목디스크를 달고 살았던 시공업자, 200억대 매출 대표가 되다.

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[네버슬립] 뉴스레터에서는 작은 조직의 성장 콘텐츠를 다룹니다.

작은 조직 인터뷰는 업종별 작은 조직 대표/리더를 직접 인터뷰하며 느낀 인사이트를 전하는 정기 콘텐츠입니다. 주로 조직/직원관리, 협업업무 환경, 성장동력 등에 대한 이야기를 나눕니다.

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젠픽스 소개

젠픽스는 금속 천장재 제조 및 전문 시공 전문업체입니다. 사람의 생명을 위협하는 SMC 플라스틱 천장재에서 최초로 금속 천장재로 시장을 전환 및 사업화를 성공시켰습니다.

0에서 1을 만들기까지

Q. 현재 사업은 어떤 계기로 하게 되었나요?

아버지가 사업 실패를 연속으로 하셔서 집이 항상 가난했어요. 20평 남짓한 공간에서 욕실 수납장을 만들고 납품과 시공을 하셨는데, 방학 때마다 시공 아르바이트를 했죠. 대학교에서 경제학을 들어간 후 돈 관리를 제가 하겠다고 말씀드리고는 장부를 봤어요. 받지 못한 돈이 많다 보니 빚이 많은 걸 알았어요. 사업을 할수록 빚이 늘어나는 구조였어요.

이렇게 하다간 안되겠다 생각을 하던 중에 천장재 유통을 하시는 지인 사장님을 만났어요. 천장재 시공을 하면 돈을 벌겠다는 생각에 25살에 천장재 시공을 시작했습니다. 31살 때 순이익으로 당시 돈으로 2천만 원을 한 달에 벌었어요. 사실 말이 2천만 원이지 외상이 많아서 부도날 뻔도 했죠. 그때 수금의 중요성을 알게 됐습니다. 그때 이후로 납품하고 돈 못 받은 적은 없습니다.

Q. 장사에서 사업으로 넘어가고 있다고 느낀 시점은 언제였나요?

시공업에서 제조업으로 넘어갈 때였어요. 현장 시공은 나만 잘하면 되고, 업무 루틴이 명확합니다. 같이 하는 팀원 모두 제 시야 안에서 관리가 되죠. 각자 해야 할 일이 정해져있으니 경험이 쌓일수록 어려울 게 없습니다. 사업은 해보니 변수가 너무 많고 정말 어럽더라고요..

제조업을 시작하게 된 건 그동안 시공했던 천장재들이 불에 잘 타는 소재라는 걸 알게 됐을 때였어요. 보통 화재 현장에 가보면 천장은 다 타버립니다. 화재 현장의 사망원인을 보면 이런 화재 연기로 인한 질식사예요. 불에 타지 않는 천장재를 그때부터 고민하기 시작했습니다.

Q. 현장 시공업을 하시다가 제조업에 뛰어들어 사업화하기는 정말 어려웠을 거 같아요. 제일 처음 뽑았던 포지션과 당시 어떻게 팀을 꾸리셨는지 궁금해요.

조직관리니 뭐니 이런 개념을 모를 때라 엄청나게 고생했죠. 제조업을 해야겠다 결심했을 때 매출이 60억, 직원 수가 15명 정도였어요. 직원들이 다 반대했죠. 시공업 잘하고 있는데 왜 굳이 제조업을 하냐고요. 직원들 이야기도 듣고 제 뜻을 전달했죠.

당시 자금 관리를 위해 회계 직원을 먼저 뽑았어요. 매출 규모가 크지 않으니 회계직원 일이 많지가 않아요. 그래서 다른 업무도 시키고 했는데 제가 직접 체크하지 않으면 일을 안 하는 거예요. 그래서 그날 했던 업무일지를 쓰라고 했어요. 현장 시공이 끝나면 사무실로 복귀해서 직원들이 쓴 업무일지를 확인해요. 그리곤 뒷면에 다음날 해야 할 일을 적는 식이었죠. 제가 새벽 5시에 출근해서 현장으로 나가버리니 업무 소통도 전화로 다 했죠.

직원이 7명 넘어가니 한 명 한 명 따로 소통하기가 힘들더라고요. 내 역할을 할 수 있는 관리자를 찾아야겠다는 생각이 들었어요. 당시 현장 도면을 지금처럼 크몽같은 사이트에 맡기는 것도 불가능한 때라 캐드를 배운다고 학원을 다녔었어요, 거기서 같이 옆에서 수업듣던 친구(최차장님)를 영입해서 지금까지 저랑 함께하고 있어요. 사업 초반이었지만 제 비전을 공유하고 입사 제안을 했어요. 본인이 가고자 하는 방향성과 같아서 같이 하고 싶다고 하더라고요. 리더 역할로 들어와서 본인 나이보다 많은 남자 팀원들 상대하느라 울기도 많이 울었어요.

Q. 지금이야 건축 시공기준이 과거보다 높아졌지만 초반에 제품을 개발하고 팔기까지도 쉽지 않았을 거 같은데, 어떻게 시장을 개척하셨나요?

지인 대표님을 통해 천장재 생산을 위한 금형을 개발하고 생산공장 섭외까지 순조로웠어요. 문제는 판매였죠. 정말 부끄러운 이야긴데 제조를 다하고도 1년 동안 팔지를 못했어요. 판매만 하려 했는데 이렇게 하다간 안되겠다 싶어서 현장으로 가야겠다 결심했죠. 부산보다 시장이 큰 경기도로 갔어요.

기존 플라스틱 천장재와는 다르게 불에 안 타려면 소재가 철이어야 합니다. 현장에서는 제품을 재단하고 세팅하다 보면 저희 제품이 손이 많이 가는 거죠. 같은 천장재 시공을 하는데 저희 제품으로 하면 더 수고스러우니 현장 시공하시는 분들이 꺼린 거죠.

1년을 올인해 보자는 마음으로 컨테이너 하나 빌려서 사무실을 세팅하고 영업을 다녔어요. 5달 정도 지났을 때 저희가 열심히 영업하는 모습을 보신 시공업체 대표님이 저희 제품을 써주시면서 현장에 시공하기 시작했어요. 시공한 사례들을 꾸준히 블로그에 올렸더니 블로그를 오고 문의도 차츰 오기 시작했습니다. 현장 시공업체분들도 저희 제품에 익숙해지기 시작했고요.

그러다 제천에 불이 났어요. 제천 화재 현장을 보시면 천장재 한 장도 안 남아 있어요. 화재 현장 사망원인을 보면 연기로 질식사가 많거든요. 사고로 점차 불연재 천장재에 대한 인식이 시장에서 조금씩 생기기 시작했어요. 불에 안타는 천장제 홍보하면서 교육청에서도 쓰기 시작했어요. 이제는 관련 법이 바뀌어서 플라스틱 천장재는 못 쓰는데, 여기까지 오는 데 5년이 걸렸습니다.

제 명함 뒷면에 보면 '한 명이라도 더 살린다'라고 적혀있어요. 화재가 나면 '우리 제품으로 골든타임 5분을 지켜서 한 명이라도 더 대피시킨다'라는 의미를 네이밍에 담았습니다. 예전에 전시회에서 한번은 경쟁업체 대표님을 만났는데 사람을 살린다는 건 오바스러운 거 아니냐는 뉘앙스로 말씀 주셨어요. '저는 정말 그 마음으로 이렇게 만들어가고 있습니다.'라고 했는데 그 대표님이 다시 한번 전화가 왔어요. '나도 그렇게 제품을 한번 만들고 싶다'라고요. 천장재가 워낙 큰 시장이기 때문에 어차피 저희 혼자서 못 바꿉니다. 같이 바꿔야 합니다.

제조업스럽지 않은 비결

Q. 아직도 위임하지 않고 챙기는 업무가 있다면 무엇일까요?

마케팅이에요. 제일 중요한 게 마케팅이거든요. 회계 먼저 위임하고, 기술 쪽도 위임을 많이 했어요. 저희 업계가 특허 같은 것들이 중요하다 보니 신경은 쓰고 있지만 우리 연구원들한테 위임을 많이 했습니다. 물류창고가 경기도 700평, 기장에 1,000평이 있어요. 기장 창고도 준공 때 갖고 한 번도 안 갔으니까 지금 안 간지 한 1년 반 넘었네요. 엄청 가고 싶어요. 잘하고 있는지 확인도 하고 싶은데 일부러 안 갑니다. 리더 입장에서 제가 불쑥 나타나는 건 예의가 이해가 아니라고 생각해요.

Q. 위임 후에 선을 넘는 경우는 없었나요? 위임했는데 일을 너무 엉망으로 하는 경우도 있잖아요. 이게 반복되어서 조직에 피해를 줄 수도 있고요.

'대표인 내가 챙겼나 안 챙겼나'에 대한 기준은 있어요. 저도 생각하지 못하고 못 챙긴 걸 가지고 뭐라고 할 수는 없죠. 하지만 '반복적으로 해왔던 일을 잘못했다'라거나 팀장, 리더로서 할 수 있는 일이었는데 못했다면 피드백을 줍니다.

그리고 업무 속도가 중요해요. 저희는 제조업이기 때문에 고객이 연락이 와서 빨리 달라고 하면 2시간 안에 출고합니다. 문의 고객을 안 놓치고 확보할 수 있는 이유가 당일에도 바로 출고할 수 있기 때문입니다. 이 부분이 맞지 않아서 8년 일한 직원을 잃은 적도 있어요.

고객 입장에서 납기가 빨리 이루어지는 회사하고 거래하고 싶지, 전화했는데 전화도 안 오고 출고가 내일이 되는지 모레 되는지도 모르겠다면 거래를 안 하겠죠. 가격이 제일 중요하겠지만 두 번째는 납기입니다. 그만큼 속도가 진짜 중요해요. 고객이 원하는 대로 일사천리로 움직이도록 일을 해야 해요.

Q. 사업 초기 심복으로 있던 직원이 나간 적은? 혹은 내부 조직이 흔들렸던 경험은 없었는지?

8년 일한 디자이너가 나갔을 때 좀 힘들었어요. 직원들과 워낙 소통을 잘하던 친구였기 때문에 직원들이 저를 오해 한거죠. 대표가 '우릴 배신할 수 있다'라고요. 영업하던 직원이 나갔을 때도 내부 분위기가 흐려졌어요. 성격도 서글서글하고 관계가 좋았으나 매출 미수금이 많고 사고가 제일 잦았어요. 해당 직원이 나간 이유는 사실 저와 그 직원만 알지 다른 직원들은 정확한 이유를 모르잖아요. 퇴사하면서 좋은 이야기만 하는 것도 아니고요.

이럴 때는 직원별로 회의실 같은 익숙한 공간에서 대화하면서 오해를 풀어요. 그렇게 대화하다 보면 '직원들도 대표님이 나쁜 게 아니다'라는 공감도 하고요. 물론 조직이다 보니 중간 관리자 업무 스타일과 안 맞다 보면 퇴사하는 경우도 있어요. 잡플래닛 같은 사이트에도 '시키는 일만 잘하면 된다'같은 글도 있는데 개인적으로 상처도 받긴 하지만 직원들 입장에서는 '당연히 그럴 수 있는 일이다' 생각합니다.

Q. 천장재 제조업 하시면서 로컬캠퍼스라는 새로운 회사를 꾸리셨잖아요. 단디벤처포럼 회장직도 10년간 하시고 계시는데 이렇게 새로운 분야에 도전하신 이유는 뭐였나요?

실제로 제 돈 투자해서 깨 먹은 돈이 10억 정도 돼요. 저는 사업은 경험이라고 봐요. 대표가 얼마나 많은 경험을 가지고 있는가에 따라 결과는 다를 거예요. 대표가 커피숍을 한번 운영해 본 경험이 있다면 그 대표는 커피숍에서 벗어나지 못해요. 내가 새로운 사업을 해서 말아 먹어봤으면 고생한 만큼 케파가 생겨요. 적자 나고 사업이 안되면 밤에 잠 못 자죠. 멍하게 출근하거든요. 점심도 제대로 못 먹고 속은 쓰리고. 그렇게 힘든 시간을 보내면 그게 다 경험이에요. 다른 사람과는 바꿀 수 없는 그 경험이 다음 사업에 큰 힘이 돼요.

주변 제조업을 하시는 사장님들이 우리 회사를 보면 놀래요. 사실 OEM 제조를 하면 직원이 이렇게까지 많이 필요하지 않아요. 그렇지만 그동안 새로운 도전을 하며 경험에 투자했기 때문에 이렇게 성장한 거예요. 투자하지 않고 안정만 쫓던 대표님들은 경험치를 쌓지 못하고 시간만 보낸 거죠. 지금도 '싹다'라는 건축 플랫폼 만들어서 월에 2천만 원씩 깨먹고 있어요. 천장재에서 번 걸 여기 투입하고 있죠.

[젠픽스는 건축자재 온라인 플랫폼을 런칭하기도 했다]

경험으로 쌓은 용인술

Q. 채용 과정에서 지원자를 보는 기준이나 꼭 하는 질문이 있나요?

2년 전까진 제가 채용 과정에 꼭 들어갔는데 지금은 다 위임했습니다. 실무 포지션에서는 관리자나 팀원들이 원하는 상이랑 제가 원하는 상이 다르더라고요. 물론 중간 관리자를 뽑을 땐 제가 봐요. 3가지 기준이 있는데요, 대화를 어떻게 이끌어가는지 소통 능력을 봐요. 그리고 제가 업무/피드백 속도를 중요하게 생각하다 보니 말을 끄는지 살펴봐요. 마지막으로 책임감을 중요하게 봐요.

'책임져야 할 일이 있었을 때 어떤 일이 있었나' 물어보고 답변할 때 말투, 단어를 봅니다. 그 상황에서 왜 그렇게 했는지 답변을 들어보면 핑계하는지, 실제 책임을 지고 행동했는지가 보여요. 입사 후에도 업무 실수에 관해 물어보면 직원 탓을 하는 친구들이 가끔 있어요. 이런 친구들은 면접 과정에서도 상황에 대해 '~했지만' 답변하면서 책임을 회피하는 말을 해요.

Q. 조직도는 부서별 리더분들과 함께 조율하시나요?

리더와 함께 조직도를 개편하기도 하지만 급박하게 상황이 돌아가면 제가 주도적으로 개편하기도 해요. 자주 개편해서 직원들이 너무 개편이 잦다고 얘길 하기도 하죠. 중소기업은 외부 상황에 따라 빨리빨리 움직여야 해요. 아까도 말씀드렸지만 고객 요청, 고객 니즈에 맞춰 움직여야 하니까요. 사업을 하다가 보면 (시장의)허점이 보일 때가 있어요. 그때 그 허점을 파고들어 집중적으로 담당해야 되는 팀이 필요하거든요. 근데 우리 회사에 팀이 없어요. 그럼 그런 팀을 빨리 만듭니다. 그 과정에서 팀 리더들한테 먼저 양해를 구해야 합니다. 지금도 프로젝트 팀이 하나가 있고요. 양해를 구하는 게 그래야만 하기도 하고 강압적이기만 하면 그만큼 성과가 안 납니다.

Q. 지금 하시는 제일 큰 고민은 무엇인가요?

지금 제일 고민은 '지금 잘하고 있는가'를 계속 돌아봐요. 바로 돈 벌 수 있는 제안이 들어오거나 사업성이 보이는 영역도 보여요. 하지만 지금은 그동안 쌓은 경험에 대한 책임을 져야 될 때라고 생각합니다. 경험해 왔던 영역에 집중해서 어떻게 더 잘할 수 있나 고민합니다.

Q. 어떤 툴을 사용하고 있나요?

플로우라는 협업툴을 사용하고 있어요. 노션도 써보려 했지만 저부터 너무 어렵더라고요. 여러 협업툴을 검토하고 도입했는데 저희 조직 성격에는 플로우가 잘 맞았어요. 이카운트, 더존 프로그램도 쓰고 있습니다.

권영철 대표님과 나눈 3가지 인사이트 요약

여러분의 위임 마지노선은 어디인가요?

권대표 님과의 인터뷰에서 개인적으로 흥미로웠던 부분은 위임에 대한 부분이었습니다. 위임을 한 후에는 전적으로 맡기지만 업무 속도에 못 미칠 때는 명확한 피드백을 준다고 합니다. 건축업 특성상 자재를 수급하고 배송하는 속도는 고객에게 너무 중요한 문제이기 때문인데요, 권대표님에게는 업무 속도야말로 위임의 마지노선이었습니다. 업무 속도가 기준에 못 미치면 고객 만족에도 즉각적인 영향을 미치니까요. 팀원이나 외주사에게 위임할 때 절대적으로 지켜야 하는 여러분만의 마지노선이 있나요?

위임의 마지노선 체크리스트

[작은 조직인터뷰] 시리즈는 계속 됩니다 :)

🎙 추후 연재 예정 인터뷰예요!

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