안녕하세요.
BFM(@blackfashionmarketing) 대표 입니다.
다소, 부정적인 타이틀로 레터를 시작합니다.
이유는 체감하고 있는 경기 때문입니다.
어제는 사업가 네트워킹에 다녀왔습니다.
모임을 리드하고 있는 대표에게 "요즘 대부분 매출상황이 어떠냐"고 물었습니다.
그는 다방면 카테고리의 사업가를 알고지내는
이른바 '문어발' 인물입니다.
그런데 1초의 망설임도 없이 그가 말했습니다.
"다 안좋아요"
저는 굉장히 낙관적인 기질을 갖고있습니다.
1%의 가능성만 있다면, 99% 희망이 있다고 생각하는 사람입니다.
그럼에도 불구하고, 이러한 아티클을 작성하는 이유는
'지금 나만 힘든게 아니라는 것'을 알려드리기 위함입니다.
오늘은 '모두가 안좋은 시장'에서
'그래도' 돌파하는 법에 대해 작성해보고자 합니다.
누군가는 핑계를 대며 스스로 브레이크를 걸 때,
누군가는 '그래도' 해내기 때문입니다.
1. '저가 라인'은 선택이 아닌 필수입니다.
경기가 안좋을 때,
가장 잘팔리는 의류 카테고리가 어디일까요?
SPA 입니다.
이유는 단순합니다.
저렴하기 때문입니다.
따라서, 현재 시장 상황에 하이엔드를 목표로
고가 제품을 출시하는 일은 매우 위험합니다.
솔직히 말해서 지금은 '중고가' 전략 조차
과장 조금 보태서 도박인 상황입니다.
유통 생태계 판도가 완전히 온라인으로 뒤바뀌기 전,
관계자들은 백화점 매출을 기준으로 브랜드를 줄 세웠습니다.
현재는 어떨까요?
MD와 마케터들은
온라인 B2C 플랫폼 랭킹을 기준으로
시장조사를 하고,
관계자 사이 대화 주제는
온라인 플랫폼 탑 랭킹 브랜드가 화두입니다.
그렇다면, 우리는 탑 랭킹을 정밀하게 살펴볼 필요가 있습니다.
그리고 그들 사이 공통점은 가격입니다.
브랜드들은 모두 하나같이 마치 약속이라도 한 듯,
저가 제품군을 판매하고 있습니다.
혹은 인과관계를 바꿔 작성해보겠습니다.
고객들은 모두 하나같이 마치 약속이라도 한 듯,
저가 제품군을 구매하고 있습니다.
경기가 어려울 수록
고객이 소비를 하는데 있어
우선순위가 되는 항목은
'당연히' 가격일 수밖에 없습니다.
만약, 역으로 경기가 좋습니다.
고객이 소비를 하는데 있어
우선순위가 되는 항목은 소재일 것입니다.
의류 시장은 사회현상과 맞물려있는 대표적인 영역입니다.
코로나팬데믹 때는 홈웨어가 미친듯이 팔리더니,
코로나팬데믹 종료 후 유럽에선 파티를 테마로 한 컨셉이 줄줄이 나오고,
국내에선 스포츠웨어 시장이 팽창했습니다.
지금은 데일리베이직웨어가 시장 내 기본값이 되었습니다.
사람들의 라이프스타일 변화에 따른 사회현상이
자연스레 대중의 스타일로 굳혀진 것입니다.
가격 역시 경제흐름에 따라 민감하게 반응합니다.
흔히 의류 제품의 가격 배수에 대해 3.3배를 통상적으로 적용합니다.
그러나 이는 말 그대로 '정석적인' 산출법 입니다.
가격은 원가 대비 뿐만 아닌,
경쟁사 대비 설정할 수도 있고,
대표자의 감에 의해 책정할 수도 있는 것입니다.
그러나 이제 막 시작한 브랜드들은 경험이 부족함과 동시에
제품력에 대한 욕구가 가장 강할 때입니다.
이로인해 시장조사를 정밀하게 하지않고,
대부분 고가로 출시합니다.
수입 원단, 필요 이상의 디테일을 추가하게 되면서,
판매가가 어쩔 수 없이 높아지는 것입니다.
단, 여기서 말하는 시장조사란 '잘 팔리는 브랜드' 입니다.
당신의 브랜드와 동일한 포지셔닝 내에서
잘 팔리고 있는 브랜드 가격대를 조사합니다.
그럼, 누군가는 이렇게 말합니다.
"A 브랜드는 비싸도 잘 팔리는 것 같은데요"
과연 A 브랜드가 론칭 당시에도 그 가격대 였을까요?
혹은 인지도가 오른 뒤에야
그럴듯하게 갖다 붙인게 현재의 가격인건 아닐까요?
비즈니스 모델은 수시로 변하는 것입니다.
혹은, 수시로 변해야 하는게 맞습니다.
따라서, 어느정도 안정화 단계에 들어선 브랜드는
자연스레 '저가 라인'을 추가합니다.
생산 단가 및 유통 구조가 어느정도 정비됐기 때문에
원가 절감이 가능해지면서도
브랜드 퀄리티는 유지할 수 있는 여유가 생겨
‘입문용’ 제품군을 구성해
브랜드를 전개하는 것입니다.
당신이 만약 이미 브랜드 운영 경력이 있다면
저가 브랜드를 바로 신규 론칭할 수도 있습니다.
생산 인프라에 대한 풀이 있고,
세일즈 경험도 있기 때문에,
저가 제품 판매를 통해 캐시카우를 확보하고,
메인 브랜드 리스크를 분산시키는
이중 구조를 구축하는 것입니다.
이 방식은 단일 브랜드에 전부를 거는 구조에서 벗어나,
시장 상황에 따라 유연하게 대응할 수 있는
포트폴리오 전략으로 작용합니다.
특히 시즌 오프나 재고 리스크를
별도의 서브 브랜드를 통해 해소함으로써,
메인 브랜드의 이미지 손상 없이
볼륨과 수익을 동시에 잡는 것입니다.
따라서, 경제가 안좋은 지금,
저가 제품군을 통한 '캐시카우' 확보는
선택이 아닌 살기위해 반드시 갖춰야만 하는 산소통 입니다.
2. '해외진출' 준비는 미리 해놔야 합니다.
최근, 인스타그램 스토리에 공유했던 기사가 있습니다.
패션업계 투자자들의 방향성이 변화하고 있단 내용이었습니다.
기존엔 투자자들이 B2C 플랫폼에 투자하는 경향이 강했는데,
이젠 브랜드에 직접 투자하는 방식으로
바뀌는 추세라고 했습니다.
더불어, 직접 투자를 받는 브랜드 공통점으로 2가지를 언급했습니다.
1) 곧바로 해외시장으로 진출할 수 있는 브랜드인가?
2) 100억대 외형으로 성장할 시장성을 가진 브랜드인가?
내수시장은 분명한 한계가 있습니다.
자본력과 대물량으로 움직이는 제도권 브랜드 또한
통상적으로 200-300억 대 외형이면
국내에선 한계점에 도달했다고
입을 모아 얘기하는 편입니다.
이 말인 즉슨,
200-300억대 외형이 되면
국내에선 그 이상으로
볼륨이 커지기 매우 어렵단 얘기입니다.
이미 내수 시장은 포화 상태 입니다.
어느정도 국내에서 브랜드를 전개해본 대표자라면,
누구나 공감할 것입니다.
감도는 이미 상향평준화 돼
비주얼 차별화는 점점 어려워지는데,
유통채널도 제한적이라
국내 주요 B2C 플랫폼들은 ‘상생’을 표방하지만,
실질적으로는 높은 수수료 구조로 인해
브랜드에게 실익이 거의 남지 않는 구조가
고착화되고 있습니다.
이러한 상황에서 자사몰을 육성해보려 해도
메타광고는 이미 효율이 급격히 하락해,
ROI를 맞추기 어려운 고비용 구조가 됐습니다.
인플루언서 시딩을 진행하더라도
일부 인플루언서는 협업 파트너라기보단
브랜드 위에 군림하려는 태도를 보이는 경우도 많아
오히려 보수를 지급하는 브랜드가
불합리한 상황에 직면하곤 합니다.
정말이지 도대체 누가 갑인지 을인지 모르겠는
아이러니한 상황이 벌어지는 것입니다.
2014년에 개봉한 영화 <인터스텔라>엔 이런 대사가 나옵니다.
"우리는 답을 찾을 것이다. 언제나 그렇듯이."
지금은 이미 유명한 캐치프라이즈가 되었습니다.
그만큼 많은 이들의 공감을 끌어냈다는 의미입니다.
내수 시장이 힘들면,
또 다른 돌파구를 찾으면 됩니다.
그리고 그것이 해외 유통 입니다.
단, 해외 유통은 진출보다 '사전 준비'가 핵심입니다.
지난주 BFM에선 <왕홍 연계 패션브랜드 모집>을 시작했습니다.
⬇️ 신청 폼
BFM이 중국 방직부 관계자가 주도하는
현지 에이전시와 공식 MOU를 체결하고,
국내 패션 브랜드를 모집하는 프로그램 입니다.
왕홍 외에도 중국 대륙 별 패션쇼와 수주회,
중국 브랜드와 협업,
중국 인기 연예인 협찬까지 연계를 진행합니다.
BFM이 이번에 협업하는 왕홍은
단순히 상품 노출에 그치는 SNS 셀럽이 아닌,
실제 매출 창출 경험 보유는 물론,
중국 방직부 관계자가 검증한 인물군으로,
신뢰 기반 파트너라 할 수 있습니다.
기획 또한, 비인지도 신생 브랜드를 위해
업계 인지도가 높은 브랜드를 혼합 편성해
브랜드 노출 효과를 극대화하는
전략적 구조로 마련했습니다.
단도직입적으로 말해
높은 등급의 왕홍들은 콧대가 높아서,
비인지도 브랜드들만 구성할 경우
방송 조차 하지 않기 때문입니다.
그럼에도 불구하고,
한 브랜드는 이번 프로그램에 대해
비관적인 피드백을 주었습니다.
"왕홍이 제품만 받아가는거 아니냐"
"반품만 되돌아오는거 아니냐"
"손해만 보는거 아니냐"
처음엔 사실 이런 피드백을 받으면
BFM의 진정성이 왜곡된다는 생각에
회의감이 들던 때도 있었습니다.
그러나 BFM을 1년 간 운영하며
다양한 브랜드들을 만나면서 체득한 사실이 있습니다.
성과가 좋은 브랜드는
자기객관화가 잘 되어있고,
결과물이 경우의 수에 비례하단 사실을
알고있습니다.
똑같은 가능성이 찾아오더라도
누군가는 그것을 그냥 흘려보내고,
누군가는 어차피 해도 안된다고 생각하고,
누군가는 일단 해봅니다.
결과물은 결국 맨 마지막 사람의 몫입니다.
성과는 통계적 확률이기 때문입니다.
1개의 성과를 얻고 싶다면
10개의 행동을 해야
겨우 1개를 얻을 수 있는 것입니다.
3. '생존과 싸울 준비'가 돼 있어야 합니다.
굉장히 진부한 표현이지만,
흔히 비즈니스를 '생물'에 빗대어 표현합니다.
‘살아남는 자’가 ‘이긴다’가 아니라,
적응하는 자만이 살아남는
생존론적 시각이 적용되는 것입니다.
만약, 생물이 공기가 주입되질 않아서
숨을 헐떡이고 있습니다.
만약, 사업체가 돈을 못벌어서
문을 닫게 생겼습니다.
대표자가 해야 할 일은 '면역 시스템 구축' 입니다.
무슨 일이 닥치더라도
살아남을 수 있는
대응책을 마련해놔야 합니다.
혹은, 이미 불행한 일이 닥쳤다면
그 일을 잘 극복할 수 있게끔
인복을 미리 쌓아놔야 합니다.
결국 관계에서 행운이 찾아오고,
관계에서 불행이 찾아오며,
관계로 인해 그것을 극복할 수 있기 때문입니다.
BFM 또한 경제 위기 속, 공동행사를 더욱 확장합니다.
이제까지 다양한 패션브랜드 공동팝업을 진행한 바 있고,
최근 한국 봉제공장 알리바바 공동입점에 이어,
공동룩북 또한 추진할 계획입니다. *여성복 부터 진행예정.
더불어 <오프라인 강의, 강사 공개모집> 또한 최근 오픈했습니다.
생산, 마케팅, AI 등 카테고리 상관 없이
자신의 사소한 경험담을 나눠줄 수만 있다면
누구든지 강사로 참여할 수 있는 프로그램 입니다.
Ex) 브랜드 5년차가 대부분 플랫폼에 들어가본 결과 '유통 전략'
10년이 넘어가는 경력의 베테랑을 모집하는게 아닌,
'선배' 입장에서 '후배'에게
자신의 소소한 경험담을 나눴으면 하는 바람입니다.
어려운 경제 상황 속,
지금 당장 현실에 즉각 사용할 수 있는 정보의 중요성을
너무나 절실히 알고 있습니다.
그리고 BFM 네트워크를 통해
양질의 현실적인 정보교류가 오갔으면 좋겠습니다.
⬇️ 신청 폼
최근 10년 간, 소상공인 대출연체율 가장 높다고 합니다.
작은 기업의 강력한 이점은 '빠른 속도의 의사결정' 입니다.
제도권 대형사가 점점 경직되고 뒤처지는 이유는
윗사람은 최신 동향에 대한 학습 속도는 느린데,
그것을 보완해줄 아랫사람은
조직에 대한 주인의식이 부족하기 때문입니다.
결국 속도가 느린 와중에,
품질이 저하된 의사결정으로 이어지는 것입니다.
어차피 시장은 우리가 바꿀 수 없습니다.
그래서 브랜드가 살아남기 위해선
시장을 바꾸기보단 자신의 위치와 종을 바꿔야 합니다.
따라서, 생존은 대표자의 지적 역량과 직결됩니다.
그리고 지적 역량은 아무도 뺏어갈 수 없습니다.
카피 우려가 없는,
노력한 시간 만큼 '정확하게' 비례하는 지적 역량에
공격적으로 투자하시길 바랍니다.
당신의 비즈니스가 생존 위기가 닥쳐도
그것만이 유일하게 당신을 지켜줄 것입니다.
오늘도 긴 글 읽어주셔서 감사합니다.
BFM 대표 드림.
"어차피 다 힘들어요" - BFM
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