안녕하세요.
BFM(@blackfashionmarketing) 대표 입니다.
BFM엔 다양한 연차의 패션브랜드가 모여있습니다.
예비창업가 부터 10년이 넘어가는 브랜드,
혹은 비전공자로 시작해 기초체력을 현장에서 쌓은 대표자부터,
전형적인 해외 엘리트 코스를 밟은 대표자까지.
그런데 그들이 밟아온 과정과 별개로
BFM을 운영하며 목격한 공통점이 있습니다.
바로, 패션브랜드 연차 별 특징입니다.
1. 예비창업가 ~ 1년차 브랜드
가장 브랜딩을 고수할 때 입니다.
브랜드 세계관을 철저하게 지키려는 고집과 함께
SNS 피드 감도가 브랜드 감도와 직결된다고 생각하여,
흐트러짐 없는 피드 고수에 집착합니다.
조금이라도 결이 맞지 않는 콘텐츠는 과감히 삭제하거나,
때론 팔로워 수를 사기도 하며,
톤 앤 매너의 일관성을 매우 중요하게 여깁니다.
브랜드의 첫인상이 SNS 피드에서 결정된다고 믿기 때문에,
피드는 단순 홍보 채널이 아닌 ‘디지털 쇼윈도’로 인식합니다.
더불어, 대행사 혹은 플랫폼 등의 제안을
'영업'이 아닌, '나에게만 주어지는 특별한 혜택'이라 생각하여,
단도직입적으로 표현하여,
'있어보이면' 무작정 수락하게 됩니다.
이 때는 사실, 비즈니스성 판매보다는,
브랜드 대표자가 그간 꿈꿔온 자아실현을 실험하는 시기입니다.
그래서 판매보다는 '내가 원하던 무드', '내가 좋아하는 감성',
'내가 만들고 싶던 세계관'을 구현하는 데 더 집중하며,
시장보다 ‘나 자신이 만족하는 결과물’에 더 큰 가치를 둡니다.
그 결과, 고객이 아닌 ‘나’를 위한 브랜드 운영이 이루어지며,
이 시기에는 오히려 외부 피드백을 방어적으로 받아들이는 경향도 강합니다.
기존 BFM 메인 타겟은 예비창업가 였으나,
현재는 최소 한 두 시즌은 경험해본 브랜드로 메인 타겟을 변경했습니다.
BFM은 늘 '생산 전 판매전략' 수립에 대한 중요성을 강조하는 편인데,
예비창업가일 때는 사실 그게 잘 안들리기 때문입니다.
BFM은 업계 내 다양한 파트너들과 협업을 많이 하는 편입니다.
그런데 브랜드들에게 동일한 기회를 제공하더라도
이 시기엔 유독 신중하게 반응하는 경향이 강합니다.
사실, 이는 경험 부족에서 오는 불안감과
브랜드 이미지에 대한 과도한 보호심리 때문입니다.
아직 브랜드의 방향성과 톤앤매너가 완전히 정립되지 않았기 때문에
조금이라도 결이 맞지 않는다고 판단되면
기회 자체를 보류하거나 거절하는 경우가 많습니다.
브랜드에 대한 투자를 '비용'으로 인식할 때가 많고,
투자 대비 수익에 대한 계산이 더딘 것입니다.
반면, 한 두 시즌 이상 운영한 브랜드는
첫 생산에서의 시행착오, 공장과의 분쟁, 판매 후 재고 리스크 등을 겪으며
“이제는 감성만으로는 안 된다”는 인식을 하게 됩니다.
그리고 브랜드는 ‘시장과 제품’의 상호작용을 진지하게 고민하게 됩니다.
감성으로만 채워졌던 피드가
어느 순간부터 '판매 전략과 생산 전략의 정렬'을 고민하기 시작하는 것입니다.
2. 1년차 ~ 3년차 브랜드
서서히 세일즈의 중요성이 와닿는 시기입니다.
이 시기는 브랜드 대표가 '내가 만든 옷을 얼마나 많이 팔 수 있는가'를
본격적으로 체감하기 시작하는 시점입니다.
예전에는 ‘예쁜 옷을 만드는 것’이 브랜드의 전부였다면,
이제는 “어떻게 팔릴 것인가”,
그리고 “왜 안 팔렸는가”를 고민하는 단계로 접어듭니다.
대표적으로 먼저 변화하는 것은 SNS 피드의 성격입니다.
초창기에는 무드보드처럼 감도 위주로 구성했던 피드가,
이젠 고객의 반응을 유도할 수 있는 콘텐츠로 바뀌기 시작합니다.
촬영 방식부터 문구 하나까지 판매 관점에서 구성하며,
매출을 잡으려는 시도가 늘어납니다.
'감도 높은 피드', '무드 중심 콘텐츠' 라는 말을 즐겨 사용하다가
이 시기가 되면 감도 보단, '클릭률', '구매전환율'과 같은 KPI가
우선순위가 되는 것입니다.
즉, 캐시카우가 곧 생존과 직결된다는 현실을 자각하면서,
대표자는 점차 감도에 대한 집착을 내려놓고
고객과 실질적인 소통에 눈을 뜨기 시작합니다.
그리고 이 과정에서 고객관리의 중요성을 뼈저리게 깨닫게 됩니다.
마케팅에 대한 인식도 달라집니다.
이전까지 광고는 브랜드 감도를 해치는 요소라 생각했지만
이 시기에는 마케팅이 곧 생존의 도구라는 현실적 자각이 일어납니다.
메타광고, 인플루언서 협업, CRM 운영 등
다양한 방식의 세일즈 전략에 관심을 갖고
실험적으로 실행하기 시작합니다.
또한 판매 데이터를 처음으로 진지하게 보기 시작합니다.
단순히 잘 팔린 상품과 안 팔린 상품을 나누는 것을 넘어,
어떤 요인이 작용했는지를 스스로 분석하게 됩니다.
'생산 전 판매전략' 수립을 진지하게 고민하게 되는 것입니다.
공장과의 관계에도 변화가 생깁니다.
이제까진 무조건 저렴한 공임비와 극소량생산이 가능한 공장,
혹은 소개를 받거나 무료로 알게되는 공장이면 됐지만,
이제는 품질, 납기 일정, 소통 방식, 재생산 가능성 등이 중요해집니다.
재고 리스크와 생산 적시성의 중요성을 체감하면서,
기획생산과 리오더, 회전율 중심의 운영 전략이 자리잡기 시작합니다.
무엇보다 이 시기 브랜드는 대표 혼자만의 감각으로 굴러가던 시기에서,
'운영'이라는 개념이 브랜드 내부에 자리잡기 시작합니다.
제품 기획, 생산 관리, 마케팅, CS 등
혼자서 모든걸 해결하던 업무 속에서
인력 기용을 고민하게 되는 시점이 옵니다.
그리고 이때부터 브랜드는 하나의 '사업체'로서
외형 성장을 위한 설계에 돌입합니다.
3. 5년차 이후 브랜드
이제 브랜드는 일정 수준의 고정 고객층과
안정적인 운영 시스템을 확보하게 됐습니다.
제품 생산, 판매, 고객 관리 등 주요 프로세스가 어느 정도 자리를 잡으면서,
표면적으로는 잘 운영되고 있는 브랜드처럼 보입니다.
그러나 내부적으로는 운영이 익숙함에 머무르며,
변화의 동력이 서서히 약해지는 시기이기도 합니다.
브랜드 초창기부터 유지해온 마케팅 방식과 콘텐츠 구조에 익숙해져 있으며,
한 번 정립된 브랜딩 방향을 쉽게 바꾸는데
부담을 느끼는 분위기가 형성됩니다.
더불어, 신상품 기획 주기는 점점 길어지고,
반응이 검증된 아이템만 반복 생산되며,
마케팅 콘텐츠 역시
과거의 문법을 반복적으로 재활용하는 경향이 짙어집니다.
동시에, 기존의 국내 운영을 기반으로
‘이제는 더 큰 스케일로 나아가야 할 때’라는
판단을 하게 되는 시점이기도 합니다.
그동안 반복된 운영을 통해
수익구조가 일정 부분 안정되었기 때문에,
다음 단계로서 해외 진출이나
투자 유치와 같은 전략적 확장을 고민하게 되는 것입니다.
특히 해외 진출의 경우,
단순 수출이 아닌 글로벌 고객을 위한
브랜드 메시지 재정비, 유통 채널 다변화,
물류 및 CS 시스템 설계 등
브랜드 전체의 재구성이 필요하다는 점을 인식하게 되며,
이는 곧 브랜드 리브랜딩의 기회로도 작용할 수 있습니다.
이 단계의 브랜드는 더 이상 ‘소규모 브랜드’가 아닌,
업계 내 하나의 유의미한 사업체로서
어떻게 외부 시선에 노출되고 평가받을 것인가를 의식하게 되며,
브랜드 운영에서 ‘경영 전략’으로 관점이 확장되는 시기라 할 수 있습니다.
따라서, 5년 이후 부터는,
단순 연차로 브랜드를 설명되기 보단,
외형의 크기로 브랜드가 판단되는 경우가 많습니다.
이를 테면,
외형 10억 브랜드,
외형 30억 브랜드,
외형 50억 브랜드,
외형 100억 이상 브랜드와 같은 식입니다.
결국 5년차 이후 브랜드는
더 이상 ‘좋은 제품을 잘 만드는 브랜드’가 아니라,
시장성과 확장성,
지속 가능성을 입증할 수 있는 ‘작은 기업’으로 평가받는 시기이며,
브랜드의 성패는 대표자 개인의 능력과 더불어,
조직의 능력으로 갈리게 됩니다.
패션비즈니스 영역은 수 많은 변수들이 얽힌 복잡계 비즈니스 입니다.
판매는 특정 시즌에 몰려 있고,
한 번 놓치면 기획부터 생산까지의 전 과정을
다시 처음부터 시작해야 하며,
이는 시간과 자원의 중복 투입으로 이어집니다.
이를테면, 업계에 1,000억대 외형을 가진 브랜드 A가 있고,
100억대 외형의 브랜드 B가 있습니다.
당신의 우선순위가 덩치와 대중성, 상업적인 가치라면
A가 이상적인 비즈니스 형태지만,
컨셉추얼과 브랜드 철학, 고유의 감도와 태도를 우선순위에 둔다면
오히려 B가 더 큰 영감을 주는 모델이 될 수 있습니다.
A는 분명 사회적 성과를 이룬 브랜드일 수는 있지만,
그 크기만큼 타협도 많았고,
브랜드 본연의 색이 흐려졌을 가능성도 클 것입니다.
반면 B는 1/10 수준인 100억 외형이지만,
브랜드가 가진 세계관, 디렉터의 일관된 태도,
시장과의 관계 설정 방식에서
더 단단한 내구성이 존재할 것이고,
오히려 1,000억대 브랜드보다
업계에서 더 큰 영향력을 가지고 있을 수도 있습니다.
결국 중요한 것은 '덩치를 키우는 방식이 무엇이었는가',
그리고 '키운 이후에도 내가 지키고자 했던 것이 남아 있는가'입니다.
단언컨대, 목적이 분명한 삶은 흔들리지 않습니다.
브랜드 역시 마찬가지입니다.
덩치를 키우는 속도가 우선이 아닌,
타협할 수 없는 가치가 우선인 브랜드가 됐으면 하는 바람입니다.
패션브랜드는 비주얼 싸움이지만,
브랜드 본질인 '비즈니스'는 결코 보여지는게 전부라 할 수 없습니다.
덩치가 커져도 흔들리지 않는,
내실이 단단한 브랜드를 운영하셨으면 좋겠습니다.
오늘도 긴 글 읽어주셔서 감사합니다.
BFM 대표 드림.
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