외주 개발에서 베트남 No.1 호텔 예약 서비스가 되기까지

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작은 조직 인터뷰는 업종별 작은 조직 대표/리더를 직접 인터뷰하며 느낀 인사이트를 전하는 정기 콘텐츠입니다. 주로 사업의 성장과정, 조직/직원관리, 협업업무 환경, 성장동력 등에 대한 이야기를 담백하게 나눕니다.

이번 인터뷰 주인공은 베트남 No.1 호텔 예약 서비스 Go2Joy를 운영하고 계신 변성민 대표님입니다. 변성민 대표님은 베트남 주재원 근무를 하며 현지 경험을 쌓은 후에 창업한 케이스였어요. 창업후 외주개발을 하면서 자체 서비스 개발을 한다는 게 쉽지 않았습니다. 외주개발을 멈추고 자체 서비스 개발, 운영에만 집중한다는 단호한 결정을 내렸어요. 그렇게 지금의 Go2Joy가 탄생했고 현재 호텔 예약 분야에서는 베트남 1위를 하고 있어요. 현지 인력풀없이 Zero에서 시작해 60명의 조직으로 성장하기까지! 변성민 대표님의 이야기, 지금 바로 확인해보세요! 

Go2Joy 소개

고투조이는 베트남 2030세대를 위한 No.1 시간당 호텔 예약 서비스입니다.

베트남 B2B 모델을 보지 않은 이유

Q. 창업하시기 전에는 어떤 일을 하셨나요?

대학 졸업하고 무역회사를 다니다가 SK텔레콤으로 이직했어요. 무역회사도 재미있게 다녔지만 ‘미래는 정보통신 쪽일 것이다’라고 생각해서 늦기 전에 다행히 신입이 아닌 경력으로 옮길 수 있었어요.

무역회사는 대부분 직원이 하나의 사업, 회사처럼 독립적으로 움직여요. 반면에 SK에선 조직체계가 있고 여러 부서가 시스템에 맞게 돌아가죠. 지금 하는 대부분은 다 SK텔레콤에서 경험한 게 바탕이 되었죠.

Q. 지금 사업하시는 걸 돌아보면 그때 배운 것 중에서 어떤 게 도움 되셨나요?

일단은 첫 번째로는 베트남에서 근무할 수 있는 경험을 했다는 점이죠. 베트남에서 사는 경험 없이 사업하러 바로 오시는 분들도 많잖아요. 그런 상황에 비하면 회삿돈으로 베트남에서 근무할 수 있는 경험을 했다는 거 자체가 크죠.

그다음은 베트남 사람들하고 일해 본 경험이에요. 베트남 사람들과 일할 때는 어떤 문제점들이 있고 얘기할 때 어떤 걸 조심해야 하는지 이런 방법들을 알 수 있었고요. 더 중요한 건 제가 베트남에서 사업을 해야겠다는 마음을 당시에 강하게 가지게 됐죠.

Q. 베트남 주재원으로 계속 계셨었나요?

처음부터 주재원으로 간 건 아니었어요. 원래 국내 마케팅을 담당으로 프로모션, 홍보, 그리고 대리점 관리도 했었거든요. 무역회사 다닐 때 베트남 무역을 했던 경험이 있어서 그걸로 어필했죠. 직장 경력으로 치면 한 6~7년 차 때 베트남 주재원으로 근무했어요.

베트남 주재원을 하다가 본사로 복귀했는데요, 복귀해서도 계속 베트남 사업 준비를 했었어요. 베트남에서 사업을 해야 하는데 새로운 경험을 해야겠다 싶어서 콘텐츠 사업부로 옮겼어요. 당시 핸드폰으로 만화, TV 드라마 등 콘텐츠를 제공하는 서비스를 SK에서 한창 했었어요. 지금 하는 사업의 기초가 되는 사업 기획 같은 부분들은 그런 걸 하면서 배웠죠.

Q. 창업 전까지 SK텔레콤에 계속 계셨던 건가요?

사업 준비하면서 베트남에 다시 나갈 기회를 노렸죠. 베트남으로 나가는 방법은 사업 아이템을 정해서 나가는 방법이 하나 있어요. 또 한 가지는 베트남에서 일할 수 있는 기회를 얻고 나가서 나중에 할 수 있고요. 후자 쪽으로 하면 좋겠다는 생각이 들어서 알아보고 있다가 이직하게 됐죠.

리얼네트웍스라는 회사였는데 리얼 플레이어라고 옛날에 윈도우에서 미디어 플레이어로 유명한 회사입니다. 한국에 아태 지역 본부가 있고 그 본부 산하에 베트남 지사가 있었어요. 베트남에서도 사업이 진행되고 있었고 리얼 네트웍스의 아시아 태평양 본부 법인 대표가 SK텔레콤 선배였어요. 그렇게 베트남 지사장으로 다시 나오게 됐죠.

Q. 당시 베트남에서 사업하시는 건 어떠셨나요?

당시 그 회사가 베트남에서 진행했던 사업은 현지 통신사를 대상으로 솔루션을 공급하는 사업이었어요. 기술 영업을 하면서 고객사를 많이 만나고 다녔죠. B2B 사업을 하면서 베트남에서 B2B 사업 자체가 상당히 어렵다는 것을 뼈저리게 깨달았어요.

꽌시도 중요하고 리베이트 이런 부분들이 잘 돼야지만 성공할 수 있는 부분이 많았어요. 당시에 제일 큰 경쟁자가 중국 회사였어요. 이미 중국업체는 오랫동안 공들여서 베트남 통신사들한테 통신 장비도 공급하고 관계도 잘 형성해서 장악한 상황이었죠.

Q. 당시 계셨던 외국계 회사면 리베이트 같은 부분이 쉽지 않을 것 같아요. 어떠셨나요?

회사에서 리베이트 등에 대해 공식적으로 인정해 주지는 않죠. 현지 법인장이 어떻게든 방법을 찾아서 풀어야죠. 경쟁도 치열했는데 제일 문제는 한국과 문제를 풀어나가는 과정이 달랐어요. 한국 같은 경우에는 키맨을 찾아서 관계 형성을 하고 문제를 해결해 나가는 방식이라면 베트남은 점조직 같은 문화가 있어요.

담당자와 협의하고 잘될 것 같았는데 실제 업무 서류 같은 걸 들고 들어가서 하면 너무 시간이 오래 걸리는 거예요. 한 사람 컨펌을 받으면 다른 부서 동의도 받아야 하고 그렇게 관련 부서 도는 데 한 2개월씩 걸리는 거죠. 한쪽 부서에서 이의 제기하면 다시 원점으로 돌아가고죠. 모든 실무진 하나까지도 다 자기 목소리를 내더라고요.

B2B에서 그런 경험을 하다 보니 베트남 B2B는 정말 어렵다, 특히 스타트업이 하기에는 더욱 어렵다고 느낀 거죠. 비공식적으로 투자해야 하는 금전적인 부분, 관계를 형성하는 과정에서 오랜 시간을 견뎌야 하는 부분에서 안 맞는 것 같단 생각이 들었어요.

지금 하는 사업도 B2B는 최대한 배제를 하고 B2C 쪽으로 사업 아이템을 찾으려고 한 경험들이 뒷받침 됐어요.

Q. 당시 리얼네트웍스에서는 얼마나 근무하셨어요?

2년 정도 베트남에 있었어요. 베트남에서 사업하는데 시간이 걸리니까 미국 본사에서 베트남 사업은 접고 호주에 인수한 법인을 맡으라고 해서 호주로 갔어요.

Q. 호주는 대표님 계획에는 없지 않았나요?

애들이 고등학생, 중학생 이렇게 컸으니, 고민을 많이 했죠. 어떡하지 고민하다가 아직 베트남에서 사업할 준비는 안 됐고 애들 영주권을 따면 좋겠다는 생각에 호주로 갔죠. 호주 시장 자체는 제가 좋아하는 시장 특성과는 달랐어요. 일단 인구가 작고 사람이 많지가 않잖아요. 인구 밀도가 너무 낮고 물류비용이 되게 많이 드는 나라예요. 영어권 나라다 보니까 웬만한 서비스는 자체 개발할 필요 없이 미국이나 영국에서 개발한 서비스 들고 와서 쓰면 되는 거예요. 로케이션만 넣으면 똑같이 쓸 수 있는 거고 커스터마이징이 별로 필요 없는 거죠. 1년 만에 이건 아닌 것 같다 해서 사표를 던지고 나왔죠.

외주 개발의 늪에서 벗어나기

Q. 자녀분도 계시는데 창업 준비하기 쉽지 않았을 거 같아요.

가족들은 베트남으로 일단 보내놓고 전 한국에서 한 4~5개월 정도 준비했죠. 컴퓨터 언어를 한 번도 해본 적이 없으니까 용어 정도는 알고 들어가야지 싶어서 컴퓨터 학원에 다녔어요. Java, C언어를 배우면서 대충 무슨 얘기하는지는 알 수 있게 감을 잡고 시작했죠.

Q. 외주 개발이면 고객을 어느 정도 확보하고 시작하셨나요?

당시에 위시켓이라는 외주 플랫폼도 있었고 크몽, 오투잡이 있었죠. 또 아는 지인이 한국에서 외주 사업을 하고 있어서 그쪽 통해서 진행하던 프로젝트가 있었고요.

Q. 처음에 베트남 가셔서 팀 빌딩은 어떻게 하셨어요?

처음에는 정말 모르고 시작했어요. 2012년에 사업자 등록증 내고 사무실 구하고 인력 뽑고 하느라 첫 수주는 2013년 1월이었어요. 채용은 사람인 같은 베트남 현지 구인구직 사이트에 광고를 내서 찾았죠. 이력서 보고 연락해서 면접 보고 채용하는 식으로요. 그렇게 시작해서 한 30개 정도 앱 개발했죠. 당시 개발자 인원만 8명 정도까지 갔었는데 처음엔 앱 개발만 하다가 웹 개발, 백엔드 개발까지 넓혀갔어요. 

Q. 대표님께선 개발자 출신이 아니니까 프로젝트 관리가 처음엔 어려웠을 거 같은데 어떠셨나요?

고객사로부터 한글로 된 개발 기획서를 받으면 제가 영어로 번역하죠. 영어로 된 기획서를 넘겨주면 개발자가 그걸 보고 하는데요, 어려웠던 점은 한국 개발 기획사가 되게 허술해요. 정의 안 된 채로 그냥 툭 던지는 경우가 많은데 그 이유 중의 하나는 한국의 개발자면 그 정도는 대충 알아서 매끄럽게 개발하는 거죠. 그렇지만 베트남은 그렇지가 않아요. 그때만 해도 주니어 개발자들이 많아서 한국 개발자처럼 알아서 하는 식으로 안 됐죠.

외주라는 게 대부분 납품 후에는 유지관리할 필요가 없잖아요. 최종 납품만 되면 되니까 코딩 퀄리티가 별로 안 좋죠. 우리가 계속 쓸 서비스도 아니니 굳이 열심히 고민해서 구조짜는 노력을 안 하려고 하죠. 베트남 직원들도 애초에 기획서나 매뉴얼 문서화가 잘 돼 있으면 문서화된 그대로 했을 거예요. 문서화가 안 돼 있으면 그냥 일하기 편한 방식대로 카피해서 해버리면 빠르니까 구조 안 짜도 되는 거죠.

Q. 비슷한 이야기를 많이 들은 게 베트남은 업무 전달을 디테일하게 줘야 딱 그대로 한다고 들었어요. 한국 사람처럼 알아듣겠지, 짐작하고 일을 주면 안 된다고요.

저는 어떻게 보면 베트남이 글로벌 스탠다드라고 생각하거든요. 여기가 외주 개발이 되게 오래됐어요. 일본, 유럽, 미국에서 외주 개발을 여기서 많이 하고 있는데 거기는 개발 문서가 엄청 많아요. 하나하나 다 지정해 줘요. 반면에 한국은 그런 거 없이 와이어 프레임처럼 대충 주고 알아서 하게끔 하는 그런 자율성은 보장되지만, 이런 방식이 베트남하고 안 맞을 수가 있거든요. 

Q. 그렇게 외주 개발을 하다 보면 원래 하려던 걸 못 할 거 같아요.

돈 벌기 위해서 외주했던 건데 외주에 매여서 사업 준비를 거의 못 했어요. 아이템 고민만 하고 몇 가지 테스트만 해본 정도였죠. 3년을 QC부터 프로덕트 문서 작업, 고객 클라이언트 소통까지 다 하다 보니까 시간이 너무 많이 뺏기는 거예요. 한국 클라이언트랑 소통한 것들을 다시 영어로 만들어서 알려줘야 하는 과정도 있고요.

2016년 1월이 됐을 때 이대로 계속 외주만 받다간 하려던 걸 못 할 것 같다는 생각이 들었어요. 지인들한테 가서 외주를 접고 제대로 된 서비스를 런칭할테니 투자하라고 했죠. 그렇게 2명의 투자를 받고 아예 외주를 끊고 개발을 시작했죠.

Q. 그때 나온 아이디어가 지금의 고투조이 서비스인가요?

제가 게임을 좋아하지 않으니까, 그쪽은 제외했어요. 게임이 아닌 분야에서 베트남은 딱 두 가지 모델이 가능하겠더라고요. 하나는 트래픽을 기반으로 한 광고 수익 모델이 있는데요, 당시에 ‘징 mp3’라는 음악 스트리밍 앱 서비스가 있었는데 무료로 서비스를 제공하고 광고를 팔더라고요.

또 하나는 수수료 모델이었는데 O2O(offline to online)영역에서 모텔이 그나마 수익 모델 찾기가 쉬웠어요. 트래픽 모델보다는 O2O 쪽에서 찾아보게 됐는데 차량 공유는 이미 그랩, 우버가 있었어요. 직방 같은 서비스를 보며 부동산 시장도 고민했는데 이미 DB를 많이 갖고 있는 베트남 업체들이 꽤 있었어요. DB 면에서 우리가 경쟁하기 쉽지 않겠다 싶어서 빈 곳을 찾다 보니 병원 예약, 청소, 호텔이 남은 거죠.

일단 병원은 B2B 성격이 강해요. 베트남 병원을 뚫으려면 접대나 선물 사서 가고 관계 형성해야 하니 어렵겠다 싶었어요. 청소 같은 경우는 청소 퀄리티를 유지할 자신이 없어요. 어떤 사람은 깨끗하게 청소하는 반면에 어떤 사람은 대충하고 이렇게 됐을 때 그 책임은 또 저희가 져야 하는 거라서 자신이 없더라고요. 호텔 쪽으로 보니 시장도 괜찮고 해서 시작하게 됐죠.

베트남의 야놀자가 되기까지

Q. 서비스 초기에 로컬 곳곳의 호텔을 DB 수집하고 해야 하잖아요. 어떻게 호텔과 유저를 모으셨나요?

처음엔 호텔 업주를 직접 만나서 앱 개발 후 이런 서비스를 할 거다, 예약이 들어올 거라고 영업하고 계약했죠. 그리고 인터넷에서 크롤링을 해서 호텔 DB를 일단 넣고 시작했어요. 너무 정보가 없으면 안 되니까요. 고객은 먼저 페이스북 페이지 만들고 광고를 진행하면서 모으기 시작했고요.

Q. 초기 팀 구성은 어떻게 됐나요?

처음에는 저랑 CTO 포함 5명이 시작했어요. 개발이 어느 정도 되고 마케팅 담당자를 풀타임으로 채용했죠. 그다음에 영업 인력 한 명 채용하고 나니 인원이 한 8~9명 됐어요. 

Q. 서비스 성장은 어떠셨나요? 점진적으로 지표가 올라갔나요?

서비스 런칭을 2017년 3월 말에 했어요. 원래는 2016년 크리스마스 전에 런칭하는게 목표였지만 개발적인 부분에서 안 돌아가는 로직을 발견하고 다시 수정하느라 3월에서야 론칭했죠. 처음에는 예약이 없는 날이 많았어요. 너무 점진적이어서 걱정이 됐죠. 사실은 저희 예산을 들여서 프로모션하고 있었거든요. 할인 쿠폰도 주고요. 호텔에서 직접 이용하는 것보다 저렴하게 제공하는데 왜 그럴지 고민했어요. 봤더니 베트남은 좀처럼 서비스를 잘 믿지 않아요. 새로운 서비스에 대한 의심이 많아요. 베트남 사람들이 의심이 많은 사람들이라서가 아니라 현지 서비스 중에 사기 치는 서비스가 많았어요.

온라인 쇼핑에서 아이폰을 구매하면 벽돌이 들어오는 경우가 있었어요. 소비자들이 서로 못 믿는 경향이 크니 돈을 안 주고 기다리고 있다가 물건이 오면 물건을 보고 돈을 주는 거죠. 캐시 온 딜리버리(Cash on delivery)도 정착되기까지 오래 걸렸어요. 왜냐하면 돈을 받는 사람이 돈 갖고 튈 수가 있잖아요. 신뢰도가 되게 낮은 상거래 인프라 때문에 사람들이 잘 못 믿는 거죠. 그래서 새로운 서비스를 남들이 써본 걸 볼 때까지 잘 안 쓰는 경향이 있어요.

Q. 예상보다 성과가 저조하면 지칠 거 같은데, 어디서 기회를 보셨나요?

서비스는 완만하게 성장했는데 그 와중에 보니까 재구매율이 꽤 높은 거예요. 재구매하신 분들을 초대해서 커피숍에서 쿠폰 준다 그러고 포커스 그룹 인터뷰를 했어요. 인터뷰를 해보니 투명성, 편의성이 마음에 든다는 거예요. 편의성이라고 하면 방을 미리 보고 예약할 수 있어서 편리하다는 거였어요. 호텔 가서 방이 없으면 다른 호텔을 가고 해야 하는데 예약을 해놓으니까 편리한 거죠. 그다음 한 가지는 호텔 가격 같은 걸 모른단 말이에요. 저희 서비스 내 가격을 보고 예약을 하면 정확한 거죠.

베트남 호텔 직원들도 아직은 1~2성급 호텔에서 일하는 직원들은 높은 수준의 교육을 받은 분들이 아니고 일용직에 가까운 분들이에요. 커리어적인 어떤 야망을 품고 1~2성급 호텔로 일하는 게 아니고요. 소위 말하는 삥땅도 많이 치죠. 예를 들어서 방이 스탠더드가 있고 디럭스가 있지만 오는 손님은 어떤 방이 디럭스인지 모르잖아요. 스탠더드 방을 주고 디럭스 돈을 받거나 2시간 예약했는데 15분 넘어가면 1시간 요금을 받는 경우도 있어요. 호텔마다 룰이 다 다르고 불투명하니 손님 입장에서 기분이 나쁜데 저희 서비스를 통해 그런 불투명한 것들이 해소되는 거죠. 그런 부분들에서 좋다고 느끼고 쓰게 된다고 얘기를 하더라고요.

‘우리 서비스가 주는 가치가 있구나’라고 느꼈죠. 2020년 초반만 해도 46%대였거든요. 그 이후로 많이 성장했는데도 현재 62% 이상이 재구매하고 있어요. 한 번 써보면 계속 쓰는 서비스인 건 맞는데 한 번 써보게 하는 게 너무 어려워요.

Q. 신규 고객 획득하는 게 어렵나요?

신규 고객까진 들어왔는데 구매 전환으로 넘어가는 게 어려워요. 리뷰가 쌓여 있는데도 의구심을 가지고 있는 경우가 많아요. 

Q. 사업 초기엔 높은 재구매율에서 확신을 가지셨겠네요?

확신이라기 보단 ‘일단은 가치가 있구나’ 정도였어요. 시장에 ‘의미가 없는 서비스를 우리가 내놓은 것은 아니구나’라는 생각을 하게 됐고요. ‘좀 더 가보자. 우리 가치를 알아보는 사람을 늘리면 되겠지!’ 이런 생각이었죠.

Q. 성장의 곡선이 달라지는 시점이 코로나였나요?

사용자가 늘어나니까 예약도 따라서 늘어났어요. 2019년도에 프리A 투자(약 28억)를 받고 마케팅 예산을 늘릴 수 있었죠. 투자받자마자 코로나가 터졌어요. 저희는 내국인 상대로 하는 서비스였기에 코로나 타격 없이 계속 매월 신기록을 경신하면서 성장했어요.

Q. 락다운 영향은 없었나요?

당연히 영향이 없을 수 없었죠. 모든 사람이 집밖을 나갈 수 없는 상황이었으니까요. 락다운 풀리고 바로 서비스 지표가 회복하며 오히려 더 빠르게 올라갔어요.

업계 1위를 달성한 후에 마주하는 문제

Q. 조직 규모도 성장에 맞춰서 커졌을 텐데 락다운 이후에 한 인원이 한 몇 명 정도 되셨나요?

저희가 많았을 때는 100명까지 늘었어요. 조직이 커지고 새로운 사람이 들어오면서 계속해서 골치가 더 많이 아파졌고 너무 힘들었어요. 계속 면담을 많이 했어요. 일대일 면담하며 말을 많이 해서 목도 아픈데 팀원들 설득도 해야 하고. 그런 상황을 거치며 저도 성장해 나가는 과정이었죠.

작년에 구조조정을 해서 지금은 팀원이 61명이에요. 일단 투자 환경이 어려우니까 캐시 번(Cash Burn, 경비 지출 속도 나타내는 말로 현금이 고갈되는 경우)을 줄이는 수밖에 없었고 결론적으로 보면 오히려 슬림해지면서 조직 내 지방을 덜어내는 과정이었다고 생각합니다. 실제로 지표가 떨어진 게 없어요.

Q. 덤덤하게 말씀하셨지만 구조조정 과정이 쉽지 않았을 거 같아요. 어떠셨나요?

부서별로 다 덩치가 커진 상황이었어요. 팀장들한테 모든 부서에서 월급 기준으로 33%를 줄여야 한다고 기준을 줬어요. 각 부서 팀장들이 고민해서 구조조정 인원과 구조를 짜고 팀원들과 면담하면 HR에서 서포트하는 식으로 진행했어요.

Q. 진행 과정에서 팀장이나 팀원들이 다 납득을 했나요?

일단 투명하게 얘기하는 게 중요해요. 투명하게 ‘상황이 이렇다. 회사 내 현금이 이렇게 있는데 지금 이대로 가면 이런 상황이 오니까 조정할 수밖에 없다.’라고요. 언제부터 어떻게 하면 목표치를 도달해서 다시 어떻게 갈 거란 향후 플랜까지 다 같이 공유했어요. 일단 저부터 아직 급여를 안 받고 있어요. 그런 부분을 솔선수범하고 팀장급들도 30% 급여 삭감하는 식으로 해서 신뢰를 만들었어요.

Q. 회사가 어려운 건 알겠지만 급여가 당장 줄어들면 개인의 입장에선 많은 생각이 들 거 같아요.

그 부분을 많이 고민했어요. 급여를 유지하고 인원을 더 줄여서 구조조정 인원을 50%까지 갈지 말이죠. 50%까지 인원을 줄이면 업무에도 많은 지장이 올 것 같고 팀원들 자체가 마음이 많이 흔들릴 것 같았어요. 

Q. 구조조정을 결정하고 진행한 과정이 궁금해요.

구조조정 대상자는 부서별 팀장들이 준 리스트를 기준으로 HR에서 검토했죠. 어떤 경우에는 급여기준이 높은 직원을 내보내고 신규 채용으로 해결한 케이스도 있었고요.

성장하는 과정에 있으면 성장을 빨리 해야 하고 일이 늘어나니 밑에서는 자꾸 사람이 필요하다고 해요. 그런 상황에서 ‘아니야’’라고 하기가 어렵잖아요. 일단 고민하면서 계속 채용했는데 뽑아도 성과가 확 나지 않으니 ‘이건 좀 아닌 것 같은데’ 생각이 드는 거예요. 당시 투자유치를 진행하고 있는 중이었는데 협의가 이뤄지던 건들이 드랍되면서 빠르게 의사결정을 했어요.

다행이라고 보는 건 시기적으로 잘 결정했다는 거예요. 최근에 배달의 민족이 베트남에서 철수를 결정했고 그전에 많은 회사에서 구조조정을 한 케이스들이 신문 기사에 많이 나왔어요. 그러니까 베트남 젊은 친구들은 다 알고 있죠. ‘지금 상황이 안 좋구나’ 이런 인식이 이미 깔린 있는 상황이고, 실제로 다른 회사에 취업하기가 쉽지 않은 거죠. 예전엔 취업이 쉽다 보니 기분 나쁘다고 확 때려치우고 다른 데 가고 그랬었거든요. 점점 다른 회사들도 채용 규모가 줄어들고 급여도 안 올려주는 상황이죠.

채용 시장에서 그런 배경이 있다 보니 팀원들 내부적으로 큰 동요가 있지는 않았던 것 같아요. 물론 일부 직원들은 우리 회사를 되게 좋아하고 남고 싶어 했는데 어쩔 수 없이 그런 경우도 있었어요.

Q. 현재 팀장급 중간관리자 같은 경우에는 초반에 같이 했던 직원들인가요? 아니면 경력직도 섞여 있나요?

지금은 섞여 있어요. 개발을 총괄하는 팀장급은 2016년에 이 프로젝트로 들어와서 지금까지 저랑 8년째 함께 하고 있어요. 그때는 주니어 iOS 개발자로 들어왔었는데요, 지금은 안드로이드 개발, 백엔드, 자바 등을 배우면서 개발 부서 키 멤버로 성장했어요. 그 친구는 스타트업을 하고 싶어 해요. 다른 데 가면 월급을 많이 받지만 여기서 조직이 커가는 과정에서 배우는 것에도 의미도 두는 친구예요. 저도 사업하며 힘든 부분을 공유하면서 같이 여기까지 왔죠. 지금 하노이 지역을 총괄하고 있는 영업 디렉터는 5년째 지금 같이 하고 있고요. 

사람과 사람이 만나는 인연이라는 생각도 들어요. 왜냐면 다 똑똑한 친구들이고 다른 데 가면 더 좋은 대우를 받을 수 있거든요. 이런 친구들은 오랜 시간 함께 시간을 보내며 쌓인 신뢰, 미래에 대한 믿음을 가지고 꾸준히 간 경우죠. 

Q. 채용할 때 중점적으로 보시는 부분이 있나요?

경제가 한 8%씩 성장한 나라는 외국 자본이 많이 들어오면서 취업 기회가 되게 많거든요. 옮길 때마다 급여가 뛰니까 유혹들도 많죠. 저는 회사를 자주 옮기다 보면 깊이가 얕을 수 있다고 보거든요. 그런 경력을 가진 친구는 개인적으로 선호하지 않아요. 인내심이 약할 수가 있어요. 웬만하면 자주 이직한 이유를 꼭 물어봐요. 결과적으로 보면 그런 친구들은 다시 이직할 가능성이 높죠. 

Q. 팀원을 관리할 때 대표님만의 노하우가 있다면요?

사실 그 부분이 제가 부족한 부분이에요. 베트남 팀원, 한국 팀원 모두 살뜰하게 챙기는 성향이 못돼요. 대신에 제가 한 입으로 두말하지 않는다는 것들을 보여줘요. 함부로 말을 던지지도 않고 얘기한 부분에 대해선 반드시 지키다 보니 그런 신뢰감들은 쌓아왔어요. 다만 애살있게 팀원들을 챙기진 못했기 때문에 놓친 친구들이 많죠.

제가 대기업에 오래 있었잖아요. 대기업은 채용, 인력풀에 있어서 크게 구애받지 않아요. 누가 나간다고 해서 큰일 나는 경우도 없죠. 물론 아쉬운 점은 있겠지만 누가 나가면 또 다른 친구가 와서 메워서 돌아가지만 작은 조직은 하나가 빠지면 바로 펑크가 나거든요. 대기업 조직에 오래 있다 보니까 초기에 그런 부분이 익숙하지 않았죠. 사업 초기부터 작년까지 팀원의 정서를 관리하는 부분도 많이 미숙했던 것 같아요.

Q. 만약 베트남에서 스타트업을 하거나 이제 막 사업을 시작하는 작은 회사가 있다고 했을 때 나라면 이렇게 관리하겠다는 게 있을까요?

지금은 성장에 있어 ‘팀원의 성장을 관리하는 것이 더 빠르고 효율적이구나’라는 걸 경험상 알게 됐는데 그때는 그렇지 못했었어요. 못하는 것들이 눈에 자꾸 오니까 좋은 소리를 못 해주겠는 거예요. 가령 제 기준에서 결과물의 수준이 10분의 1밖에 안 되면 엄격하게 잣대를 들이대다보니 팀원들이 힘들어했죠. 결과적으로 잠재력있는 친구들을 잘 보듬지 못했고요.

팀원의 정서 관리에 신경을 많이 쓸 것 같아요. 그래서 부족한 점 보다는 각자가 가진 강점을 더 극대화하고 부족한 점은 같이 성장하면서 보완해 나갈 것 같아요.

Q. 지금 단계에서 제일 힘드신 게 어떤 걸까요?

지금은 추가 투자유치를 받아서 이번 고비를 잘 넘기는 거예요. 두 번째로 힘든 거라면 최근까지 직원 관리가 제일 힘들었어요. 사람이 많아지면 여러 가지 해결해야 할 문제가 많아지는데 그 부분에 대해서는 결과적으로 제가 더 부딪혀야 한다는 결론에 도달했어요. 얼마 전 저희 영업이사도 만나서 저녁 먹으면서 어떤 점을 더 성장시키면 좋을지, 대표가 어떻게 했으면 좋을지 그런 이야기를 나눴어요. 

Q. 관리자의 성장이 아무래도 제일 크겠네요.

맞아요. 제 개인 KPI 중에도 한 파트가 바로 키 멤버들의 성장입니다. 예전에는 몇 번 얘기해 보다가 안 되면 결국은 그 위에 사람을 뽑아서 부족한 부분을 채우려고 해봤지만 그것도 성공적이지는 않았습니다. 이젠 핵심 팀원들하고 계속 붙어 앉아서 얘기를 많이 하고 개인의 성장을 이뤄내지 못하면 결과적으로 회사도 빠른 성장을 하기 어렵다는 걸 깨달았어요. 

Q. 채용에 있어선 내부 팀원들의 성장을 먼저 우선 고려하시겠네요? 외부 경력직 채용도 같이 염두에 두시나요?

일단 내부 팀원의 성장이 먼저죠. 그럼에도 불구하고 외부 충원 없이 갈 수는 없다고 생각하거든요. 예전에는 헤드헌터 통해서 경력 보고 인터뷰 서너 번 하고 채용했죠. 그렇게 해도 조직과 안 맞는 문제가 있었어요. 이제는 적극적으로 조직의 싱크를 맞추는 노력을 하고 있어요. 새로 들어온 경력직이나 팀원에게도 직접적으로 해줘야 될 역할에 대해 명확히 전달하고요.

지금은 업계 네트워킹을 넓히려고 해요. 당장 채용할 건 아니지만 이쪽 업계에 있는 친구들하고 커피 한잔하면서 인력풀을 확보하는 거죠. 계속 얘기해 보면서 그 친구가 우리 회사에 들어올 수도 있고 아니면 지인 중에서 저희와 핏이 맞을 것 같은 친구를 소개해 줄수도 있고요. 그렇게 서로 비전과 핏이 맞는지를 충분히 시간을 가지는 거죠. 이런 과정을 거친 다음에 사이드로 프로젝트를 해보면서 서로 검증을 할 수 있을 거라 생각해요.

Q. 회사 내 포지션에서 적절한 사람을 데리고 오는 게 정말 힘든 일 같아요.

맞아요. 저희도 CTO를 찾고 있어요. 이제 웹 쪽도 강화해야 하고 태국 시장 진출을 할 때는 시스템 아키텍처을 잘 고민해야 되거든요. 그리고 태국에서도 커스터마이제이션을 할 텐데 그걸 어떻게 관리할 것이냐 이런 테크니컬한 부분에서 깊은 고민과 접근이 필요하거든요. 아무나 뽑을 수는 없는 포지션이기도 하고 이전에 채용을 잘못한 경험도 있어서 시간을 두면서 보려고 해요.

지금 제일 중요한 건 필요한 역할에 맞는 적임자를 데리고 오는 거고 그게 대표가 해야 할 역할이에요. 좋은 사람을 채용해서 잘 정착시켜서 성과가 나오도록 해야죠. 지금은 CTO, 프로덕트 포지션에 사람을 찾고 있어요.

Q. 한국인 팀원도 있지만 베트남 직원들이 대부분일 텐데 내부적으로 조직문화를 잡아가는 데 고민이 많을 거 같아요.

예전에는 그랬었죠. 지금은 팀장급 이상에겐 저희 IR 자료를 놓고 직접 프리젠테이션을 해요. 우리 회사가 이런 사업을 할거고 이런 방향으로 성장해 나갈 것이라고요. IR에 모든 게 들어가 있잖아요. 사업의 현황과 앞으로의 방향과 비전이 다 들어가 있으니까 그걸 가지고 직접 했었죠.

처음에는 ‘어떻게 내가 팀원 모두에게 회사의 방향을 공유하고 전달하나’ 생각했지만 지금은 저희 COO랑 같이 회사 문화에 대한 회의를 하고 있어요. 현재는 전체 직원들하고 분기, 반기에 한 번씩은 타운홀 미팅에서 공유하고 있고 팀장급들하고는 매월 미팅하고 있고요. 전 직원들 대상으로 더 공유하고 내부 캠페인을 계속 벌일 생각이에요.

Q. 고투조이의 인재상 혹은 대표님이 보시는 기준이 있으실까요?

몽상가 타입을 좋아하는 편이에요. 아무래도 베트남에서 아직은 스타트업이 활성화되기 전이라 똘똘한 애들은 다 대기업을 가고 싶어 하죠. 외국계 기업을 제일 선호하고 페이스북, 구글을 가고 싶어 하고요. 그렇기에 현실적인 스타일일수록 더더욱 안 맞는 것 같아요. 오히려 꿈을 좋아하고 그런 꿈을 향해 가는 걸 재미있어하는 사람들이 왔으면 좋겠어요.

저희는 스스로를 ‘모텔 예약 서비스’라고 생각하지 않고 베트남 모텔 산업 자체를 혁신해 나가는, 산업 지형 자체를 새롭게 재편하는 사람들이라고 정의하고 있어요. ‘매출이 커졌어, 계약 수가 이렇게 늘었어’ 보다 우리로 인해서 업계 시장 자체가 바뀌는 걸 보며 뿌듯함을 느껴요. 그런 사람들이 계속 남아서 같이 하고 있고요.

변성민 대표님과 나눈 3가지 인사이트 요약

[작은 조직인터뷰] 시리즈는 계속 됩니다 :)

🎙 추후 연재 예정 인터뷰예요!

#11 CJ, 디즈니, GFFG를 거쳐 독립한 마케팅 디렉터, 초인 마케팅랩 윤진호 대표님
#12 방구석 1인 제휴마케터에서 강남 사옥을 짓기까지, 트렌드헌터 정영민 대표님

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