이상적인 고객 프로필(ICP)을 정의하는 방법

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전 세계 50만 명 이상이 구독하고 Substack에서 비즈니스 뉴스레터 1위인 Lenny 뉴스레터 중 인기글을 번역/요약한 글입니다. 원문은 여기에서 보실 수 있습니다. 이 글은 B2B Startup 관련 7개의 시리즈 글 중 세 번째 글을 다루고 있습니다.

지금까지는 문제를 찾고 검증하는 데 모든 시간을 할애했지만, 놀랍게도 제가 조사한 B2B 기업 중 상당수(어쩌면 대부분?)는 문제를 고르는 것만큼이나 문제를 해결할 대상을 찾는 데에도 많은 시간을 할애했습니다. 그리고 그렇게 하지 않은 사람들은 대부분 후회했습니다.

"우리는 ICP에 대해 생각하지 않았습니다. 진작에 생각했더라면 좋았을 텐데요. 제 가장 큰 실수 중 하나죠."

-마틸드 콜린, Front의 공동 창립자 겸 CEO

킬러 아이디어가 있어도 엉뚱한 사람들과 이야기하고 있다면, 그 아이디어가 형편없다고 생각하고 포기하게 될 것입니다. 하지만 같은 아이디어를 다른 사람에게 전달하면 모든 것이 달라질 수 있습니다. 이 글에서는 이상적인 고객 프로필(ICP)을 파악하기 위한 가이드, 창업자들이 어떻게 ICP를 파악했는지에 대한 여러 사례들, 템플릿을 공유하겠습니다.

이 단계에서 가장 놀라운 점은 다음과 같습니다.

1. 대부분의 창업자들은 처음에 ICP를 잘못 정의했습니다.

2. 모두가 최소 세 가지의 속성으로 자신의 ICP를 설명했습니다.

3. 투자자나 지인에게 판매해 보는 것보다는 전혀 모르는 고객들에게 아웃바운드 영업을 해 보는 것이 효과가 있는지에 대해 가장 확실히 알 수 있는 방법입니다.

4. ICP에 가까워지고 있다는 네 가지 일반적인 신호가 있습니다:

1) 전환율의 현저한 증가

2) 열정이 크게 증가함

3) 지금 바로 실행에 옮기고 싶은 욕구가 훨씬 더 강해짐

4) 고개를 끄덕임(아래 참조)

오늘날 가장 큰 B2B 기업 중 일부의 초기 ICP

저는 인터뷰를 통해 12개 이상의 스타트업의 초기 ICP를 수집했습니다. 차트와 아래 스토리를 보면 대부분의 기업이 정확히 세 가지 속성에 집중한 것을 알 수 있습니다. 그보다 더 많은 속성을 가진 기업도 있었지만 그보다 적은 기업은 없었습니다. 또한 이러한 속성이 얼마나 구체적 인지도 주목하세요.

ICP를 식별하는 방법

나만의 ICP를 식별하려면 아래 목록을 살펴보고 가장 독특하고 중요한 잠재적 이상 고객의 특성 세 가지를 최대한 추측해 보세요. (시작하기 위한 템플릿은 여기 있습니다)

- 회사 규모(예: 직원 수 1,000~5,000명)

- 직책(예: 엔지니어링 관리자, 소셜 미디어 관리자)

- 해결하고자 하는 문제(예: 규정 준수, 내부 투명성)

- 회사의 고유한 업무 방식(예: 디자인 중심, 운영 업무가 많은 경우)

- 사용된 특정 기술(예: 데이터 웨어하우스, GitLab)

- 비즈니스 유형(예: B2B SaaS, 전자상거래)

- 가격대(예: ARR이 10,000달러인 소프트웨어 판매)

- 지역(예: 도심, 중남미)

- 사용자가 시간을 보내는 고유한 장소(예: Node.js 커뮤니티)

super-특정 및 super-ICP로 ICP를 더 좁혀보세요.

구스토는 ICP 속성으로 가장 큰 성공을 6개의 초기에 거두었습니다:

"우리는 정말, 정말, 정말, 정말, 정말, 정말, 정말 좁게 시작했습니다. 얼마나 좁았냐면요:
- 캘리포니아에서 직원 수가 5명 이하인 회사만
- 캘리포니아에서
- 어떤 혜택도 제공하지 않는
- 급여를 받는 직원만 있고 계약직이 없는 회사만 해당됩니다.
- 다른 공제 항목이 없고
- 급여명세서를 보낸 후 8일 후에 급여를 받는 데 동의하는 회사만 해당됩니다.

결국 특정 회사들이 선정되었습니다. 그들이 우리를 선택한 이유, 그리고 우리가 그들을 공략한 이유는 우리가 제공하는 가치 때문이었습니다.

천천히 우리는 준비가 되었다고 생각되는 곳으로 확장해서 시간제 직원, 복지를 제공하는 기업, 더 많은 주로 확장해 나갔습니다. 첫째, 고객의 사랑을 받고 있고 둘째, 이전 고객층을 놓치지 않고 기능과 제품을 구축할 수 있는 충분한 엔지니어링 대역폭이 확보되었을 때 확장할 준비가 되었다고 생각했습니다.

현재 Gusto는 미국 및 기타 120개국에서 1~500명의 직원을 둔 30만 개 이상의 기업을 대상으로 급여, 보험, 복리후생, 온보딩, 성과 검토, 주 등록, 세금 공제 등 재무팀의 일부 업무뿐만 아니라 HR팀의 업무 대부분을 처리하고 있습니다. 11년이 지났지만 아직 시작에 불과하다고 생각합니다."

-토머 런던, 공동 창립자 겸 CPO

Gong의 창립자들은 미묘한 차이가 있는 세 가지 속성에 착안했습니다:

"최대한 범위를 좁히려고 노력했습니다. 소프트웨어 회사에만 판매하겠다고 했죠:
1. 미국에서는 영어로 판매하기 때문에 한 가지 언어로만 시작할 수 있었습니다.
2. 화상 회의(당시에는 Webex)를 통해 판매했기 때문에 분석할 데이터의 양이 가장 많았습니다.
3. 1,000달러에서 10만 달러 사이의 소프트웨어를 판매하는 경우 10만 달러가 넘으면 판매 주기가 달라지고, 1,000달러 미만이면 너무 거래가 많을 것으로 예상했기 때문입니다.

이러한 프로필을 가진 기업은 전 세계에 5,000개 정도 있을 것입니다. 그리고 '틈새를 건너다'라는 책에서 제안한 것처럼, 저희는 이 소규모 그룹을 움직이게 하고 흥미를 유발하자고 생각했습니다. 그들은 얼리어답터가 될 것입니다. 우리는 그들의 아픔을 이해할 수 있고, 그들은 일반적으로 앞서가는 사람들이기 때문에 얼리어답터가 될 것이라는 것을 알고 있었습니다.

물론 시간이 지남에 따라 전화 통화와 화상 회의를 추가하고 다양한 회사 범주와 지역을 추가하는 등 범위를 넓혔습니다."

-Eilon Reshef 공동 창립자 겸 CPO

Snik도 마찬가지였죠

"초기 타깃 고객은 보안에 매우 민감한 Node.js를 사용하는 개발자였습니다.

이러한 심층적 접근 방식은 제품-시장 적합성을 검증하는 과정에서 설루션을 검증하는 데 매우 중요했습니다. JavaScript 개발자는 Golang이나 Rust를 지원하든 상관하지 않습니다. 더 넓게 확장하기 전에 좁고 깊이 있는 사용 사례를 확보하는 것이 중요했습니다.

스닉이 처음 해결하고자 했던 문제 역시 노드 생태계에서의 종속성 추적 및 보안이라는 구체적인 문제였습니다. 커뮤니티에서는 종종 NPM 종속성 관리 기능의 부적절함에 대해 논의하곤 했습니다. 당시 Node.js는 기업에서의 채택이 증가하고 전용 콘퍼런스 등이 열리면서 주목을 받고 있었지만, 스닉이 의미 있는 영향을 미칠 수 있을 정도로 아직은 규모가 작았습니다.

-벤 윌리엄스, 전 제품 부문 부사장

그리고 루커:

"Looker는 데이터가 클라우드로 이동하고 대용량 이벤트형 데이터가 분석에 있어 비즈니스 크리티컬한 데이터로 취급되기 시작할 때 만들어진 기술적인 제품이었죠. 따라서 2013~2015년 당시의 핵심 ICP는 최종 사용자나 비즈니스 분석가가 아닌 기술 데이터 팀이었으며, 이들은 데이터 규모가 크고 분석 요구 사항이 복잡한 클라우드를 도입하기 시작했고, 회사의 모든 부서에서 기술 수준이 낮은 최종 사용자를 더 많이 지원해야 할 필요성을 느끼고 있었습니다. 이러한 데이터 팀은 스스로를 엔지니어링보다는 분석가라고 생각하는 경향이 있었는데, 이는 엔지니어링 우선 제품 설계(코드 LookML, github 내장, API를 통해 액세스 할 수 있는 제품의 모든 측면)와 매우 잘 맞아떨어졌습니다. 직원 수가 50~400명 정도인 스타트업이 많았으며, 엔지니어링이 데이터를 주도하거나 데이터 팀이 매우 기술적인 경향이 있었습니다."

-키넌 라이스, 창립 팀

당분간 ICP를 파악하지 못하더라도 스트레스를 받지 마세요.

현재 기업 가치가 300억 달러가 넘는 데이터브릭스의 공동 창립자이자 CEO인 알리 고드는 초기에 ICP가 전혀 없던 시절에 대해 다음과 같이 말합니다:

"저희는 ICP가 전혀 없었습니다. 버클리에서 근무하던 시절에는 솔직히 세상을 바꾸고 싶었습니다. 그저 영향력을 행사하고 싶었습니다. 그게 가장 중요한 일이었죠. 우리는 모든 종류의 다른 회사들과 함께 일했습니다. 우리는 이 기술을 사용하는 병원과 함께 일했는데, 그 병원은 게놈 연구를 하고 있었죠. 트위터를 이용해 지진 규모를 파악하는 사람들과도 함께 일했습니다. 이들은 완전히 다른 고객이고 사용자 프로필도 다릅니다. 그래서 저희에게는 이상적인 고객 프로필이 없었습니다. 저희는 그냥 사용하고 싶은 사람이면 누구나 사용해 보았습니다."

그리고 페르소나의 공동 창립자이자 CEO인 릭 송이 있습니다:

"초창기에는 ICP 연습을 17번이나 했습니다. 정말 많이 했죠. 그 당시에는 'ICP를 파악하라'는 조언이 전부였기 때문에 저희는 ICP가 누구인지 알기 위해 계속 노력했고, 저 역시 스타트업에 그치고 싶지 않았어요. 그래서 많은 노력을 기울였습니다. 본격적으로 성공한 적은 없었지만 확실히 노력은 했습니다."

하지만 ICP를 빨리 파악할수록 모든 것이 더 빨리 제자리를 잡을 수 있습니다.

"저는 ICP에 대해 전혀 생각하지 못했습니다. 하지만 돌이켜보면 바로 그 점이 PMF에 많은 시간이 걸린 이유 중 하나입니다."

-보리스 자베스, Census의 공동 창립자 겸 CEO

"저희는 ICP에 대해 생각하지 않았습니다. 진작에 생각했더라면 좋았을 텐데요. 제 가장 큰 실수 중 하나입니다."

-마틸드 콜린, Front의 공동 창립자 겸 CEO

결국에는 스스로 알아내야만 합니다.

"ICP에 전혀 초점을 맞추지 않았는데, 공개 출시를 하고 나니 다양한 사람들로부터 문의가 쇄도하기 시작했습니다. 리드를 필터링하면서 거래 자격을 훨씬 더 엄격하게 정의하게 되었습니다."

-배리 맥카델, Hex의 공동 창립자 겸 CEO

제품에 대해 가장 흥미를 느끼는 사람이 누구인지 파악하는 것부터 시작하세요.

Canva의 공동 창립자이자 CPO인 카메론 아담스가 ICP를 발굴하기까지의 과정을 공유합니다:

"제품 개발 후 6개월 정도까지는 타깃 페르소나가 없었습니다. 사람들과 대화를 나누면서 특정 세그먼트가 이 제품에 관심을 보이기 시작했습니다. 소셜 미디어 관리자, 즉 (1) 소셜 미디어가 실제로 무엇인지 파악하고 (2) 여러 고객과 고객에 걸쳐 이 작업을 확장해야 하는 사람들이었습니다.

2012년에는 Instagram이 막 시작되었을 때였습니다. Pinterest가 막 출시된 때였죠. 시각적 소셜 미디어라는 개념이 막 생겨나던 시기였죠. 캔버스는 비주얼 소셜 미디어가 무엇인지 고민하던 사람들에게 적절한 시기에 완벽한 도구였다고 생각합니다. 소셜 미디어 관리자/블로거 고객층, 특히 자체 소셜 미디어 관리 비즈니스를 구축 중인 프리랜서를 중심으로 커뮤니티를 구축하기에 완벽한 대상이었죠. 이들에게 제품의 초기 데모를 제공한 후 피드백을 통해 기능 세트를 구체화하는 데 도움을 주었습니다. 그들은 아마도 이상적인 출시 고객이었을 것입니다."

창립자이자 CEO인 라이언 글래스고(Ryan Glasgow)는 Sprig의 초기 시장을 좁혀나가는 과정에 대해 이렇게 말합니다:

"저희는 수백만 명의 사용자를 보유한 기업이 ICP라는 사실을 꽤 일찍 발견했습니다. 초기 단계의 스타트업이 대기업에 제품을 판매하는 것은 사실 초기에 가장 큰 도전 과제 중 하나였습니다. 판매하기 더 어려운 기업에는 제품 시장 적합도가 높습니다.

저희의 첫 번째 고객인 Thunkable은 수백만 명의 사용자를 보유하고 있었습니다. 초기 고객이었던 Square와 Robinhood 역시 수백만 명의 사용자를 보유하고 있었습니다. 저는 이런 회사들과 함께 일하면서 매우 큰 힘을 얻었습니다. 사용자 기반이 클수록 Sprig에 대해 더 많은 관심을 보였습니다. Robinhood는 우리가 초기였음에도 불구하고 대규모 계약에 동의했습니다. 그들은 '정말 마음에 들어요. 내일 설치하겠습니다. 기본적으로 첫 번째 버전을 구축할 때 설치해 주었습니다. 그래서 저희는 수백만 명의 사용자를 보유한 대기업을 공략하기로 결정했습니다."

너무 빨리 패턴을 정의하지 않도록 주의하세요.

"실제로, 우리는 처음에 제대로 된 방향을 잡지 못했습니다. Census의 첫 번째 사용자는 우리가 만난 다른 누구와도 다른, 유니콘 같은 존재였어요. 그 당시에는 몰랐죠. 그의 직함은 비즈니스 운영이었고, 나는 그가 모든 비즈니스 운영자의 이상적인 모델이라고 잘못 생각했습니다.

그는 데이터를 기반으로 한, 시스템 중심의 비즈니스 운영 방식을 완전히 받아들였습니다.하지만 '비즈 옵스'라는 같은 직함을 가진 다른 사람들과 대화를 나누어 보니, 처음에 우리가 정한 ICP(이상적 고객 프로필)가 실제로는 성공과 실패가 교차하는 것으로 나타났습니다. 많은 사람들이 '레드시프트가 뭔가요?'라고 물었고, 우리는 데이터 과학자, 분석가, 데이터 팀장 등 데이터에 관심 있는 전문가들을 만날 때까지 충분한 수준의 전문가를 찾지 못했습니다. 지금 이들이 우리의 ICP입니다.

데이터에 관심 있는 사람들이 Census에 대해 훨씬 더 열정적이라는 사실이 분명해지기 시작하면서, 우리는 이를 깨달았습니다. 그들은 훨씬 더 많은 열정을 보였어요. ICP가 이런 페르소나를 중심으로 재정립되기 시작했고, 그때부터 모든 것이 제자리를 찾기 시작했습니다."

-보리스 자베스, Census의 공동 창립자 겸 CEO

"우리가 잘하는 것 중 하나는 한 유형의 고객과 성공을 거두면 그 아이디어를 일반화하여 그 고객에게만 맞는 것을 만들지 않는다는 것이었습니다.

특정 공간에서 특정 유형의 고객을 발견하면 다른 유형의 고객을 찾을 때까지 더 이상 그 유형의 고객을 공략하지 않았습니다. 우리 제품이 두 고객 모두에게 적합하도록 모든 것을 다시 작성했습니다. 그리고 처음 10개 고객사에 대해 계속 그렇게 했습니다.

'우리는 금융만 한다'는 식의 아이덴티티 회사가 많이 등장하고 있습니다.

저는 좁은 범위의 ICP에만 집중한 다음, 그쪽으로 계속 특화하여 플랫폼을 구축하면 어떨까 하는 생각이 들었습니다. 그리고 나중에는 다른 틈새시장으로 영역을 넓혀 나가면 되겠죠. 하지만 사실 그 과정은 상당한 수준의 선견지명이 없이는 불가능에 가까운 일이라고 생각합니다."

-Rick Song, Persona의 공동 창립자 겸 CEO

어떤 역할이 제품을 가장 잘 도입할 수 있는 역할인지 주목하세요.

Stytch의 경우, 그 대상은 IC에서 중간급 엔지니어로 밝혀졌습니다:

"우리는 구매자 페르소나를 엔지니어링 관리자나 소규모 회사의 선임 IC 또는 CTO와 같은 기술 구매자 또는 퍼널을 소유하고 전환, 오프로드 등에 관심이 있는 성장 제품 페르소나라고 생각했습니다.

성장 제품 페르소나와 꽤 중요한 계약을 체결했기 때문에 한동안 이 두 가지 페르소나를 모두 ICP로 유지했지만, 기술 구매자의 전환율이 40~50%인 반면 이러한 유형의 ICP의 전환율은 5~10%에 불과하다는 사실을 깨달았습니다. 이 사실을 깨닫고 나서 성장 제품 페르소나의 우선순위를 낮췄는데, 그 이유는 이들이 이해관계자로서 중요하고 통화하는 것이 도움이 되긴 했지만 기술 조직에서 어떤 공급업체와 협력할지 결정할 만큼의 영향력을 갖지 못하기 때문이었습니다."

-공동 창립자 겸 CTO인 Julianna Lamb과 공동 창립자 겸 CEO인 Reed McGinley-Stempel은 다음과 같이 말합니다.

Retool의 경우 엔지니어링 임원들이었습니다:

"누가 Retool을 원하는지 파악하는 과정에서 많은 가설이 있었습니다. 아마도 가설의 50~60%는 틀렸고, 20~30%는 어느 정도 효과가 있었으며, 10%는 실제로 효과가 있었습니다. 제품-시장 적합성은 사실 제품뿐만 아니라 시장도 고려해야 합니다.

빠르게 성장하고 운영이 많은 회사의 CTO 또는 엔지니어링 부사장이 우리에게 좋은 구매자가 될 것이라는 가설이 맞을지 몰랐던 한 예입니다. 사실, 우리는 그 스타트업의 운영팀만큼이나 그 팀으로부터 많은 관심을 받았을 것입니다. 그래서 그 당시에는 고민이 많았죠. 두 팀 모두에 연락을 취해 어떤 일이 벌어지는지 지켜보기로 했죠. CTO에게 연락하는 것이 훨씬 더 성공적이라는 것을 알게 되었습니다. 그 사실을 알게 된 후에는 거기서부터 반복해서 접근했습니다."

-데이비드 슈, 공동 창립자 겸 CEO

그런 다음 설루션에 가장 적합한 회사 규모에 주목하세요.

반타의 경우 20~60명이라는 적정 인원을 찾았습니다:

"ICP가 무엇인지 몰랐기 때문에 모든 것을 시도해 보았습니다.

그 결과 20~60명의 직원이 근무하는 B2B SaaS 기업이 처음으로 규정 준수를 진행했고 사내 전문가가 없었습니다.

이 ICP를 찾기 위해 한동안, 아마도 서너 달 동안 모든 사람과 이야기를 나눴습니다. 그 당시에는 누군가 이메일에 답장만 해줘도 정말 기뻤습니다. 앱다이나믹스, 세그먼트, 프론트 등 몇몇 대기업과 긴밀하게 협력했지만, 2017년에는 우리보다 더 빠른 속도로 성숙하고 있다는 것을 깨달았기 때문에 그 단계에서는 고객이 아닌 디자인 파트너에 불과했습니다."

-크리스티나 카시오포, 창립자 겸 CEO

리니어는 처음에 이상적인 고객층이 2~5명의 스타트업이라는 사실을 알게 되었습니다:

"대체로 저희는 항상 2~5명 규모의 제품 회사에만 집중했습니다. 소규모 팀이 제품을 만드는 것이죠. 예를 들어 컨설팅 회사에서 저희를 이용하고 싶어 했지만 항상 창업자가 주도하는 제품 회사를 우선시했습니다.

또한 GitHub Authenticator 또는 Google 인증용으로만 구축했기 때문에 Google 인증과 GitHub를 사용하는 회사에만 집중했습니다. 이러한 제약 조건 덕분에 이상적인 고객을 타겟팅하고 대기자 명단에서 제외된 고객만 초대하는 것이 매우 쉬웠습니다.

돌이켜보면 우리가 정말 잘했다고 생각한 것은 가입 절차에 몇 가지 핵심적인 질문을 넣어 타깃 고객을 파악하는 데 도움이 되었다는 점입니다. 회사 규모는 어떻게 되는지, 어떤 역할을 맡고 있는지, 어떤 도구를 사용하고 있는지 질문했습니다. GitHub를 사용하시나요, GitLab을 사용하시나요, 아니면 다른 것을 사용하시나요? Slack을 사용하시나요, 아니면 Microsoft Teams를 사용하시나요? 이를 통해 첫 번째 고객을 선별할 수 있었습니다. 이를 통해 처음에는 Google 인증만 허용하고 GitHub와의 통합만 시작하는 등 매우 좁은 범위를 유지할 수 있었습니다."

-조리 랄로, 공동 창립자

Persona는 회사 규모가 성공률과 얼마나 밀접한 상관관계가 있는지 깨닫는 데 시간이 걸렸습니다:

"제가 얻은 가장 큰 교훈은 누가 내 제품을 구매하고 싶어 할지 매우 현실적으로 생각해야 한다는 것입니다. 초기에 저희는 규모가 크다고 해서 누구에게도 판매할 수 없다는 사실을 금방 깨달았습니다. 특히 저희의 경우 보안 및 사용자 신원 확인과 같은 특정 유형의 제품에서는 규모가 정말 중요한 고려 사항입니다. 보안의 유형에 따라 많은 기회가 있지만, 팀의 특성상 이를 지원하지 못할 수도 있기 때문에 초기에는 매우 어려웠습니다.

저는 사실 '이 사람이 우리를 영입했으니 그 역할과 비슷한 사람을 더 찾아볼 수 없을까'라는 식으로 ICP를 개조하려고 하지는 않습니다. 오히려 '지금까지 우리를 구매한 사람들의 공통적인 특징(예: 회사 규모, 고충 사항)은 무엇이고, 다음에 우리가 확보할 수 있는 사람들에 대한 이론은 무엇일까'를 고민하는 것이 훨씬 더 유용했다고 생각합니다."

-Rick Song, 공동창업자 겸 CEO

그리고 Ramp는 초기 단계의 스타트업보다는 후기 단계의 시리즈 A가 적합하다고 판단했습니다:

"저희는 항상 ICP에 대해 생각했습니다. 고객과의 통화에서 고객이 하는 말에 많은 주의를 기울였습니다.

초기 단계의 스타트업에 집중하던 초기에는 '가입 보너스를 받고 싶다. 라운지 이용권을 달라. 급여가 충분하지 않아요. 이러한 특전은 많은 시장이 경쟁하는 방식이었고 모두가 집중하고 있던 것이었습니다.

시간이 지남에 따라 시리즈 A, B, 그 이후 단계의 스타트업에 들어가기 시작하면서 요구 사항이 달라지기 시작했습니다. 그들은 '포인트가 내 비즈니스를 바꿀 수 없다. 지출이 너무 많아요. 수익성을 높이고 싶어요. 제시간에 장부를 마감하고 싶어요.

이 그룹의 매출도 두 배 이상 많았습니다. 그래서 저희는 이 그룹에 집중하기로 초기에 매우 분명한 결정을 내렸습니다. ICP가 아닌 고객도 환영하지만, 우리가 구축하고자 하는 대상이 시리즈 A, B 또는 미드마켓 기업이라는 점을 명확히 하고 싶었습니다.

우리가 실제로 경쟁하고 있던 것은 신용 카드가 아니었습니다. '나는 Expensify나 Concur가 싫다. 또는 청구서 결제 소프트웨어였습니다. 제시간에 장부를 마감할 수 없어요'였습니다. 그래서 우리는 다른 방식으로 경쟁하고 다른 방식으로 성장할 수 있었습니다."

-에릭 글리만, 공동 창립자 겸 CEO

기업의 고유한 업무 방식에서 패턴을 찾아보세요.

Figma의 창립자들은 디자인을 중시하고 내부적으로 투명한 회사에서 가장 큰 성공을 거두었다는 사실을 인지했습니다:

"초기 고객은 기본적으로 디자인을 중시하거나 디자인이 회사의 중요한 부분인 회사의 사내 디자인 팀이었습니다. 또한 의도적이지는 않았지만 우연히도 스타트업만을 타깃으로 삼았는데, 스타트업은 처리해야 할 업무의 역사가 짧기 때문입니다. 스타트업은 처리해야 할 수천 년의 파일이 많지 않죠. 그들은 빠르게 움직이기를 원하고 새로운 것을 기꺼이 받아들입니다. 그리고 당연히 대부분의 스타트업은 소프트웨어 스타트업입니다. 소프트웨어에는 많은 디자인이 관련되어 있습니다. 그래서 그런 이유로 저희는 그런 사람들을 영입하는 경향이 있었습니다.트위터는 처음부터 Figma를 진지하게 사용하고자 했던 또 다른 초기 기업이었으며, 이러한 대화를 몇 번 나누다 보면 누군가가 진지하게 다가오면 감을 잡을 수 있습니다. 팀 전체에 배포하려는 것인지, 아니면 약간의 관심만 가지고 있는 것인지 말이죠. 전자의 경우라면 저희는 바로 달려가서 '무슨 일이죠? 어떻게 도와드릴까요? 어떻게 사용하려고 하나요? 그리고 그들이 알아낼 수 있도록 도와줍니다."

-쇼 쿠와모토, 제품 담당 부사장

Hex의 창립자들은 특정 데이터 워크플로우를 가진 기업에서 가장 큰 성공을 거두었다는 사실을 발견했습니다:

"사람들은 ICP에 대해 생각할 때 고객 규모나 고객 유형에 대해 생각하는 경우가 많은데, 이는 매우 중요합니다. 하지만 그에 못지않게 중요한 것은 워크플로 유형이 무엇이고 해결하고자 하는 문제 유형이 무엇일까요? 이것이 가장 흥미로운 부분인데, 첫 번째 영업사원과 저는 이 부분에 집중했습니다: '현재 그들이 느끼는 고통의 측면에서 우리가 듣고 싶은 자격 신호는 무엇일까'였습니다.

우리가 대화를 나눈 사람들 중에는 고통을 느끼지 않는 사람들이 있었고, 그들이 Hex를 통해 약간의 효용을 얻을 수 있다고 해도 우리가 우선순위로 삼고 싶은 사람들은 아니었습니다. 우리가 해결하고 있는 고통에 대해 이야기할 때 고개를 끄덕이며 침을 흘리는 사람들이었습니다. 그런 사람들과 함께 시간을 보내고 싶었습니다.

우리가 도착한 곳은 데이터 웨어하우스를 보유하고 DBT를 사용하는 스타트업이었습니다. 그런 것들을 가지고 있다면 정말 좋은 대화를 나눌 수 있을 것 같았죠. 사용자 ICP도 있었지만 워크플로우 ICP도 있었습니다. 우리는 주로 분석과 데이터 과학에 관심이 있는 사람들을 찾고 있었습니다. '머신 러닝 엔지니어링을 하고 싶어요'라는 일반적인 지원자는 원하지 않았습니다.

특정한 유형의 지원자를 찾고 있었던 것이 분명하게 기억납니다. 저는 고객들에게 '주로 차트를 스크린샷으로 찍어 Google 문서에 붙여 넣거나 CSV를 내보내거나 PDF를 전송하는 방식으로 공유하는 문제를 겪고 있는 고객들이 많습니다'라고 이야기했습니다. 이 말을 하면 사람들이 고개를 끄덕이며 '그래, 우리도 그래'라고 말하는 것을 볼 수 있습니다. 항상 그랬죠. 고개를 끄덕이는 것만으로도 우리는 같은 파장에 있다는 것을 알 수 있었고, 나머지는 정말 잘 진행되었습니다."

-배리 맥카델, 공동 창립자 겸 CEO

네트워크를 통해 들어오는 리드 대신 아웃바운드 영업의 신호에 가장 많은 주의를 기울이세요.

"제가 얻은 가장 큰 교훈 중 하나는 아웃바운드 영업의 신호에 가장 세심한 주의를 기울여야 한다는 것입니다. 아웃바운드 영업의 경우 데이터가 매우 깨끗합니다. 예를 들어 리툴의 투자자라면 '내부 툴을 개발 중인 회사 몇 군데를 연결해 주실 수 있나요'라고 물어볼 수 있습니다. 또는 '이메일을 전달해 주실 수 있나요?"라고 물어볼 수 있습니다. 그들은 아마 '예'라고 대답할 것입니다. 하지만 여러 회사에 이메일을 전달하면 Retool에 관심이 없는데도 답장을 보내는 회사도 있을 것입니다. 그들은 종종 '다른 창업자를 만나고 싶다'거나 '외로워서 친구를 사귀고 싶다'라고 생각했죠. 당장은 기분이 좋지만 사실 가짜 관심입니다. 도움이 되지 않죠. '저 회사는 리툴을 사용하는 것을 좋아하지 않아요'라고 말할 수 있기 때문에 실험을 상당히 흐리게 만들 수 있습니다. 하지만 왜 그랬을까요? 그들은 정말 관심이 없었거든요.

다른 인센티브 없이 순수한 아웃바운드의 신호에만 주의를 기울이는 것이 훨씬 더 순수하기 때문입니다."

-데이비드 슈, 공동 창립자 겸 CEO

계속하세요. 수개월이 걸리는 경우가 많습니다.

Zip의 창립자들은 6개월 동안 여러 사람의 의견을 듣고 다양한 페르소나를 넘나들며 해결책을 찾기 위해 노력했습니다:

"사실 조달과 IT, 때로는 재무 부서 사이에 있었기 때문에 한동안은 꽤 불분명했습니다. 저희도 꽤 혼란스러웠죠. 그러다가 약 5개월이 지나서야 조달 부서라는 것을 확실히 알게 되었습니다. 우리는 많은 대화를 나누고 계속 반복해서 피칭을 진행했고, 결국 ICP를 확정할 때까지 계속 피칭을 진행했습니다. 고객 전화가 엄청나게 많았던 것 같아요. 고객에게 문제에 대해 물어본 다음 우리가 구축 중인 내용을 안내하고 유기적으로 해결될 수 있는지 확인했습니다. 그렇지 않다면 그곳으로 안내한 다음 다시 물어보곤 했습니다. 처음 6개월 동안 수백 명의 사람들과 쉬지 않고 이야기를 나눴습니다.

결국, 우리는 이 공간에서 하나의 카테고리('인테이크 투 조달')를 만들고 오늘날 우리가 판매하는 ICP 페르소나(재무 및 조달)를 파악했습니다. 하지만 무엇을 말해야 할지 파악하는 데만 6개월이 걸렸습니다. 오랫동안 우리는 '우리가 정말 멍청한 건가? 똑같은 소프트웨어를 만들어서 더 좋아 보이게 만든 다음 그것이 혁신적이라고 생각하는 건 아닐까?"라고 생각했습니다. 사람들은 더 좋아보인다고 해서 물건을 사지 않으니까요. 아마 반년 동안은 정말 몰랐던 것 같습니다."

-루줄 자파르데와 루 쳉, 공동 창립자

Notion의 경우 몇 년이 걸렸습니다:

"ICP를 파악하는 것은 수평적 도구를 구축하는 데 있어 가장 큰 어려움 중 하나입니다. 매 분기마다 가장 중요한 페르소나가 바뀌는 것처럼 느껴지죠. 그리고 우리는 분명히 이러한 주기를 모두 겪었고 지금도 일부는 겪고 있지만, 지금은 제품, 엔지니어링, 디자인, 데이터 세계가 고착화될 것 같은 무언가를 찾았습니다

하지만 초기에는 그것이 전부였습니다. 개인 사용자와 비즈니스 사용자, 학생들 사이를 항상 왔다 갔다 했죠. 그리고 매 분기마다 '세상에, 이 페르소나가 가장 어려움을 겪고 있는 페르소나입니다. 이 페르소나에 집중해야 합니다.

그래서 가장 중요한 것이 무엇인지를 실무에서 배우면서 시행착오를 겪었습니다.지금은 회사 내부와 사용 측면에서 볼 때 제품 엔지니어링, 디자인, 데이터 세계에 초점을 맞추고 있습니다. 물론 이 분야만이 우리가 지원하는 최종 사용자라는 의미는 아니지만, 이러한 사람들이 기업 내부의 초기 챔피언이라는 것을 알게 되었습니다. 그래서 우리는 보통 이들과 함께 시작하고 그다음부터 성장해 나갑니다."

-악샤이 코타리, 공동 창립자 겸 COO

ICP는 계속 진화할 것이므로 유연성을 유지하세요.

"초창기에는 소규모 스타트업의 엔지니어들이 '이것이 데이터를 수집하는 올바른 방법'이라고 생각했습니다. 이들에게는 이것이 분석을 수행하는 더 나은 방법이라는 것을 직관적으로 알 수 있었습니다.

중반에는 성장 단계에 맞춰 엔지니어를 빠르게 고용할 수 없는 성장 단계의 스타트업의 이사 또는 엔지니어링 책임자들이 ICP였습니다. 글로시에나 도어대시를 생각해 보세요.

최근에는 핵심 혁신 그룹을 통해 '디지털 트랜스포메이션'에 집중하는 대기업의 ICP가 되었습니다. 스트리밍으로 전환하려는 21세기 폭스나 더 많은 D2C 옵션을 찾으려는 안호이저 부쉬를 생각해 보세요."

-캘빈 프렌치-오웬, Segment 공동 창립자

다른 모든 방법이 실패한다면 이번 달에 판매할 수 있는 제품에 집중하세요.

"미치[영업 코치]는 항상 '이번 달에 구매할 수 있는 사람에게만 집중하라'라고 말했죠. 이번 달이 중요하죠. 프로젝트가 몇 달 후에 끝날 거라고 말하는 사람에게는 말을 걸지 마세요.

가격을 물어보면 정말 높은 가격을 제시하세요. '이봐요, 제 소프트웨어는 연간 10만 달러입니다'라고 말하세요. 상대방이 '2만 달러밖에 드릴 수 없습니다'라고 하면 '좋아요. 이번 달에 해줄 수 있나요? 가능하다면 그렇게 하죠'라고 말해야 합니다.

고객이 가능한 한 빨리 결제할 수 있도록 하고, 그런 식으로 시간 우선순위를 정하는 것이 중요합니다."

-스펜서 스케이트, Amplitude의 공동 창립자 겸 CEO

위의 단계를 요약하면 다음과 같습니다.

- ICP를 매우 구체적이고 매우 좁게 설정하세요. 거의 코믹할 정도로 좁게 설정하세요.

- 구축 중인 제품에 대해 가장 흥미를 느끼는 사람이 누구인지 파악하는 것부터 시작하세요.

- 어떤 역할이 제품을 가장 성공적으로 구현하고 있는지 주목하세요.

- 설루션에 가장 적합한 회사 규모에 주목하세요.

- 회사의 업무 방식에서 패턴을 찾아보세요.

- 너무 빨리 패턴을 일치시키지 않도록 주의하세요.

- 네트워크를 통해 들어오는 리드 대신 아웃바운드 영업의 신호에 가장 많은 주의를 기울이세요.

- 몇 달이 걸리는 경우가 많습니다.

- 다른 모든 방법이 실패하면 이번 달에 판매할 수 있는 제품에 집중하세요.

올바른 방향으로 나아가고 있다는 신호

각 요점을 뒷받침하기 위해 위의 인용문 중 일부분을 다시 여기에 포함시켰습니다.

1. 전환율 증가

"성장 제품 페르소나와 꽤 중요한 계약을 체결했기 때문에 한동안 두 페르소나를 모두 ICP로 유지했지만 이러한 유형의 ICP의 전환율은 5~10%에 불과한 반면 기술 구매자의 전환율은 40~50%에 달한다는 사실을 깨달았습니다. 이 사실을 깨닫고 나서 성장 제품 페르소나의 우선순위를 낮췄는데, 그 이유는 이들이 이해관계자로서 중요하고 통화하는 것이 도움이 되긴 했지만 기술 조직에서 어떤 공급업체와 협력할지 결정할 만큼의 영향력을 갖지 못하기 때문이었습니다."

-줄리아나 램과 리드 맥긴리-스템펠, Stytch의 공동 창립자

"CTO를 대상으로 한 아웃바운드가 훨씬 더 성공적이라는 사실을 알게 되었습니다. 그 사실을 알게 된 후, 우리는 거기서부터 피칭과 접근을 반복했습니다."

-David Hsu, Retool의 창립자 겸 CEO

2. 열정 증가

"데이터 페르소나들이 센서스의 팬이 된 것이 눈에 띄기 시작하자 이를 인식하기 시작했습니다. 그들은 훨씬 더 열광하고 있었습니다."

- 보리스 자베스, Census의 공동 창립자 겸 CEO

"사람들과 대화를 나누면서 특정 계층이 정말 열광하는 것을 보기 시작했습니다. 소셜 미디어 관리자, 즉 (1) 소셜 미디어가 실제로 무엇인지 파악한 다음 (2) 여러 고객과 고객에 걸쳐 이 작업을 확장해야 하는 사람들이었습니다."

-카메론 아담스, Canva의 공동 창립자 겸 CPO

3. 지금 당장 행동하고 싶은 욕구 증가

"로빈후드는 우리가 이른 시기임에도 불구하고 대규모 계약에 동의했습니다. 그들은 '마음에 들어요. 내일 설치하겠습니다. 첫 번째 버전을 구축할 때 바로 설치해 주었습니다." 그래서 저희는 수백만 명의 사용자를 보유한 대기업을 공략해야겠다고 생각했습니다."

-Ryan Glasgow, Sprig의 설립자 겸 CEO

4. 고개 끄덕임

"우리가 해결하고 있는 고통에 대해 이야기할 때 고개를 끄덕이며 침을 흘리던 사람들이었습니다. 그런 사람들과 함께 시간을 보내고 싶었습니다. 저는 특정한 유형의 고개를 끄덕이는 사람들을 찾고 있었던 것이 분명하게 기억납니다. 저는 그들과 이야기를 나누면서 '주로 차트를 스크린샷으로 찍어 Google 문서에 붙여 넣거나 CSV를 내보내거나 PDF를 보내는 방식으로 공유하는 문제를 겪고 있는 고객들이 많습니다'라고 설명했죠. 이 말을 하면 사람들이 고개를 끄덕이며 '그래, 우리도 그래'라고 말하는 것을 볼 수 있습니다. 항상 그랬죠. 고개를 끄덕이는 것만으로도 우리는 같은 파장에 있다는 것을 알 수 있었고, 나머지는 정말 잘 진행되었습니다."

-배리 맥카델, Hex의 공동 창립자 겸 CEO

"제품을 타깃으로 하는 고객을 바꿔서 내가 하는 일을 절실히 필요로 하는 사람을 찾아야 합니다."

-앤디 라클레프

1. 이 템플릿을 사용하여 잠재적 이상 고객의 가장 독특하고 중요한 특성 세 가지를 골라내는 것부터 시작하세요:

- 회사 규모(예: 직원 수 1,000~5,000명)

- 직책(예: 엔지니어링 관리자, 소셜 미디어 관리자)

- 해결하고자 하는 문제(예: 규정 준수, 내부 투명성)

- 회사의 고유한 업무 방식(예: 디자인 중심, 운영 중심)

- 사용하는 특정 기술(예: 데이터 웨어하우스, GitHub)

- 비즈니스 유형(예: B2B SaaS)

- 가격대(예: ARR이 $10,000인 소프트웨어 판매)

- 지역(예: 도심, 중남미)