20억 달러 규모의 Quibi(퀴비)는 왜 망했는가?

*이 글은  How They Died 시리즈 중 Quibi에 대해 다룬 글을 번역한 글입니다. 원문은 여기에서 보실 수 있습니다. 

모바일 퍼스트 넷플릭스를 표방한 퀴비는 기술 및 엔터테인먼트 업계에서 가장 화려한 실패 사례 중 하나입니다. '퀵 바이트'의 줄임말인 퀴비는 베테랑 공동 창업자들이 이동 중에도 콘텐츠를 소비하는 방식, 특히 젊은 시청자들의 시청 방식을 근본적으로 변화시킬 플랫폼으로 선전했습니다. 하지만 Quibi는 6개월 만에 서비스를 종료했고, 빠른 속도로 17억 5천만 달러나 되는 투자자 자본을 소비했습니다.

퀴비가 실패한 7가지 이유와 각 이유에서 얻을 수 있는 교훈을 살펴보기 전에, 퀴비의 공동 창립자인 Jeffery Katzenberg가 SXSW 기조연설에서 한 말을 인용해 보겠습니다.

자, 밈은 (지금은) 충분합니다. 본론으로 들어가 보겠습니다.

부고: 여기 퀴비가 잠들다.     

스트리밍 플랫폼으로 휴대폰 전용으로 설계된 오리지널 콘텐츠를 10분 단위로 세분화하여 제공하는 Quibi의 아이디어는 간단했습니다 광고 포함 월 5달러, 광고 제외 월 8달러로 넷플릭스와 틱톡이 만난 형태라고 생각하세요. 장편 쇼나 영화를 시청하는 대신 퀴비를 시청하면서 하루의 순간을 채울 수 있습니다. 이러한 형식의 쇼를 통해 콘텐츠 측면에서는 새로운 스토리텔링 방식을 만들어보자는 아이디어였습니다. 제품으로서의 차별점은 무엇일까요? 전체 화면에서 세로 및 가로 모드로 동영상을 아름답게 재생할 수 있는 '턴스타일'이 추가되었습니다.

이 기능이 기믹인지 아니면 진정한 혁신인지는 퀴비가 시장에 출시된 기간이 짧았기 때문에 말하기 어렵습니다. 하지만 분명한 것은 (1) 새로운 플랫폼과 (2) 오리지널 콘텐츠를 동시에 출시하는 것은 시장 진출 전략으로서는 잘못된 선택이었다는 것입니다. 이에 대해서는 곧 자세히 설명하겠습니다.

"어떻게 한 회사가 단 한 명의 사용자를 확보하기 전에 그렇게 많은 자금을 조달할 수 있었을까?"라고 궁금해하실 수도 있습니다. 아무한테나 돈을 받은 것이 아니라 모금한 할리우드와 월스트리트 최고의 기업들로부터 모금한 것입니다. 디즈니, 알리바바, 골드만삭스, JP모건, NBC유니버설, 소니 픽처스, 타임워너, 라이온스게이트 등이 여기에 포함됩니다.

아마도 이것이 가능했던 유일한 이유는 퀴비의 공동 창립자인 제프리 카첸버그와 메간 화이트맨 덕분일 것입니다. Jeff는 디즈니가 인어공주, 라이온 킹, 알라딘, 미녀와 야수와 같은 대히트를 기록한 애니메이션 르네상스 시대에 디즈니의 전 회장('84~'94년)을 역임한 바 있습니다. 이렇게 성공적인 임기를 마친 후 그는 슈렉과 마다가스카 같은 히트작을 제작한 또 다른 소규모 애니메이션 회사인 드림웍스의 공동 창립자 겸 CEO가 되었습니다. 그다음에는 eBay와 Hewlett-Packard(HP)에서 CEO를 역임한 Meg가 있습니다. 또한 그는 Dropbox와 Procter & Gamble(P&G)의 이사회 멤버이기도 합니다.

할리우드의 거물인 Jeff와 함께, 이 엔터테인먼트 회사들은 (1) 소비자들이 이동 중에도 넷플릭스 수준의 콘텐츠를 원하고 (2) 기존 스트리밍 솔루션은 휴대폰에서 시청하기에 불편하다는 Jeff의 논리를 받아들였습니다. 본질적으로 TV가 변화하고 있고 사람들은 다른 유형의 미디어를 원한다는 비전이 있었습니다. 제프가 지적한 시장의 문제점은 바로 이 점이었습니다.

그래서 Quibi는 창립 팀과 비전에 대한 신뢰를 바탕으로 두 차례에 걸쳐 17억 5천만 달러(1차 10억 달러)의 자금을 조달했습니다. 이 막대한 자금은 플랫폼을 구축하고, Instagram, Hulu, Netflix, Snapchat과 같은 회사에서 임원을 채용하고, 유명인을 캐스팅하여 출시 전 광범위한 Quibi 오리지널 라이브러리를 구축하는 데 사용되었습니다. 케빈 하트, 이드리스 엘바, 잭 에프론, 안나 켄드릭, 제니퍼 로페즈, 저스틴 팀버레이크, 리암 헴스워스, 심지어 스티븐 스필버그까지, 시간이 지남에 따라 발표되는 유명 인사들의 이름을 보면 알 수 있듯이 이 플랫폼에 대한 기대가 커지고 있습니다.

그런 다음 이러한 A급 광고주들의 모멘텀에 편승하여 대규모 광고주를 유치할 수 있었습니다. 출시 전에 구글, P&G, 펩시, 월마트와 같은 기업들이 첫해에 1억 5천만 달러의 광고비를 지출하기로 약속했다고 발표했습니다. 또한 T-Mobile과의 파트너십을 발표하여 이 통신사의 8,300만 명 이상의 미국 고객이 무료로 Quibi를 사용할 수 있게 되었습니다. 이는 대규모 채널 파트너십으로, 출시 0일 만에 배포 이점을 확보할 수 있었습니다. 또한 출시 전에 슈퍼볼을 포함한 인지도 마케팅에 1억 달러 이상을 지출하는 등 자체 광고에 막대한 투자를 했습니다.

다시 한번 말씀드리지만, 이 모든 것은 한 명의 사용자도 확보하기 전의 일입니다. 하지만 이 모든 투자는 충분하지 않았습니다. 도대체 무슨 일이 있었던 걸까요? 

엔터테인먼트/기술 업계에서 가장 빠른 속도로 붕괴한 모든 이유를 살펴보면, 결국 Jeff와 Meg는 자신의 경험을 지나치게 과신하고 본능에만 의존한 잘못된 판단을 내렸다는 게 가장 큰 이유라는 걸 알 수 있었습니다. 더 자세히 살펴봅시다.

사후 분석: 퀴비의 7가지 사망 원인에서 배울 수 있는 점   

대부분의 스타트업이 성공하지 못하는 데에는 여러 가지 이유가 있습니다( 왜 바인이 죽었는가에서 다룬 

바와 같이). 스타트업 부검을 통해 퀴비가 실패한 7가지 주요 이유를 알아보세요.

1. 아직 해결되지 않은 시급한 문제/욕구를 해결하지 못함: 즉, 아무도 필요로 하지 않았습니다.

- 잘못된 이론에 기반한 문제 검증 부족

- 단일 대규모 출시에 대한 과도한 투자

2. 경쟁이 치열한 분야에 우위 없이 진입하는 경우

- 실제로 진입하려는 시장에 대한 잘못된 계산

3. Quibi의 핵심 가치인 콘텐츠의 품질이 낮았습니다.

- 기술적 제약(턴스타일이 되어야 하는)으로 인한 콘텐츠 라이선스 불가

4. 잘못된 가치 판매와 잘못된 마케팅

5. 제품과 유기적인 사용자 행동 사이의 단절

6. 팬데믹에 대응하기 위한 적응력 부족

7. 너무 많은 돈을, 너무 빨리 소진함

퀴비의 시작부터 살펴보겠습니다.

1. 아직 해결되지 않은 시급한 문제/욕구를 해결하지 않은 경우: 즉, 아무도 필요하지 않았습니다.                                                      

물론 제프와 멕은 원대한 비전을 가지고 있었고, 그 비전을 지지하는 사람들이 많았습니다. 그래서 투자자들이 현금을 쏟아부었습니다. 문제는 아무도 실제로 신경 쓰지 않았다는 것입니다. 퀴비는 사람들의 삶에 가치를 더하지 못했고, 가장 중요한 질문에 몇 번이고 답하지 못했습니다: "이것이 왜 필요한가?" 뉴욕 지하철 곳곳에 붙어 있는 Quibi 광고를 보고 "내가 왜 저걸 다운로드해야 하지?"라고 생각했던 기억이 생생합니다. 무슨 소용이 있나?".

안타깝게도 Quibi의 시장 진출 전략에 가설 중심의 접근 방식이 있었다면 성공할 수 있었을 것입니다. 이 뉴스레터에서 반복해서 보셨듯이, 가장 성공적인 제품은 작은 규모로 시작하여 확장합니다. 틈새 고객을 찾아 시장에 진입할 수 있는 쐐기를 박고, 이를 초기 훅으로 삼아 시장에 진입합니다. 사람들이 필요한 것을 원하는지 파악하고, 최대한 빨리 배우고 반복한 다음 거기서부터 성장하는 것이 중요합니다. 이는 스타트업에서 ABC를 아는 것만큼이나 필수적인 요소라고 할 수 있습니다. 하지만 퀴비는 그런 의미에서 기술 제품으로 취급되지 않았습니다. 오히려 성대한 출시일을 맞이한 할리우드 블록버스터 영화에 가까웠습니다.

지금 생각해 보면 앞서 언급한 투자자 라인업에 실리콘밸리 VC가 거의 없었던 이유가 잘 설명됩니다. 기술 전문가들은 창업자의 배경에 지나치게 의존하는 것에 회의적이었습니다. 또한 창업자의 경험과 고성장하는 기술 제품을 출시하고 유지하는 방법 사이에 괴리가 있다는 것을 알아차렸을 것입니다. 세쿼이아의 누군가가 "사람들에게 이 제품이 필요하다는 것을 어떻게 알았습니까?"라고 물었다면, 제프와 멕은 아마도 자신의 관찰과 본능에 기반한 대답을 내놓았을 것입니다. 간단히 말해서, Quibi가 실제로 가설을 테스트한 것은 출시 당시였습니다. 

잘못된 이론에 기반한 문제 검증 부족                                                      

창업자로서 해당 분야에 대한 깊은 전문성을 갖춘다는 것은 큰 장점입니다. 대체로 시장과 고객을 깊이 이해하고 있으며 문제에 대한 고유한 인사이트를 발견할 수 있는 유리한 위치에 있다는 것을 의미하기 때문입니다. 하지만 퀴비의 경우 창업팀의 풍부한 경험과 이전의 성공이 오히려 역효과를 냈습니다. 시장이 가고 있는 방향과 사람들이 원하는 것이 바로 이것이라는 Jeff와 Meg의 확신은 너무도 강했기 때문에 그들은 자신이 틀릴 수 있다는 생각을 받아들이지 않았습니다. 자신에 대한 자신감과 확신이 있다면 '린 스타트업'과 점진적으로 무언가를 출시하는 것이 모두 시간 낭비처럼 느껴질 수 있습니다.

요컨대, 이 두 부머 세대는 휴대폰을 손에서 놓지 못하는 '어린이'들을 보고(물론 틀린 말은 아닙니다), 더 많은 콘텐츠를 그들 앞에 밀어 넣으면 이길 수 있다고 생각했습니다. 이는 마치 식당에서 "이봐요, 지금 이 사람들이 다 먹고 있잖아요. 다들 배고프겠군요. 가서 음식을 더 팔자."라고 말하는 것과 같습니다.

Quibi는 어떤 종류의 콘텐츠와 어떤 기능이 타겟 사용자들에게 좋은 반응을 얻는지 테스트하기 위해 MVP(최소 기능 제품)나 실험적인 베타 버전을 실행한 적이 없습니다. 포커스 그룹도 한 번도 하지 않았고, 솔직히 저는 Jeff나 Meg가 사용자들과 아이디어에 대해 이야기하는 것을 보기가 힘들었습니다. 만약 포커스 그룹을 했다면, 그리고 올바른 질문을 했다면 사람들이 휴대폰으로 몇 분 동안 시간을 보낼 때 숏폼 드라마 시리즈 에피소드를 보고 싶어 하지 않는다는 사실을 바로 알 수 있었을 것이기 때문입니다. 화장실에 가면 TikTok, Instagram, YouTube를 무료로 볼 수 있는데 왜 Quibi를 사용해야 하는지 묻는 사람들이 있었을 것입니다. 넷플릭스와 아마존 프라임을 이미 유료로 이용하고 있는데 왜 퀴비를 이용하냐고요?

MVP나 베타 버전을 출시할 필요가 없다고 생각하는 스타트업은 스스로를 속이는 것입니다. 실수를 저지르고 돈을 낭비하게 될 것입니다. 여기서 지름길을 택해서는 안 됩니다. 퀴비의 경우, 비즈니스를 뒷받침하는 가장 중요한 요소를 검증하기 위해 20억 달러 규모의 고위험 고보상 실험을 진행하고 있었습니다. 그리고 이것이 바로 아무도 필요로 하지 않는 것을 만들게 되는 가장 큰 이유입니다.

따라서 퀴비는 제품 시장 적합성을 갖추지 못했고, 아무런 검증 없이 너무 빠르게 확장했습니다. 돌이켜보면 영화를 20개 조각으로 잘라내는 것만으로는 실질적인 가치를 창출할 수 없다는 것을 쉽게 상상할 수 있습니다. Jeff와 Meg는 자신들이 가진 것이 효과가 있다는 것을 알기 전에 자본을 보존할 수 있었습니다. 그리고 시청자가 증가함에 따라 프로그램 라이브러리와 나머지 제품을 늘릴 수 있었을 것입니다. 하지만 그들은 정반대로 행동했습니다. 검증되지 않은 제품을 그냥 출시하지 않았습니다. 대규모 출시 이벤트를 열었습니다. 

단일 대규모 출시에 대한 과도한 투자                                                

상징적인 제품 출시로 유명한 Apple의 경우에도 이는 사실이 아닙니다. 하지만 그보다 더 사실적인 경우는 극장 개봉 영화입니다. 개봉 주말은 할리우드에서 매우 중요한 시기이기 때문에 Jeff와 Meg가 그런 식으로 배를 조종한 것일 수도 있습니다.

하지만 기술 업계에서 한 번의 발사라는 개념은 말도 안 되는 이야기입니다. 에어비앤비는 여러 번 '출시'한 것으로 유명하며, 말 그대로 로켓을 발사하는 스페이스X도 시험 비행을 통해 여러 번 '출시'했습니다. 처음에는 아무도 여러분을 알지 못하고 신경 쓰는 사람도 거의 없을 것입니다. 하지만 여러 번 출시하고, 새로운 것을 시도하고, 제품/포지셔닝을 조정하고, 심지어 브랜드를 변경하는 것을 막을 수 있는 것은 아무것도 없습니다. 궁극적으로, 출시할 때마다 피드백에 귀를 기울이고 그동안의 학습을 바탕으로 제품을 개선해 나간다면 더 많은 사람들이 계속해서 제품을 사용해 볼 것입니다. 

다시 말하지만... 한 번의 큰 출시일은 거의 항상 실수입니다. '어떻게 성장하는가'에서 살펴본 모든 회사 중 (제 기억이 맞다면) 이런 식으로 '출시'한 회사는 단 한 곳도 없었습니다.

얻을 수 있는 교훈: 전문성은 양날의 검이 될 수 있습니다. 전문 지식은 고객과 시장을 잘 아는 가치를 제공하지만, 자칫 고객에 대한 지나친 자신감으로 이어질 수 있습니다. 고객과의 대화를 대신할 수 있는 것은 없습니다. 큰 아이디어와 인사이트는 여전히 검증되지 않은 가설로 취급되어야 하며, 초기에 여러분이 해야 할 유일한 일은 가능한 한 빠르고 저렴하게 자신의 옳음을 알아내는 것입니다. 검증에 대한 윤곽이 잡히면 다음으로 위험한 가정을 검증하세요. 그리고 이러한 점진적인 접근 방식은 점진적으로 더 많은 자본을 소비해야 하며, (대부분의 경우) 제품을 '출시'해야 한다는 오해를 완전히 피할 수 있습니다.

두 번째 사망 원인에 대해 알아봅시다.

2. 경쟁이 치열한 공간에 우위 없이 진입하는 경우                                                      

이것부터 시작하겠습니다. 다른 스트리밍 사이트에 대한 소비자의 욕구에는 분명히 한계가 있습니다. 실제로 얼마나 많은 사이트가 필요할까요? 퀴비를 사용할 수 있었던 기간을 고려하여 실제로 사람들이 얼마나 많은 서비스를 구독했는지에 대한 데이터는 다음과 같습니다:

Quibi가 출시되었을 때 60%의 사람들이 3개 이하의 스트리밍 서비스를 구독했습니다. 그리고 Quibi는 광범위한 콘텐츠 라이브러리를 보유하고 있을 뿐만 아니라(더 많은 콘텐츠를 위해 몇 배의 비용을 지출하고 있는) 브랜드 우위, 유통력, 이미 유료 시청자를 확보하고 프로그램에 고정된 대규모 플랫폼을 보유한 Netflix, Prime, Hulu 등과 같은 거대 기업들과 경쟁해야 하는 시장에 진입하고 있었습니다.

간단히 말해, Quibi는 적어도 소비자의 마음속에 있는 상위 3위 서비스가 되기 위해 처음부터 싸워야 했습니다. 그리고 그들이 이 공간을 뒤흔들고 그토록 탐내는 시상대에 오르기 위해 사용한 방법은 모바일 우선 숏폼 TV 쇼였습니다. 하지만 이 역시 사람들이 이를 원한다는 징후가 전혀 없었습니다.

이것이 기존 업체들에 대한 퀴비의 도전이었습니다. 하지만 비슷한 시기(2020년경)에 시장에 진입한 새로운 구독 서비스들이 가지고 있던 본질적인 장점도 Quibi에는 없었습니다. 디즈니+, HBO 맥스, 피콕을 예로 들어보겠습니다. 현재 큰 성공을 거둔 이 세 서비스 모두 이미 충성도 높은 시청자를 확보하고 있는 방대한 오리지널 콘텐츠 카탈로그를 보유하고 있었습니다. 새로운 스트리밍 플랫폼을 출시하여 기존 시청자를 끌어들이고 이들에게 익숙한 독점 콘텐츠를 제공하기만 하면 되었습니다.

반면에 퀴비는 그런 시청자가 없었습니다. 히트작도 없고, 필수 콘텐츠도 없으며, 그들의 프로그램을 아는 사람도 없었습니다. 스트리밍과 같이 경쟁이 치열한 분야에서는 이는 엄청난 단점입니다. 즉, 시청자는 휴대전화를 옆으로 돌릴 수 있는 기능보다 더 중요합니다.

여기서는 스트리밍 시장에 대해 많이 이야기하고 있습니다. Quibi는 다른 스트리밍 사이트와 가격대가 같고 모든 의도와 목적에 따라 콘텐츠를 스트리밍 하는 곳이었기 때문에 당연히 그래야 합니다. 하지만 제프와 멕은 그 공간에 집중하는 데 많은 시간을 보냈고(솔직히 할리우드 친구들과의 자존심 싸움처럼 보였습니다), 그 대가로 그들이 정말 진출했어야 할 다른 시장을 희생시켰습니다. 

실제로 진입하려는 시장에 대한 잘못된 계산                                                      

퀴비의 경영진은 넷플릭스와 당시 초창기 디즈니+를 자주 언급했지만 모바일 전용 앱이고, 이동 중에 사용하거나 지루한 순간을 채우기 위해 설계되었으며, 사람들이 콘텐츠를 소비하고 있다면 틱톡, 인스타그램, 스냅챗, 유튜브 등과 경쟁하고 있다는 사실을 깨닫는 데 그리 많은 시간이 걸리지 않습니다.

제가 휴대전화를 사용하고 있다면, 어떤 앱이든 간에, 여러분은 틱톡이나 인스타그램과 저의 관심을 끌기 위해 경쟁하고 있는 것입니다. 이러한 앱은 중독성이 강하기 때문에 사람들은 자신도 모르게 스크롤링 소용돌이에 빨려 들어간다는 불만을 자주 제기합니다.

따라서 Quibi는 이러한 고정관념을 깨고 "이봐요, 우리가 당신의 시간을 더 잘 활용합니다"라고 말해야 했습니다. 저는 Quibi를 사용해 본 적이 없기 때문에 제가 틀렸을 수도 있지만(틀렸다고 생각하지는 않지만), 동영상을 가로로 돌리는 깔끔한 방법은 그리 큰 문제가 되지 않습니다. 저는 휴대폰으로 유튜브를 자주 보는데, 이런 방식이 문제라고 생각한 적이 없습니다. 두 가지 보기 모두에서 전체 화면이 정말 필요한가요?

그리고 이 앱들에 대해 말하자면(Quibi는 이 앱들에 대해 별다른 포지셔닝을 하지 않았습니다)... 모두 무료입니다. 이들 앱은 모두 공유 가능한 콘텐츠가 많고, 다양한 보상이 제공되며, 친구와 커뮤니티가 풍부합니다. 많은 사람들이 이러한 가격 모델을 비교 대상으로 삼았는데, 한 달에 5달러나 8달러는 이 사람이 말했듯이 "너무 비싸다!"라고 할 수 있습니다.

이는 대체재의 힘에 대한 이해가 부족하다는 명백한 증거입니다. Instagram과 같지 않다고 얼마든지 말할 수 있고, "우리는 다르다"고 주장할 수 있으며, 심지어 4억 달러를 마케팅 비용으로 지출하면서까지 저를 확보할 수 있지만, 제가 휴대폰을 사용하고 있다면 그것은 바로 경쟁 상대입니다. 그리고 '직접적인 경쟁' 측면에서도, 저녁에 침대에 누워 줄리아와 함께 쇼를 볼 준비를 하고 있다면 내 TV가 훨씬 더 잘 들립니다. 퀴비의 틈새는 점점 더 찾기 어려워지고 있습니다.

얻을 수 있는 교훈: 지나치게 단순화하자면, 스타트업의 성공은 신중한 시장분석, 합리적인 제품 디자인, 가치 제안에 부합하는 가격 책정, 고객 피드백에 기반한 반복을 통해 이루어집니다.

시장을 살펴볼 때, 여러분에게 기회를 줄 수 있는 경쟁 우위(자산 또는 유통 우위일 수 있음)가 무엇인지 찾아야 합니다. 이를 위해서는 먼저 모든 경쟁사(직접, 간접, 대체, 인접, 무관심)를 파악한 다음, (1) 내 제품과 유사한 다른 제품에 대한 시장의 욕구를 파악하고 (2) 내가 하는 일과 내가 시장에서 어디에 속하는지에 대한 고객의 관점을 이해해야 합니다. 포지셔닝은 문서에 적고 팀원들이 이야기하는 것이 아니라 고객이 여러분을 보는 방식이라는 점을 기억하세요.

따라서 아마도 여기서 구원의 끈은 놀라운 콘텐츠가 될 수 있었을 것입니다. 퀴비가 시청자와 팬층을 끌어모을 수 있는 '하우스 오브 카드' 수준의 쇼를 만들었다면 추진력을 얻을 수 있었을 것입니다. 하지만 예상하셨겠지만 퀴비는 그렇지 않았습니다.

3. 퀴비의 핵심 가치인 콘텐츠의 품질이 낮았습니다.       

콘텐츠 품질은 누군가가 스트리밍 서비스에 가입하고 구독을 유지하는 이유를 결정하는 주요 요인입니다. 그리고 Quibi는 대대적인 출시를 위해 175개의 오리지널 프로그램과 8,500개의 에피소드로 구성된 라이브러리를 출시했습니다. 참고로, 2019년에 출시된 Apple TV+에는 현재 50개의 오리지널 프로그램(100개 내외의 에피소드)과 30개의 오리지널 영화가 있습니다.

이를 실현하려면 가능한 한 많은 콘텐츠를 대량 구매해야 했습니다. 10억 달러의 예산(대본 구매 및 제작 포함)으로 까다롭게 고를 수는 없었습니다. 즉, 다른 거대 기업들이 외면하는 가장 낮은 수준의 콘텐츠를 구매해야 했습니다. 퀴비 프로젝트에 참여한 한 프로듀서는 이렇게 말했습니다: "큰 인기를 끌 수 있는 프로그램이 있으면 Netflix나 HBO에 투고합니다. 만약 관심을 끌지 못하면 Quibi에 투고합니다."

그 자체로 품질 문제일 뿐만 아니라 나사가 못처럼 잘 작동하지 않는다는 또 다른 큰 문제가 있었습니다. 즉, 이 프로젝트는 숏폼 소비를 위해 제작된 것이 아니라 기존 스트리밍을 위해 설계되었습니다. 영화를 사서 숏폼 시리즈로 잘라낼 수는 없습니다. 이렇게 짧은 에피소드로 어떻게 캐릭터를 구축하고 계속 시청할 가치가 있는 진짜 이야기를 전달할 충분한 시간을 확보할 수 있을지 의문입니다. 사용자들도 같은 불만을 토로했습니다. 서두른 내러티브와 이해하기 어려운 쇼, 그리고 싸구려 뒷맛이 남는다는 것이죠.

그럼에도 불구하고 더버지는 다음과 같이 썼습니다:

이러한 프로젝트 중 일부는 제작비가 수십만 달러에 달하며, 분당 제작비가 12만 5,000달러에 달하기도 합니다. 이는 에피소드당 약 750만 달러에 해당하는금액으로, 왕좌의게임초기 에피소드와 비슷한 수준입니다.

하지만 이들의 콘텐츠는 왕좌의 게임과는 거리가 멀었습니다. 또한 사람들은 몰아보기를 좋아합니다. 사람들은 이야기할 만한 가치가 있는 잘 짜여진 스토리를 좋아합니다. 퀴비는 그렇게 하려고 노력하지 않았기 때문에 그런 것이 없었습니다.

기본적으로 훌륭한 기묘한 이야기 에피소드 1편과 (훌륭한 배우들이 출연했음에도 불구하고) B급 쓰레기 에피소드 5편 중 하나를 선택해야 했습니다. 말이 너무 셀 수도 있지만, 자유롭게 판단해 주세요.

그리고 콘텐츠 측면에서 또 다른 큰 문제가 있었습니다.

기술적 제약으로 인해 콘텐츠에 라이선스를 할 수 없는 경우.                   

Quibi의 콘텐츠는 매우 특정한 형식에 맞아야 했습니다: 10분 분량의 세그먼트로, 세로 및 가로 화면에 모두 적용 가능해야 했습니다. 이러한 고유성 때문에 라이선싱을 할 수 있는 능력에 한계가 있었습니다. 사람들을 끌어들일 수 있는 다른 네트워크/스튜디오의 기존 콘텐츠를 라이선싱하는 것은 물론, 향후 자체 오리지널 콘텐츠를 다른 플랫폼에 라이선싱하는 것까지 모두 불가능했습니다.

퀴비가 플랫폼과 콘텐츠 플레이에 동시에 집중하는 문제를 자세히 들여다보면 그 문제점을 더 잘 알 수 있습니다. 넷플릭스를 예로 들어 보겠습니다. 먼저 플랫폼을 구축하고 공급을 위해 이미 팬층을 확보하고 있는 다른 사람의 콘텐츠를 라이선스 하여 라이브러리를 구성하고 사람들을 끌어들였습니다. 나중에 시청자가 확보된 후에야 넷플릭스 오리지널에 진출했습니다.

반대로 디즈니는 수십 년 동안 제작하면서 구축한 방대한 라이브러리(공급)를 보유하고 있습니다. 그런 다음 플랫폼을 구축하여 이러한 공급을 기반으로 충성도 높은 디즈니 시청자를 끌어들입니다.

플랫폼과 콘텐츠 플레이 중 하나를 선택하여 시장에 진입함으로써 두 회사가 어떻게 다른 방식으로 잠재고객을 유치했는지 확인할 수 있습니다.

퀴비는 두 가지 측면에서 혁신을 시도하고 있었기 때문에(라이선스를 취득할 수 없었기 때문에) 고객층이 없었습니다. 아직 아무도 콘텐츠나 플랫폼을 발견하지 못했기 때문입니다. 안타깝게도 출시 전에 광고를 집행하고 인지도를 높인다고 해서 충성도가 높은 고객을 확보할 수 있는 것은 아닙니다. 이제 여러분의 이름을 알게 된 많은 사람들에게 엄청나게 높은 기대치를 설정하는 것일 뿐입니다.

순수 콘텐츠 플레이였다면 미니 쇼를 다른 콘텐츠 플랫폼에 라이선스 할 수도 있었을 것입니다. 이렇게 하면 새로운 형식에 대한 시청자의 충성도를 먼저 높인 다음 나중에 해당 시청자를 플랫폼으로 끌어들일 수 있었을 것입니다. 또는 순수 플랫폼 플레이였다면 다른 크리에이터에게 개방하여(숏폼 TV의 창의적 제약으로 크리에이터를 끌어들여) 맞춤형 콘텐츠 제작에 수십억을 들이지 않고도 시청자를 확보할 수 있었을 것입니다. 

얻을 수 있는 교훈: 가장 분명한 것은 핵심 가치가 가치 있는지 확인하는 것입니다. 사람들이 무엇을 위해 돈을 지불하고 있는지, 그리고 그중 어떤 기능을 우선시하는지 잘 알고 있어야 합니다. 그리고 더 미묘한 교훈은 한 번에 너무 많은 것이 되려고 하지 말라는 것입니다.

4. 잘못된 가치 판매 및 잘못된 마케팅     

영화 사업에서 경력을 쌓은 Jeff의 배경을 고려하면 다소 충격적이지만, Quibi는 스트리밍 서비스의 가치는 도구가 아니라 콘텐츠라는 점을 놓쳤습니다. 그렇기 때문에 모든 스트리밍 제품의 모양과 느낌이 거의 동일합니다. 앱은 사람들이 관심을 두는 것이 아닙니다. 하지만 퀴비의 마케팅 활동을 살펴보면, '최고의' 프로그램보다는 플랫폼과 플랫폼의 독창성에 집중했습니다. 사람들은 휴대폰을 옆으로 돌릴 수 있기를 기대하느냐고 묻는 것보다 멋진 새 프로그램의 예고편을 보았는지 친구에게 물어볼 가능성이 훨씬 더 높습니다.

간단히 말해, 퀴비는 잘못된 가치 단위를 판매하고 있었던 것입니다. 이와 비슷한 예로 5개의 오스카상 광고 스팟을 들 수 있습니다. 이 두 캠페인 모두 실제 고객 확보보다는 제프와 멕이 할리우드 친구들에게 새로운 할리우드 장난감을 과시하려는 자존심에 기반한 시도처럼 느껴집니다. 두 광고가 나간 후 실시된 미확인 시장 조사에서 응답자의 70%가 퀴비의 '10분 내 퀵 바이트'가 음식 배달 서비스라고 생각한다고 답했습니다. 훌륭한 마케팅은 아니었죠. 

얻을 수 있는 교훈: 이 진부한 표현을 조금만 이해해 주신다면 드릴이 아니라 구멍을 팔아야 합니다. 사람들이 제품을 구매하는 이유를 이해했다면, 그 메시지를 강화하고 전파해야 합니다. 사람들이 고개를 갸웃거리게 만드는 제작비가 높은 멋진 마케팅 광고는 6개월 만에 17억 5천만 달러를 소진하고 문을 닫는 방법입니다.

어쨌든 사람들은 90일 무료 평가판 기간 동안 앱을 다운로드하여 사용해 보았습니다. 출시 3개월이 지난 후 Quibi는 560만 명의 사용자를 확보했습니다(유료 사용자는 극소수). 하지만 이렇게 많은 사용자가 앱을 사용하면서 Quibi는 몇 가지 중요한 기능을 놓쳤습니다. 

5. 제품과 유기적인 사용자 행동 사이의 연결 끊기                                                      

Quibi가 타겟 고객을 이해하고 연결하는 데 실패한 것은 마케팅뿐만 아니라 앱의 (부족한) 기능에서도 분명하게 드러났습니다. 세계에서 가장 성공적인 콘텐츠 크리에이터이자 유튜버인 지미 도널드슨(MrBeast)이 30초 안에 설명합니다

스크린샷을 허용하지 않는 것은 Quibi가 대부분의 타겟 사용자가 밈에 대한 참여를 즐긴다는 사실을 이해하지 못했음을 보여줍니다. Succession을 보셨다면 무슨 말인지 잘 아실 겁니다. 요즘 쇼와 영화는 누군가의 스크린샷과 몇 마디의 대사가 입소문을 타면서 큰 성공을 거두는 경우가 많습니다.

공유 가능한 콘텐츠, 특히 공유에 완벽한 휴대폰에서 공유 가능한 콘텐츠를 제한하는 것은 큰 기회를 놓친 것이었습니다. 이로 인해 콘텐츠가 바이럴을 통해 유기적으로 확산되는 데 한계가 있었습니다. 그리고 프로그램이 평균 수준이었더라도 사람들은 아마 그것에 대해 밈을 만들었을 것입니다. 결국 퀴비는 밈 문화에 기대어 기능을 추가했지만, 이미 이탈한 유저가 많아진 상태였습니다.

사용자와 먼저 대화하고 프로토타입을 만들었더라면 좋았을 텐데요. 물론 이런 작은 기능 하나만 누락된 것이 Quibi가 실패한 이유는 전혀 아닙니다. 더 일반적으로는 Quibi를 사용하고자 하는 고객과의 소통이 단절되었고 고객들의 행동 방식이 달라졌다는 점이 더 큰 문제입니다.

얻을 수 있는 교훈: 고객이 제품을 사용하는 방법과 이유를 아는 것만으로는 충분하지 않습니다. 고객을 위해 해결하고자 하는 문제의 맥락뿐만 아니라 고객이 누구인지 이해하는 것만으로도 많은 기회를 얻을 수 있습니다. 그중 한 가지 측면은 타겟 고객의 문화적 맥락을 고려하는 것입니다. 이는 타깃 고객이 있는 곳에서 무언가를 구축할 때 얻을 수 있는 큰 이점입니다.

6. 팬데믹에 대응하는 적응력     

사람들이 집에 갇혀 지내던 시절, 이동 중에도 사용할 수 있는 모바일 전용 제품이라는 점은 사람들이 퀴비를 선뜻 시도하지 못하는 이유 중 하나였습니다. 물론 이러한 통제할 수 없는 거시적 요인은 이번 사후 평가에서 무시할 수 없는 요소입니다. 그리고 Jeff는 2020년 6월에 이렇게 말했습니다:"저는 모든 잘못이 코로나 바이러스 때문이라고 생각합니다."

하지만 적응하는 것은 분명 리더십이 통제할 수 있는 범위 내에 있습니다. 그리고 그런 발언은 우리가 겪은 더 큰 문제에 대한 소유권을 빠르게 사라지게 합니다. [참고: 나중에 Jeff는 이 발언을 철회하고 더 많은 책임을 졌습니다.]

사람들이 하루 종일 대형 TV를 곁에 두고 있는 동안 더 유용하게 사용할 수 있는 한 가지 확실한 방법은 사람들이 실제로 대형 TV를 통해 퀴비를 시청할 수 있도록 하는 것이었습니다. 하지만 6개월이라는 시간이 너무 짧아서 "최장 기간"이라는 표현을 사용하기는 망설여지지만, Quibi는 큰 화면으로 효율적으로 전송하고자 하는 요구를 무시했습니다. 그리고 정말 "최장 기간"이라는 말은 Quibi가 서비스 중단을 발표하기 하루 전에 Apple TV, Android TV, Fire TV용 앱을 출시했다는 뜻입니다. 이런 일이 일어나기까지 Quibi 사무실에서는 엄청난 일이 벌어졌을 것입니다. 

팬데믹은 뻔하고 쉬운 변명이지만, 사실 사람들은 집에 있는 동안에도 휴대폰 사용을 멈추지 않았습니다. 팬데믹 기간 동안 급증한 틱톡을 예로 들어보겠습니다.

간단히 말해 , 사람들의 일상은 바뀌었지만 퀴비는 변하지 않았습니다.

얻을 수 있는 교훈: 스타트업의 가장 큰 장점은 빠르게 움직일 수 있다는 것입니다. 이는 예기치 않게 떠오른 문화적 이슈를 활용하기 위해 캠페인을 시작하거나, 세상을 바꾸는 사건에 직면하여 근본적인 무언가를 바꾸는 것을 의미할 수 있습니다. 데이터에서도 같은 결과가 나오는데도 고집을 고수하고 사용자 피드백에 대응하지 않는 것이 옳은 행동인 경우는 거의 없습니다.

7. 너무 많은 돈을, 너무 빨리 소진함

마지막으로... 돈에 대해 이야기해 봅시다. 

Quibi는 아무것도 갖기도 전에 너무 많은 금액을 모금했습니다. 물론 많은 자금을 모금한 것이 실패의 이유는 아니지만, 이로 인해 Quibi가 문을 닫는 시기가 빨라졌습니다. 이론적으로 PMF와 성장에 대한 증명을 중심으로 마일스톤을 달성하는 시드 라운드, 시리즈 A, B 등의 일반적인 펀딩 경로를 건너뛰는 파격적인 방식으로 많은 자금을 조달했기 때문에 Quibi는 거의 즉각적인 성공을 거둘 수 있는 환경을 조성했습니다. 

하지만 실제로 그렇지 못했기 때문에 그들은 미친 가치 평가 수준의 돈을 벌지 못했고 결국 문을 닫아야 했습니다. 만약 그들이 모금을 덜 하고 현금에 더 신경을 썼다면 위의 많은 실수를 피하고 오늘날 사람들이 여전히 사용하는 무언가를 만들 수 있었을 것입니다. 경험의 법칙은 너무 많은 리소스를 투자하지 않고 개발하면서 빠르게 테스트하고 반복하는 것입니다. 그런 다음 올바른 로켓에 연료를 채우고 있다는 것을 알게 되면 가능한 한 많은 연료를 공급합니다.

결국 퀴비는 (비교적) 적은 금액인 1억 달러에 로쿠에 매각해야 했습니다.

얻을 수 있는 교훈: 무리하게 높은 가치로 자금을 조달하는 것을 경계해야 합니다. 비즈니스의 가치가 더 높다는 내용의 텀시트를 받는 것은 흥미롭지만, 이는 비즈니스에 사형선고를 내리는 것과 같을 수 있습니다. 여러분이 충족해야 할 합리적인 성장 기대치보다 더 높게 설정되어 있을 수도 있습니다. 우선 투자자를 만족시키기 위해 엉뚱한 것에 우선순위를 두어야 한다는 의미일 수 있습니다. 둘째, 목표에 도달하지 못하면 다음에 펀딩을 해야 할 때 다운 라운드(낮은 가치 평가)에 직면하게 되므로 어떤 대가를 치르더라도 피하고 싶을 것입니다.

이것으로 이번 분석은 거의 끝났습니다. 좀 더 자세히 살펴보고 싶었던 다른 문제들도 있었지만, 퀴비의 주요 실패 이유는 아니라고 생각했습니다. 간단히 요약하자면, 내부 관리 문제(특히 공동 창업자 Jeff와 Meg의 관계)와 Turnstyle 기술에 대한 법적 문제가 있었습니다. 하지만 여기서 얻을 수 있는 유일한 교훈은 다른 사람의 IP를 도용하지 말고 건전한 공동 창업자 관계에 투자해야 한다는 것입니다.

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