으로 가장 난이도 있는 리더의 역할을 맡고 있다고 생각합니다. 이유는 모든 것을 리더가 스스로 해 나가야 한다고 생각하는 사람들이 많이 있기 때문이죠. 미국이나 해외의 경우는 더 그런 경향이 있지만, 리더에게는 그 누구보다 큰 보상이 뒤따릅니다. 그래서 보상을 생각하며 두 눈 딱 감고 노력과 열심에 시간을 투자하는 거죠. 그런데 우리나라는 유독 리더의 보상이 그리 크지 않더라고요. 그래서 만나는 사람들에게 보상보다 성장을 더 이야기하곤 합니다. 나의 일과 삶에서의 성장으로 말입니다.
지난 한 주 스튜어디스 출신에 일반적인 CEO와 비교할 때 역량이 많은 부족함이 있다고 여겨지는 여성 CEO가 일본 JAL에 발탁되었다는 기사와 팀장의 외로움에 대한 브런치 글을 읽으며 지금 시기에 새롭게 리더가 된 수많은 팀장, 임원 그리고 CEO 분들을 떠올려 볼 수 밖에는 없더라고요. 하지만, 혼자서 성공할 수 있는 사람은 없듯이 리더 또한 혼자서 성공할 수는 없습니다. 그래서 5가지 관점에서 리더의 성장과 성공을 어떻게 바라봐야 할지를 기록해 봤습니다.
② 첫번째, ‘리더 스스로‘ 해야 할 행동들
신임 리더에게 가장 필요한 것은 스스로 이전과 다른 노력, 행동 그리고 관점을 가져야 한다는 것입니다. 저는 이것을 역할이라고 말하는데요. 만약 팀장이 처음 되었다면 맡겨진 일을 잘하는 실무자가 아닌 다른 팀원들이 일을 더 잘할 수 있는 환경을 조성하고, 동기부여와 성장에 조금 더 초점을 맞추는 역할에 집중해야 한다고 말합니다. 이제는 혼자 일하는 사람이 아니라 팀으로 일하는 사람이 되었거든요. CEO 또한 현재 우리 회사에 필요한 목표가 무엇인지를 설정해서 이전과는 다른 방식으로 일할 수 있도록 목적, 목표 그리고 일하는 방식의 변화를 가져오는 시간이 필요합니다. 대신 CEO는 필수적으로 현재와 함께 미래를 함께 바라봐야 하죠. 역할이 바뀌게 되면 이전과는 다른 행동을 할 수 밖에는 없게 됩니다. 이를 저는 ‘리더십의 변화’라고 표현합니다.
리더십의 변화를 위해서 리더가 스스로 해야 할 행동들이 있습니다.
1) 회사와 고객이 팀에게 기대하는 역할과 목표를 찾자.
2) 이를 위해 내가 현재 아는 것과 모르는 것을 구분하자.
3) 나의 지식과 경험이 아닌, 팀원들의 지식과 경험으로 함께 증명하자.
4) 가장 실수를 많이 해도 괜찮은 시간이다. ‘나는 초보다’ 라는 생각을 자주 묻고, 공부하자.
5) 이를 토대로 어떤 리더로 기억되고 싶은지를 결정하자. 그리고 STOP, START, CONTINUE 행동을 정해보자.
이런 고민없이 바쁘다는 핑계를 대며 이전과 동일한 행동을 하고 있다면 이미 시작부터 단추를 잘 못 꿰었다고 보시면 됩니다.
③ 두번째, 리더의 관점 확장을 돕는 ‘외부 스폰서＇
‘외부 스폰서’ 역할은 다양한 관점과 메타인지를 도와주는 것입니다. 코치인 제가 자주하는 역할이기도 하죠. 외국 기업의 경우 CEO나 임원이 새로 발탁될 경우 3개월 ~ 1년 정도 외부 코치와 의무적 / 정기적으로 세션을 갖도록 계약서에 명시하는 경우가 종종 있습니다. 이유는 단 하나 ‘리더가 다양한 관점을 갖도록 돕기 위해서‘ 입니다.
리더 특히 신임 리더는 ‘내가 리더가 되어서 조직이 더 좋아졌다는 것을 증명해야 해‘ 라는 마음을 품고 있습니다. 이전보다 더 나은 조직 아니 그 누구도 꿈꾸지 못했던 멋진 조직을 만들어 낸 사람이 나라는 것을 증명하는 것이 목적이 된다는 것이죠. 이때 자주하는 실수가 이전의 방식을 부정하는 것입니다. ‘왜 이렇게 일하고 있지? 이건 잘못된 방식이야. 바보같이 일하고 있었네’ 라고 말하는 순간 내가 더 뛰어나다는 것을 증명할 수 있는 기회가 생기기 때문이죠. 하지만, 이때부터 구성원들은 지금까지 자신들이 만들어 온 모든 성과와 일하는 방식들을 부정당하기 때문에 리더를 ‘점령군‘ 이라고 생각할 수 밖에 없습니다. 나를 도와 함께 성공하는 사람이 아닌, 자신의 성공을 위해 우리를 도구로 사용하는 사람으로 변해버리는 것이죠.
외부 스폰서의 역할은 이런 관점을 바로잡아 주는 역할을 합니다. 특히 제가 코치로 신임 리더와 매칭이 될 경우 자주하는 대화가 다양한 관점에서 신임 리더를 어떻게 바라보게 할 것인가 라는 부분이거든요.
“‘만약 왜 이렇게 일하고 있어?’ 라고 말하는 순간 직원들은 자신들의 과거를 어떻게 생각하게 될까요? 그렇게 자신들의 행동이 잘못되었고 바보같았다는 말을 하는 리더를 직원들은 어떻게 바라볼까요? 배우려고 할까요? 몰아내려고 할까요?“
“CEO가 새롭게 오셨네요. 이전 부서에서 CEO님을 어떤 리더라고 생각하고 있을까요? 그럼 지금 직원들은 CEO가 새롭게 왔는데 이후로 회사에 어떤 새로운 변화가 올거라 생각할까요? 그 변화는 직원 개개인에게 어떤 두려움이 될까요? 어떤 기대가 될까요? 어떤 마음을 갖게 되었을 때 신임 CEO를 더 따르고 믿게 될까요?”
와 같은 대화들을 주고 받으며 말이죠. 모든 사람은 ‘나 중심’ 으로 생각하게 됩니다. 그건 저 또한 동일한데요. 습관처럼 ‘내 동료는? 내 팀원은? 내 고객은? 심지어 내 배우자와 자녀는?’ 이라는 질문을 해볼 수 있도록 도와주는 사람이 필요합니다.
그런 외부 스폰서는 나보다 더 전문성이 놓은 사람일 수도 있지만, 더 중요한 2가지를 갖추고 있어야 합니다.
첫번째는 ‘인격적으로 성숙한 사람‘입니다. 다양한 사람들의 관점을 이야기 할 수 있어야 하거든요.
두번째는 ‘솔직함‘입니다. 솔직하게 자신의 생각과 질문을 하지 못하면 스폰서의 역할을 제대로 할 수 없게 되거든요. 가끔 제가 만나는 리더분들께 “저라도 함께 하고 싶지 않을 것 같아요“ 라고 말씀드리는 이유이기도 합니다. 솔직함이 그 어떤 배려보다 더 소중할 때가 있더라고요. (물론 배려도 중요합니다.)
④ 세번째, 리더를 도와주는 ‘HRBP’
HRBP는 Human Resource Business Partner의 약자로 역할은 ‘리더가 팀, 본부, 회사 등 조직 관리를 잘 할 수 있도록 HR과 관련된 지원’을 하는 사람이자 조직을 의미합니다. 그래서 HRBP들은 사람들을 자주 만납니다. 리더들을 만나 리더들의 고민을 듣고, 그 고민을 해결해 주기도 하고, 리더가 모르는 HR적인 지식과 경험 또는 몰입과 조직화에 대한 조언과 서포트를 하기도 하죠. 이를 위해 리더와 구성원들을 교육, 채용 및 인재 재배치, 상담, 코칭, 워크샵 등을 진행합니다.
역할은 지원이지만, 그 목적은 심플합니다. 조직의 목표를 더 잘 달성하도록 돕는다와 조직의 구성원들이 성장할 수 있도록 돕는다는 것이죠. 이를 위해 리더가 어떤 관점을 가지고 있는지, 조직은 어떤 목표를 달성해가려고 하는지, 이를 위해 구성원들에게는 어떤 역량과 일하는 방식이 필요한지를 수시로 찾고, 학습해서 공유합니다.
우리 나라에서 HRBP가 더 많이 필요한 이유는 팀장, 임원 등 조직의 목표를 관리하는 리더들에게 조금 더 목표 지향적이고 전문성에 대한 투자를 할 수 있도록 하고, 사람과 성장에 관련된 부분을 지원받을 수 있기 때문이죠. 많은 사람들이 리더들에게 완벽성을 요구합니다. 일과 사람, 목표와 관계, 성공과 성장을 모두 채워달라고 말이죠. 심지어 팀원이 2명이든 100명이든 상관없이 말입니다.
하지만 이것은 불가능한 영역입니다. 그래서 HRBP는 리더가 중요하게 여겨야 하는 두가지 성과와 성장 중 성장에 조금 더 초점을 두고 리더의 부족함을 채워주거나, 리더가 하고 싶지만 하지 못하는 활동들을 지원하며 리더가 HR적인 관점을 가지고 일할 수 있도록 돕습니다. 리더와 팀의 성공이지만, 결론적으로 HRBP의 활동이 탁월하다면 조직에 있는 많은 구성원들에게도 그 유익이 돌아가게 되더라고요. 구성원이 학습하고 성장하게 되고, 그들이 자신들의 리더에게 이야기하지 못하는 불편과 불만을 솔직하고 편안하게 들어주며 구성원들까지도 케어를 해주게 되거든요.
신임 리더에게는 HRBP가 반드시 필요합니다. 코치와 멘토처럼 외부 스폰서가 있지만 수시로 소통하기도 어렵고 객관적인 관점을 가지고 있기는 하지만 내부의 상황을 일일이 다 설명하기는 어렵거든요. 그래서 언제든지 신임 리더가 찾아갈 수 있는 회사 내 지원 세력인 HRBP를 꼭 준비해 주셨으면 좋겠습니다.
⑤ 세번째, 리더를 성공시켜 주는 ‘스폰서 상사‘
이번에는 스폰서 상사입니다. 스폰서라는 단어는 상사의 다양한 역할 중에서 ‘신임 리더가 과업을 성공시킬 수 있도록 돕는 것’을 의미하는데요. 주의하셔야 할 것은 ‘정치적 라인‘을 세우는 것과 다르다는 것입니다. 라인은 성과와 능력에 상관없이 내 말을 잘 듣는 사람들을 세워준다는 것이지만, 스폰서의 역할은 ‘성과를 낼 수 있고, 역량이 있는 팔로워에게 기회를 준다＇는 의미이거든요. 정치적 라인을 만드는 상사와 스폰서 상사를 구분하는 가장 쉬운 방법은 다른 팔로워들에게 현재 리더가 적합한 인재인가? 물어보면 됩니다.
더 나은 인재가 있음에도 기준 없이 현재의 리더가 발탁되었다면 라인을 의심해 볼 수 밖에는 없으니까요.
신임 리더에게 스폰서 상사가 필요한 가장 큰 이유가 하나 있습니다. 신임 리더의 성과를 관리하고 도와줄 수 있는 사람은 오로지 직속 상사밖에는 없기 때문이죠. 제가 코칭을 할 때도 자주 반복하는 이야기이지만, 외부 코치와 HRBP가 신임 리더의 성공을 도와줄 수는 없습니다. 성과내는 방법과 전략 등을 잘 모르는 경우가 많이 있기 때문이죠. 팀원에게 이전보다 더 성공할 수 있는 과업과 목표를 부여하고, 그것을 성공시키기 위해 티칭 / 컨설팅 / 멘토링 / 코칭을 사용하는 팀장처럼 팀장의 과업과 목표를 달성할 수 있도록 돕는 임원, 임원의 성공을 돕는 CEO가 있어야 합니다. 성공을 위해 중요한 과업을 맡기고, 그 과업이 성공할 수 있도록 다양한 정보와 지식, 그리고 자원과 의사결정의 집중을 도와주는 스폰서 말이죠.
⑥ 네번째, 신임 리더를 ‘기다려 주는 팔로워‘
마지막은 팔로워입니다. 만약 CEO의 경우는 어떻게 할 수 있을까요? 신임 CEO가 선임되었다면 지원 조직과 주요 임원들이 CEO의 성공을 돕는 역할을 해야 합니다. 신임 CEO가 기대하는 목표와 전략에 대해 궁금해 하며 조직의 비전과 미션 그리고 CEO가 가지고 있는 전략을 얼라인 시켜 구체화 시키는 것이죠.
CEO 뿐만이 아닙니다. 신임 임원의 성공을 위해서는 팔로워 팀장이 필요하고, 팀장의 성공을 위해서는 팔로워 팀원들이 필요합니다. 신임 리더에게는 3가지가 부족합니다.
1) 경험
2) 정보
3) 여유
신임 리더이기 때문에 의사결정을 해본 경험도 부족하고, 성공과 실패 패턴 또한 부족한 상황입니다. 이런 경험을 빠르게 채워줄 수 있는 것이 바로 정보입니다. 고객에 대한 정보, 우리 팀의 성공 / 실패 사례, 협업 부서와 주요 리더들이 우리 팀에 기대했던 내용 그리고 팔로워들이 가지고 있는 수많은 정보들이 바로 리더의 부족한 경험을 빠르게 채워줄 수 있습니다. 신임 리더와 함께 일을 하게 된다면 가장 먼저 어떤 정보를 공유하면 도움이 될지를 생각해 보셨으면 좋겠습니다.
그리고 마지막으로 신임 리더가 정보를 습득하고, 경험치를 조금이라도 채울 수 있을 때 까지 기다려 주는 것입니다. 리더가 여유가 없을 때 가장 많은 의사결정과 행동의 실수가 생깁니다. 특히 신임 리더의 경우는 더욱 그렇죠. 조금이라도 팔로워들이 신임 리더의 성공을 위해 기다려 줄 수 있다면 조직과 리더 그리고 팔로워 본인 또한 누구보다 빠르게 성장하고 성공하는 경험을 누릴 수 있다고 생각합니다.
신임 리더 뿐만이 아닙니다. 내가 만약 새로운 조직, 새로운 과업, 새로운 목표를 맡게 되었다면 나 또한 신임 리더와 같이 나의 변화와 함께 나를 돕는 다양한 관점들을 만들어 놔야 합니다. 나를 도와줄 수 있는 내 편은 누가 있을까요?
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