전 세계 50만 명 이상이 구독하고 Substack에서 비즈니스 뉴스레터 1위인 Lenny 뉴스레터 중 인기글을 번역/요약한 글입니다. 원문은 여기에서 보실 수 있습니다. 이 글은 B2B Startup 관련 7개의 시리즈 글 중 두 번째 글을 다루고 있습니다.
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제가 만난 기업의 40%(거의 절반!)는 효과가 있는 아이디어를 발견하기까지 적어도 한 번 이상의 실패를 겪었습니다. 10번을 겪은 기업도 있었습니다. 크리스티나 카시오포는 "처음 몇 번의 아이디어는 완전히 엉터리였어요."라고 말했습니다. 많은 사람들이 같은 경험을 공유했습니다. 많은 기업들이 시작할 때 아이디어와 현재 제공 중인 서비스가 다릅니다.
- Amplitude는 휴대폰에 말을 걸어 문자 메시지를 주고받을 수 있는 음성 인식 애플리케이션으로 시작되었습니다.
- 노코드 웹사이트 빌더로 시작한 Notion
- Loom은 기업이 주제별 전문가를 고용할 수 있는 마켓플레이스로 시작되었습니다.
- Slack은 글리치라는 게임으로 시작되었습니다.
- Box는 Facebook에서 사진과 콘텐츠를 넣을 수 있는 '상자'로 시작되었습니다.
오늘은 스타트업 아이디어를 구상한 후, 그 아이디어가 좋은 아이디어인지 아니면 완전히 엉터리인지 어떻게 알 수 있을지에 대해서 알아보겠습니다.
가장 인상 깊었던 점 몇 가지를 소개합니다:
- 창업자들은 평균 30명의 잠재 고객과 이야기를 나눈 후에야 아이디어에 대해 확신을 느꼈습니다.
- 아웃바운드 영업은 주변인에게 영업해 보는 것보다 아이디어를 검증하는 데 가장 좋은 방법입니다.
- 약 1/3만이 디자인 파트너(제품을 함께 만들어가는 수준의 초기 고객들)와 함께 작업했습니다.
- 스타트업 아이디어를 검증하는 방법에는 네 가지가 있으며, 제품과 문제 분야에 대한 경험에 따라 어떤 경로를 선택해야 하는지는 상당히 명확합니다.
아이디어가 가능성이 있다는 신호는 네 가지가 있습니다:
1) 사람들이 돈을 지불합니다: 여러 사람이 제품에 대한 비용을 지불하기 시작하며, 이상적으로는 지인이 아닙니다.
2) 지속적인 사용: 프로토타입 제품이 엉성하더라도 사람들은 계속 사용합니다.
3) 격한 반응: 현재 상황에 대한 증오(예: 고통) 또는 아이디어에 대한 깊고 강한 감정적 반응(예: 끌어당김)이 들립니다.
4) 콜드콜 연락: 제품에 대해 연락 오는 고객이 늘어납니다.
- 피그마, 노션, 코다, 에어테이블, 미로, 슬랙 등 프로슈머 협업 제품은 3~4년 동안 어둠 속에서 방황하다가 우연히 눈에 띄는 제품을 만들었습니다. 이 이야기는 마지막에 공유하겠습니다.
앞서 언급했듯이, 스타트업의 약 40%가 성공적인 아이디어를 실현하기까지 적어도 한 번 이상, 종종 두 번 이상 방향을 전환했습니다. 이 비율은 B2C가 20%인 것에 비해 훨씬 높은 수치입니다.
B2B 스타트업 아이디어를 검증하기 위한 4가지 전략
20여 차례의 인터뷰를 통해 저는 스타트업 아이디어를 효과적으로 검증하는 네 가지 방법을 발견했습니다:
1. 직접 해보기: 아무것도 만들지 말고 먼저 수동으로 문제를 해결합니다(소수의 회사).
2. 경청하기: 수많은 잠재적 사용자와 먼저 이야기를 나눈 다음 구축을 시작하세요.
3. 프로토타입 만들기: 프로토타입 제작을 시작한 다음 소수의 디자인 파트너와 공동 제작합니다.
4. 일단 시작하고 어떻게 진행되는지 보기
자세히 살펴보면, 네 가지 방법 모두 첫 번째 글에서 집중적으로 살펴본 것과 동일하게 고객의 고통(Pain)과 니즈(Pull)를 검증하는 다른 방법일 뿐입니다.
1. 직접 해보기: 수동으로 문제 해결하기
이 방법은 자신이 해결하고자 하는 문제가 중요한지, 아니면 해결할 수 있는 문제인지 확실하지 않은 창업자에게 훌륭한 선택입니다. 가장 흔하지 않은 길이지만, 제대로만 하면 적은 초기 투자로 큰 교훈을 얻을 수 있습니다.
Vanta의 경우, 크리스티나 카시오포는 규정 준수/보안 분야에 큰 기회가 있다는 것을 감지했지만 그 문제가 그렇게 심각할지는 확신하지 못했습니다. 그래서 그녀는 몇 개의 회사에 대한 규정 준수 보고서를 직접 작성했는데, 놀랍게도 모든 회사가 이 보고서가 매우 가치 있다는 것을 알게 되었습니다:
"코딩을 시작하기 전 약 6개월 동안 약 24개 회사와 이야기를 나눴습니다. 처음에는 단순히 회사의 보안 설문지에 직접 답하는 정도였죠. 회사에서 기존, 그리고 새 설문지를 보내면 제가 직접 복사해서 붙여 넣는 작업을 했죠.
당시에는 SOC 2 인증을 받은 사람이 아무도 없었고, 저희도 이에 대해 아무것도 몰랐습니다. 저는 SOC 2 인증서를 24개나 찾아서 읽은 다음 한 회사에 가서 준비도 평가를 했습니다. 스프레드시트로 SOC 2 성적표를 만들고, 모든 직원들을 인터뷰하고, 'SOC 2를 받기 위해 해야 할 일은 이것이다'라고 적었습니다. 솔직히 그들이 우리와 함께 시간을 보낼 것인가, 두 번째는 그들이 우리를 믿을 것인가 하는 의문이 있었습니다. 스프레드시트가 유용하다고 생각할까요?
Segment에서 먼저 테스트해봤는데 그들이 마음에 들어 했습니다. 그래서 우리는 스프레드시트를 Front에 가져가서 동일한 작업을 해봤는데(단순히 Segment 회사명을 Front로만 바꿔서) Front도 유용하다고 했습니다.
그러던 중 옛 Dropbox 동료로부터 'SOC 2 컨설턴트가 되었다고 들었는데 우리 회사를 위해 이 일을 해줄 수 있겠느냐"는 메일이 왔고, 우리는 수동으로 그 작업을 하지 않고 소프트웨어로 만들어보겠다고 답했습니다.
크리스티나 카시오포, 창립자 겸 CEO
Ramp의 창립자는 비용절감 보고서에서도 동일한 작업을 수행했습니다:
우리는 고객들에게 지난 90일 동안의 신용카드 구매 내역이나 자동이체 내역에 대해 물어보고, 수작업으로 '비용절감 보고서'라는 것을 만들었습니다.
초기에 깨달음을 얻었던 순간 중 하나는 7가지 프로젝트 관리 도구에 비용을 지출하고 있던 한 회사가 있었습니다. 이 회사는 너무 빠르게 성장하여 구독을 취소하는 것을 잊어버려서 도입을 시도했다가 현재 사용도 하고 있지 않은 베이스캠프, 트렐로, 아사나, 스마트시트 등에 10만 달러를 지출했었습니다. 이 사실을 해당기업에 알려주면서 그냥 이 사실만 알고 가셔도 되지만, 우리 소프트웨어가 바로 이런 걸 알려드리는 일을 하는 것이니 저희 서비스를 사용하시면 이런 소식을 지속적으로 자동으로 알려드릴 수 있다고 말했습니다.
- 에릭 글리만, 공동 창립자 겸 CEO
2. 경청하기: 먼저 수많은 잠재 사용자와 대화를 나눈 다음 제품 만들기를 시작하세요.
무엇을 만들어야 하는지 명확하게 파악하고 있지 않다면 이 방법을 기본으로 삼아야 합니다. 약 30명의 잠재 고객과 대화를 나누면서 고통과 니즈를 찾는다는 목표를 가지고 이 방법을 실행하세요. Zip의 창립자들은 아이디어를 구체화하기 전에 75명의 잠재 사용자와 대화를 나눴습니다:
"우리는 2~3주에 걸쳐 CFO, 구매 책임자, 재무 책임자(정확한 숫자는 75명 정도인 것 같습니다)와 많은 인터뷰를 진행했습니다. 아이디어를 구체화하는 데 큰 도움이 되었습니다. 2, 3주 동안 110페이지에 달하는 메모를 작성했습니다. LinkedIn에서는 조언을 구할 때 응답률이 꽤 높은 것으로 나타났습니다. 세 가지 아이디어 중 형편없는 두 가지 아이디어를 버리고, 몇 사람의 의견을 참고해서 남은 하나의 아이디어를 개선하는 과정을
매일매일 반복했습니다. 또한 작업할 아이디어에 대해 16가지의 매우 엄격한 기준을 세웠습니다. 이 아이디어는 실제로 그 기준을 모두 충족했습니다.
1. 이것은 긴급한 문제인가요?
2. 유닛 경제(개별 거래에 발생하는 이익이나 손실)는 매우 좋아야 합니다. (즉, 첫 판매부터 이익이 나야 함)
3. 이 솔루션에 대한 예산이 이미 있는가요? 아니면 예산을 많이 사용할 수 있는 의사 결정권자에게 판매하고 있는 것인가요?
4. 당신의 '경쟁우위'는 무엇인가요? 즉, 우리가 시작할 명확한 배포 전략은 무엇인가요?
5. 이것은 반복적인 수익이고 비즈니스에 판매하는 것인가요? (즉, B2B SaaS?)
6. 이것은 정말로 매우 중요하고 제거하기 어려운 것인가요?
7. ACV(Annual contract value)가 충분히 커서 작은 회사들(30-100인 규모)에게 판매해도 가치가 있나요?
8. 지금이 회사를 시작하기에 적절한 시기인 이유는 무엇인가요?
9. 이것은 진정한 소프트웨어 회사인가요, 아니면 서비스 회사인가요?
10. 진입 장벽은 무엇인가요? 이것은 방어 가능한 비즈니스 모델인가요? 즉, 이것은 중요한가요?
11. 어떤 데이터를 생성하나요? 그 데이터를 어떻게 사용할 수 있나요?
12. 경쟁 환경은 어떤가요? 이것은 그 밖의 다른 것들보다 10배 더 나은가요?
13. 플랫폼 위험이 없어야 합니다.
14. 한 곳만 사용하면 이용할 수 있는 건가요? 즉, 여러 고객/이해관계자가 없어도 되나요?
15. 투자 대비 수익(ROI)이 명확하게 절약되거나 더 많은 돈을 벌 수 있나요?
16. 그리고, 이 영역에서 비교할 수 있는 기존의 큰 회사가 있나요?
하지만 우리는 우리 자신에게 매우 솔직했습니다. 이전에는 끔찍한 아이디어도 많이 만들었는데, 그때 배운 것이 있다면 오늘이 그 아이디어를 없애고 더 나은 아이디어를 만들기에 가장 쉬운 날이라는 것이었습니다. 운이 좋으면(또는 운이 나쁘면) 더 많은 고객을 확보할 수 있기 때문에 내일은 항상 더 어려울 것입니다. 감정적으로 더 애착을 갖게 되고 매몰 비용도 더 많이 들게 될 것입니다."
-자파르데와 루 쳉, 공동 창립자
Stytch의 창립자들은 약 30명의 사람들과 이야기를 나누면서 기존 솔루션에 대한 보편적인 불만(즉, 고통)이 있다는 것을 알게 되었습니다. 그런 다음 그들은 리드 투자자의 조언에 따라 개발을 시작하고 빠르게 출시했습니다:
"몇 달 동안 약 30명의 사람들과 이야기를 나눴는데, 대부분 핀테크 개발자였지만 핀테크 업계에 종사하지 않지만 인증을 구축하는 방법을 알고 있는 친구들도 있었습니다. 이들에게 인증에 무엇을 사용하고 있는지, 어떻게 생각하는지 물어보았습니다. 대부분의 경우 Auth0, Google Firebase, AWS Cognito 또는 사내 인증을 사용했습니다. 그리고 거의 보편적으로 모두가 사용 중인 인증 솔루션이 마음에 들지 않았습니다. 어느 순간 우리는 이걸 만드는 것이 불가피한 것처럼 보였습니다.
특히 디자인 파트너를 통하지 않고 셀프서비스 제품, 특히 이메일 매직링크 제품을 최대한 빨리 출시하는 데 집중했습니다.
Chetan(벤치마크의 리드 투자자)은 대기업에 인증 솔루션을 판매하는 것은 오래 걸릴 것이라고 조언했습니다. 왜냐하면 대기업들은 많은 기능을 요구하기 때문입니다. 우리가 받은 조언은, 만약 그들이 우리 제품을 정말로 원한다면, 이를 긍정적으로 받아들이고 그들과 디자인 파트너십을 맺는 것이 좋다는 것이었습니다. 하지만, 대부분의 경우, 그들은 우리가 지금 당장 제공할 수 없는 추가 기능들을 요구할 것입니다. 그래서, 우리는 인터넷에서 더 넓은 시장을 대상으로 우리 제품을 구매할만한 곳이 있는지 찾아봐야 합니다. 만약 우리가 오직 한 고객만을 위한 제품을 개발했다면, 제품 출시까지 아마도 1년 이상 기다려야 했을 것입니다.
-Julianna Lamb과 리드 맥긴리-스템펠, 공동 창립자
Gusto의 창립자들은 기존 솔루션에 대한 진정한 불만을 발견하고 정확히 30명의 잠재 고객과 대화를 나눴다는 점에서 매우 유사한 경험을 했습니다:
"원래 아이디어에 대해 30명의 사람들과 이야기를 나눴습니다. 이것은 우리가 코드를 한 줄도 작성하기 전이었고 실제로 급여 아이디어를 실행에 옮기기 전이었습니다. 조쉬와 에디와 제가 어떤 식으로든 알고 지내는 30명의 명단이 있었는데, 일부는 스탠퍼드 출신이고 일부는 다른 네트워크 출신이었기 때문에 이들에게 소규모 사업을 하는 친구들의 이름을 물어보았습니다. 그리고 전화를 걸 때마다 '소기업을 운영하는 친구가 누구냐'라고 물었습니다. 말 그대로 Yelp(지역 매장 정보 서비스)에서 사람들에게 전화를 걸었던 거죠.
시간이 지나면서 첫 번째 통화 기록을 30번째 통화 기록과 비교해 보면 매우 다른 통화입니다. 처음에는 매우 개방적이고 탐색적이며 다양한 아이디어와 옵션을 제시합니다. 결국에는 현재 보고 있는 것을 검증하는 것이 대부분이었죠.
돌이켜보면 제가 찾던 것은 격한 감정적인 반응이었습니다. 고객과 대화하면서 '여기 새로운 종류의 민트가 있어요. 이 민트가 다른 이유는 유기농이고 현지에서 생산되기 때문이에요'라고 말하면 상대방이 '네, 멋지네요'라고 말합니다. 그래서 '사시겠어요?'라고 물으면 그러면 고객은 '네, 네, 살게요'라고 대답하죠. 이는 여러분이 원하는 피드백이 아닙니다. 그것은 기본적으로 구매하지 않을 것이라는 뜻입니다. 그냥 친절하게 대하는 것뿐입니다.
여러분이 찾고 있는 것은 정말, 정말 격한 감정입니다. 그래서 저는 사람들에게서 현재 급여 제공업체에 대한 극도의 불만을 들었습니다. '현재 급여 제공업체, 급여 시스템에 대해 어떻게 생각하십니까'라는 간단한 질문을 던지는 순간 사람들은 말 그대로 욕을 하기 시작했습니다. 절반 이상의 사람들이 욕설을 퍼붓고 정말 화가 나기 시작했습니다. 그런 강한 감정을 들으면 뭔가 문제가 있다는 것을 알 수 있습니다."
-토머 런던, 공동 창립자 겸 CPO
스닉의 공동 창업자인 가이 포드자니는 솔루션을 개발하기 전에 수십 명의 잠재적 사용자와 대화하는 데 시간을 할애했는데, 이는 문제를 검증하기 위해서가 아니라 솔루션을 개발하면 기업들이 이를 수용할 수 있을지 확인하기 위해서였습니다:
"개발 프로세스에 보안을 내장하는 것의 가치는 이미 잘 알려져 있었기 때문에 아이디어를 검증할 필요가 없었습니다. 제가 알아내야 할 것은 솔루션을 구축하면 개발자들이 실제로 이를 받아들일 수 있을지에 대한 것이었습니다. 그래서 초기에는 보안 담당자가 아니라 개발자 및 기업가, 특히 Devops 분야의 회사 설립자들과 대화를 나눴습니다.
저는 사업 초기에 이러한 대화를 수십 차례 나눴으며, 잠재 고객을 찾는 데 집중하기보다는 개발 도구 회사를 설립하는 것이 무엇을 의미하는지, 사이버 보안 회사와는 어떻게 다른지 깊이 이해하는 데 집중했습니다.
데브옵스 창립자들은 이 아이디어를 상당히 지지했으며, 그 필요성과 기회에 모두 동의했습니다. 이들은 모두 데브옵스 접근 방식을 채택하여 기존 기업을 혁신한 기업을 보았거나 운영하고 있습니다. 제가 만난 몇몇 보안 담당자들은 회의적이었고, 가치가 있을 것이라는 데는 동의했지만 실현 가능성에 대해서는 믿지 않았습니다. 하지만 저는 이 문제를 해결해야 한다는 확신을 갖게 되었습니다. '어렵지만 해내면 큰 성과가 있을 것이다'라고 생각했습니다."
-가이 포드자니, 공동 창립자 겸 CEO
Ramp의 창립자들은 수동 솔루션을 구축하기 전에 100명 이상의 잠재적 사용자와 대화를 나눴습니다:
"카드 한 장을 출시하기 전에 100개가 넘는 금융 및 창업자 팀과 이야기를 나눴습니다. YC 동기나 회사를 그만두고 다른 회사로 옮긴 오랜 친구들, 뉴욕에 있는 창업자들과도 연락을 취했습니다."
-에릭 글리만, 공동 창립자 겸 CEO
충분히 많은 사람들과 대화를 나눴다고 생각할 수도 있지만, 실질적인 영향력(예: 돈, 사용량, 강한 감정, 콜드콜 연락)의 증거를 볼 때까지 멈추지 마세요. Amplitude의 설립자인 스펜서 스케이트는 30번의 대화에서 멈추었다가 나중에 더 많은 사람과 대화했어야 했다는 사실을 깨달았습니다:
"우리는 충분한 대화를 나누지 못했습니다. 한 달 동안 30개의 회사와 이야기를 나눴습니다. 한 달에 50개 회사처럼 더 높은 목표를 세웠어야 했습니다. 하지만 아무것도 구축하기 전에 한 달에 30개 회사와 이야기하면서 '이게 잠재적으로 흥미로울까요?"라고 물었습니다.
그리고 그 그룹 중에서 잠재적으로 이 서비스를 사용할 수 있는 10명, 그리고 돈을 지불할 수 있을 정도로 수요가 많은 5명이 있었을 것입니다. 30명의 그룹 중 유료 고객이 된 사람은 몇 명일까요? 총 0명이었습니다. 니즈가 있다는 것은 알았지만, '이런 추측성 대화 대신 실제로 사람들에게 보여줄 수 있는 무언가를 만들어야겠다'는 생각에 한 달 만에 바로 구축에 착수하는 실수를 저질렀습니다.
일부는 사용했지만 돈을 지불하는 데 관심이 있었을까요? 당연히 아니죠. 돌이켜보면 제 시간의 절반을 고객과 대화하는 데 할애했어야 한다고 생각해요. 하지만 다행히 결국은 잘 풀렸죠."
-스펜서 스케이트, CEO 겸 공동 설립자
3. 프로토타입 만들기: 프로토타입을 만들고 소수의 디자인 파트너와 공동 제작하기
다음 단계는 바로 프로토타입을 만든 다음, 일부 초기 사용자들의 지속적인 피드백을 바탕으로 제품을 발전시키는 것입니다. 이 단계는 해당 분야에 대한 경험이 있고 무엇을 만들어야 할지 어느 정도 감이 잡힌 창업자에게 가장 적합합니다.
데이비드 슈는 Retool의 과거 여러 회사에서 내부 도구를 구축한 경험을 바탕으로 자신의 생각을 검증하고 싶었습니다.
"과거에 다른 회사에서 이 제품을 구축한 적이 있었기 때문에 우리는 기본적으로 우리 자신을 위해 Retool의 첫 번째 버전을 구축했습니다. '우리가 이걸 사용할까?"라고 생각했고, 실제로 사용했습니다. 그래서 우리와 같은 사람들을 더 많이 찾아보려고 노력했습니다.
당시 리툴은 YC에 있었고 저희는 작은 회사였기 때문에 제품 시장에 적합하고 내부 도구가 필요한 다른 작은 회사를 찾으려고 노력했습니다. 200여 개의 YC 회사 중 5개 정도의 회사를 찾아냈습니다. 그래서 그 회사들에게 접근했고, 그 회사들은 이 도구를 사용하고 싶어 했습니다. 그리고 실제로 사용하기 시작했습니다. 그래서 이 도구가 효과가 있다는 것을 알 수 있었던 가장 중요한 이유는 바로 사용 사례가 있었기 때문입니다."
또한 데이비드는 콜드 아웃바운드 영업이 진정한 성장동력을 찾을 수 있는 최고의 신호인 이유에 대해서도 설명했습니다 :
"YC 동기들이나 평소 친분이 있는 사람들에게 판매할 때, 모두가 항상 관심을 갖고 있기 때문에 제품 시장 적합성이 있다고 착각하기 쉽다는 것을 깨달았습니다. '그래, 그거 멋지네. 한번 해볼게요. 하지만 실제로 돈을 투자할 의향이 있는 사람은 아무도 없습니다. 그래서 저는 이것이 진짜라는 가장 좋은 신호는 콜드콜 영업을 하는 것이라는 것을 깨달았습니다. 기본적으로 다른 인센티브가 없는 순수한 아웃바운드 영업을 통해 홍보와 가치 있는 소품을 제공하는 것이 훨씬 더 순수합니다. 그래서 리툴에서는 일찍부터 영업을 시작했습니다. 더 이상 스스로를 속이거나 속아서는 안 됩니다. 현실을 정확하게 파악할 수 있습니다. 이것이 바로 우리가 5번째 고객으로 DoorDash를 유치한 비결입니다."
-데이비드 슈, 창립자 겸 CEO
Zip의 창립자들도 이와 같은 교훈을 강조했습니다.
"우리는 친구가 아닌 콜드 아웃바운드에 집중하기로 적극적으로 결정했습니다. 우리는 이 아이디어가 형편없는 아이디어인지 좋은 아이디어인지 알고 싶었습니다. 친구에게 판매하면 기분이 나쁘거나 다른 이유로 구매할 수도 있습니다. 혼란스러울 거예요. 그래서 처음 10개의 고객을 콜드콜로 만들어야 해요. 그들은 우리에게 빚진 것이 없어야 합니다. 그들은 가치를 보고 구매해야 하며, 그래야 좋은 아이디어인지 알 수 있습니다."
-루줄 자파르데와, 공동 창립자
리툴과 마찬가지로 리니어의 창립자들도 제품에 필요한 것이 무엇인지에 대한 확고한 의견을 가지고 이 공간에 들어왔고, 느리지만 확실하게 비슷한 생각을 가진 소규모 스타트업들과 프로토타입을 공유하며 자신들의 생각을 검증하기 시작했습니다.
"우리는 '우리가 직접 사용하고 싶은 것을 만들어 보자'는 생각으로 시작했습니다. 주말에는 우리가 사용하고 싶은 것을 만들자고요. 그런 다음 2~5명으로 구성된 소규모 스타트업이 사용할 수 있는 것을 만들되, 너무 앞서가려고 하지 말자고요. 단계적으로 진행합시다. 더 큰 규모의 고객으로부터의 요청은 잠시 미뤄두고 이 작은 스타트업에 집중하여 서비스를 제공할 수 있도록 노력합시다.
작업을 시작할 때 많은 친구들과 이 문제에 대해 이야기를 나눴습니다: '이봐, 이런 니즈가 있니?' 흥미롭게도 반응은 매우 이분법적이었습니다. 어떤 사람들은 즉시 이해했습니다. '제품 X가 싫어요, 더 나은 제품이 있었으면 좋겠어요'라고 말하는 사람도 있었죠. 또 다른 사람들은 '우리는 GitHub 이슈를 사용하는 데 완전히 만족합니다. 아무 문제도 없어요. 그들은 우리의 아이디어를 완전히 무시해 버렸습니다.
하지만 양쪽의 이야기를 자주 듣다 보면 고통을 느끼지 않는 사람들을 설득할 방법이 없다는 것을 깨닫게 됩니다. 그러니 고통을 느끼는 사람들에게 집중하고 그들을 위해 봉사합시다."
-조리 랄로, 공동 창립자
영업 경험이 많았지만 프로토타입이 준비된 후에도 소수의 디자인 파트너와 함께 일했던 Gong의 창립자들도 마찬가지였습니다. 한 명을 제외한 모든 디자인 파트너(제품을 같이 만들어가는 수준의 초기 고객)가 제품을 구매할 준비가 되었을 때 비로소 아이디어가 실현될 수 있다는 것을 알았습니다:
"결국 12명의 디자인 파트너가 생겼습니다. 1월에 이들에게 소프트웨어를 제공했습니다. 5월에 베타 버전이 종료되었음을 알리고 유료화를 시작하기로 결정했습니다. 베타 버전을 사용하던 12개 회사 중 11개 회사가 최종적으로 구매를 결정했습니다.
베타 과정에서 저희는 Gong으로 사용자 화면을 녹화하는 시스템을 여러 대 설치했습니다. 그리고 우리는 매일 미친 사람처럼 이를 관찰했습니다. 사람들이 시스템과 상호작용하는 모습을 2시간 동안 지켜보면서 역할이나 하려는 일에 따라 리버스 엔지니어링을 한 다음 '이 사람이 하는 일이 이런 거구나'라고 생각하곤 했죠. 그리고 필요한 경우 전화를 걸기도 합니다. 이러한 접근 방식은 정량적 설문조사나 토론보다 더 많은 정보를 제공하기 때문에 어떤 분야에서는 잘 활용되지 않는 제품 관리 도구이지만, 이는 그 사람이 실제로 하는 일과 말하는 일, 그리고 자신이 하고 있다고 생각하는 일을 비교하기 때문입니다."
-Eilon Reshef, 공동 창립자 겸 CPO
라이언 글래스고(Ryan Glasgow)는 Sprig를 통해 콜드 아웃바운드에 가장 많은 관심을 보인 단 4개의 회사와 함께 일했습니다.
"가능한 한 많은 회의를 하고 로드맵을 공유하며 '다음에 무엇을 만들었으면 좋겠는가'라고 묻는 것이 중요했습니다. 효과적으로 공동 창작을 하는 것이죠.
호주에 본사를 둔 Plann, Thunkable, Square, 그리고 Robinhood까지 총 네 곳의 회사와 협력하게 되었습니다. 모두 수백만 명의 사용자를 보유하고 있었고, 모두 사용자 경험에 신경을 썼습니다. 비슷한 규모였기 때문에 서로 다른 방향으로 끌려 다니지 않았고, 모두 같은 것을 원했습니다.
저에게 진정한 시험은 '콜드 이메일로 고객을 찾을 수 있는가'였습니다. 많은 창업자들이 실수하는 부분이 YC와 같은 지인에게만 제품을 판매하고, 모든 YC에게 제품을 판매하여 모두가 제품을 사용한다는 것입니다. 하지만 저는 실제로 콜드 이메일을 통해 사람들이 여전히 제품을 사용한다면 미팅을 잡을 수 있는지 확인하고 싶었습니다.
Thunkable과 미팅을 가졌어요. 그들은 우리 사무실로 와서 데모를 시연하고 SDK를 설치했습니다. 일주일 후 다시 찾아와서 모든 문제와 사용성, 비용 등을 파악하는 데 도움을 요청했고, 결국 아무런 연고도 없는 첫 고객이 되었습니다. 이 아이디어가 성공할 수 있다는 확신이 들었습니다."
-라이언 글래스고, 창립자 겸 CEO
배리 맥카델은 이전 경험을 통해 무엇을 구축해야 하는지 잘 알고 있었고, 단 두 명의 디자인 파트너와 함께 신속하게 검증할 수 있었습니다:
"디자인 파트너가 두 명이었는데, 저는 항상 농담처럼 두 명은 한 명보다 더 많은 최소한의 숫자이기 때문에 두 명이 딱 맞는 디자인 파트너라고 말하곤 했습니다. 최소한의 인원이면 집중력을 유지할 수 있으니까요. 이곳은 사람들이 걸려 넘어질 수 있는 곳입니다. 여러 고객과 함께 일하려고 하다 보면 집중력을 잃게 되죠. 누구에게도 도움이 되지 않죠. 한 명의 고객에게만 정말 유용한 서비스를 제공하세요.
특히 한 고객이 초기에 실제로 사용하기 시작했습니다. 그 고객이 정보를 공유하고 적극적으로 기능을 요청하기 시작했을 때, 저는 우리가 올바른 방향으로 나아가고 있다는 것을 알았습니다. '아, 이 기능 요청을 다른 10명과 함께 검증해야겠어'라는 걱정은 하지 않았는데, 이는 부분적으로는 우리가 이 분야를 잘 알고 있었기 때문이라고 생각합니다."
-배리 맥카델, 공동 창립자 겸 CEO
4. 시작하고 어떻게 진행되는지 확인하기.
아이디어를 검증하는 마지막 방법이자 놀랍도록 일반적인 방법은 단순히 아이디어를 출시하고 시장의 반응을 보는 것입니다. 이 방법은 두 가지 상황에 가장 적합합니다.
- 절박한 상황에서 일단 해보고 싶은 창업자(예: 세그먼트, 룸)
- 무엇을 구축해야 하는지 명확한 비전을 가진 창업자(예: Canva, 데이터브릭스)
세그먼트의 경우, 창업자들은 실제로 이 제품이 성공할 것이라고 예상하지 못했습니다:
"우리는 기본적으로 정반대의 디자인 파트너와 접근 방식을 취했습니다. 우리는 이 아이디어가 실제로 성공할 것이라고 예상하지 못했기 때문에 제품을 출시하고 시장에 내놓았습니다. 흥미로운 점은 출시 전 약 9개월 동안 저희와 협의 중인 디자인 파트너를 위한 제품을 만드는 데만 집중했다는 점입니다. 우리가 논의하고 있던 디자인 파트너와 신규 사용자 간의 겹치는 부분이 거의 없었습니다.
정말 놀라웠습니다. 일반적으로 창업자가 디자인 파트너를 찾는 것보다 사용자가 제품을 찾는 데 훨씬 더 능숙하다고 생각합니다. 이 규칙에는 예외가 있지만, 저희처럼 네트워크가 거의 없는 경우라면 출시할 가치가 있을 것입니다. 솔직히 말하자면 절박한 심정이었습니다. 자금이 부족했고, 이 일이 잘 풀리지 않으면 앞으로 몇 달 안에 '진짜 일자리를 찾아야 할' 상황이었죠. 저희는 일단 시작하고 최선을 다하기로 결정했습니다. 예비 계획은 단체 여행 기획 아이디어를 시도해 보는 것이었는데, 이 계획은 실패로 돌아갔습니다."
-캘빈프렌치-오웬, 공동 창립자
Loom은 비슷한 스토리 론칭을 한 후 반복 작업을 시작했습니다:
"Product Hunt에 출시하자마자 하루 만에 수천 명의 사용자가 확장 프로그램을 다운로드했습니다. 이를 계기로 이 새로운 방향에 더욱 집중해야겠다는 확신이 들었고, 그 후로 한 번도 뒤돌아본 적이 없습니다.
출시 후 모든 신규 가입자에게는 창립자 중 한 명이 보낸 환영 이메일이 전송되었습니다. 저희는 Loom을 사용하는 모든 분들과 이야기를 나누고 싶었습니다. 첫 달에는 약 6~8천 명의 사용자로 마감했고, 출시 첫 해에는 모든 고객 지원 대화가 창업자 한 명과 이루어졌습니다."
-샤헤드 칸, 공동 창립자
Canva의 창립자들은 무엇을 구축해야 하는지 명확히 알고 있었기 때문에 간단히 구축했습니다
"우리는 사람들과 교류하고, 디자인에 대한 어려움을 이해하고, 전 세계 누구나 디자인에 즉시 액세스할 수 있는 미래를 상상할 수 있는 경험과 정성적 데이터를 기반으로 우리가 가고자 하는 방향에 대한 매우 강력한 비전을 가지고 있었습니다.
저희 제품은 70%의 비전과 30%의 사용자 피드백에 의해 개발되었다고 말씀드리고 싶습니다. 우리는 비전을 향해 강력하게 나아가고 있었지만, 프로토타입을 만들면서 사람들 앞에 내놓고 반응을 살폈습니다. 어느 정도 완성된 프로덕션 제품이 나오면 사용자 테스트를 시작하여 사람들이 어떻게 반응하는지, 제품을 통해 무엇을 얻을 수 있는지, 온보딩 프로세스를 조정할 필요가 있는지, 올바른 기능 세트를 갖추었는지 등을 확인했습니다. 이를 통해 출시를 준비하고 사람들에게 제품을 어떻게 전달할지 고민하는 후반 단계에서 제품을 구체화할 수 있었습니다."
-카메론 아담스, 공동 창립자 겸 CPO
데이터브릭스 팀은 처음에 제품을 비즈니스화할 생각 없이 오픈 소스 프로젝트로만 출시했습니다
"우리는 다른 기업들과는 다른 특별한 범주, 즉 오픈소스 범주에 속해 있었습니다. 오픈소스 기업에는 본질적인 장단점이 있습니다. 우리 같은 오픈소스 기업의 장점은 우리가 시작했을 때 이미 오픈소스 기술의 다운로드 횟수와 사용 인구가 상당히 많았다는 점입니다. 전 세계적인 현상은 아니었지만 그 정도면 충분했습니다. 수천 명의 사람들이 사용하고 있었죠. 이 정도면 사람들이 유용하다고 생각하는 기술이라는 것을 알기에 충분했지만, 우리가 생각했던 것만큼 획기적인 발전을 이루지는 못했습니다. 오픈 소스 회사라면 누구나 그런 경우가 있겠죠? 이미 마인드쉐어가 있고 사람들이 좋아하고 있지만, 그 프로젝트와 관련된 비즈니스가 없는 경우죠. 저희도 그 범주에 속합니다. 반면 다른 많은 회사는 처음부터 시작해서 아무것도 없는 경우가 많습니다."
-알리고시, 공동 창립자 겸 CEO
요약하자면
B2B에서 아이디어를 검증하는 네 가지 방법:
1. 직접 해보기: 아무것도 만들지 말고 먼저 수동으로 문제를 해결합니다(소수의 회사).
2. 경청하기: 수많은 잠재적 사용자와 먼저 이야기를 나눈 다음 구축을 시작하세요.
3. 프로토타입 만들기: 프로토타입 제작을 시작한 다음 소수의 디자인 파트너와 공동 제작합니다.
4. 일단 시작하고 어떻게 진행되는지 보기
아이디어가 강력한 힘을 발휘한다는 신호:
1. 사람들이 돈을 지불합니다: 여러 사람이 초기 제품에 대한 비용을 지불하기 시작하거나 지불을 제안하는데, 이 경우 직접적인 관계가 없는 사람이면 더 좋습니다.
2. 격한 감정: 기존 제품에 대한 증오(즉, 고통) 또는 아이디어에 대한 깊고 강한 감정적 반응(즉, 끌어당김)을 듣게 됩니다.
3. 콜드콜 연락: 제품에 대해 연락 오는 고객이 늘어납니다.
4. 지속적인 사용: 프로토타입이 실행 중이라면 사람들은 제품이 좋지 않더라도 계속 사용합니다.
보너스: 어둠 속에서 방황했던 프로슈머 기업들
이 단계에서 가장 흥미로운 점 중 하나는 모든 프로슈머 협업 제품이 2~4년 동안 아이디어를 찾기 위해 노력했다는 점입니다. 그들의 이야기를 소개합니다.
Notion
"솔직히 말해서 처음 4년 동안은 아무 소용이 없었습니다. 사용하는 사람도 거의 없었고 피드백도 좋지 않았습니다. 리텐션도 좋지 않았죠. 버그도 많았죠. 회사 자금이 거의 바닥날 지경이었죠. 실제로 자금이 부족해져서 Ivan(공동 창업자)이 어머니에게 돈을 빌려서 계속 운영해야 했습니다.
이반과 사이먼이 몇 달 동안 일본으로 건너가 모든 것을 처음부터 다시 구축한 것이 최종 목표였습니다. 그렇게 할 수 있었던 이유는 비용을 매우 낮게 유지했기 때문입니다. 재미있게도 일본 교토에 있는 에어비앤비 숙소를 구할 수 있었는데, 샌프란시스코의 사무실과 아파트보다 훨씬 저렴했습니다. 그래서 사무실과 아파트를 에어비앤비에 등록하고 교토 에어비앤비에서 일하면서 순이익을 올렸습니다."
-악샤이 코타리, 공동 창립자 겸 COO
Figma
"제가 입사했을 때 회사는 여전히 스텔스 모드로 운영되고 있었고, 그 당시 회사는 3년 동안 암흑 속에 존재하고 있었습니다. 저는 3년 동안 스텔스 모드로 있을 수는 없다고 생각했습니다. 사람들은 스트레스를 받고 미쳐가고 있었고, 3년 동안 제품을 출시하지 못하면 그렇게 되는 거죠. 운이 좋았던 건지, 제품 취향이 좋았던 건지는 모르겠지만 3개월 후 첫 번째 비공개 베타를 출시하고 1년 후 첫 번째 공개 베타를 출시했는데 결과가 좋았습니다."
-쇼 쿠와모토, 제품 부문 부사장
Coda
"처음부터 Coda 1.0을 개발하기까지 4년 반이 걸렸습니다. 피그마보다 더 오래 걸렸죠. 저희를 위해 모든 차트를 확장해야 합니다. 처음부터 예상했던 일이죠. Coda는 약 50년 동안 사용되어 온 레거시 생산성 표면을 대체하고 완전히 새롭게 재구상하고 있기 때문에 그 기준이 상당히 높습니다."
-시시르메흐로트라, 공동 창립자 겸 CEO
에어테이블
"빠르게 움직이고 무언가를 혁신하는 것이 지배적인 정신인 열광적인 기술 세계에서 Howie Liu는 빙하처럼 빠른 속도로 움직입니다. 앤드류 오프스태드, 에멧 니콜라스와 함께 2013년에 에어테이블을 출시했습니다. 이들은 데이터베이스의 강력한 기능을 갖춘 스프레드시트를 만들고 싶었습니다. 그리고 3년 동안 프로토타입을 만들었습니다. "우리는 신제품을 서둘러 출시하는 대신 강제 지연 기간을 도입하여 사람들이 아이디어를 숙고할 수 있는 기회를 제공합니다."라고 그는 말합니다.
보너스 2: 올인할 때라는 것을 알았던 방법
많은 창업자들이 직면하는 또 다른 큰 문제는 언제 하나의 아이디어에 전념하고 올인해야 하는지를 아는 것입니다. 위에서 살펴본 니즈와 고통의 징후 외에도 각 창업자에게 어떤 순간에 그 아이디어를 실행에 옮기기로 결심했는지 물어보았습니다. 결과는 다음과 같습니다.
패턴 1: 적합한 인재가 회사에 입사하기로 동의함
"저는 항상 사람들에게 회사를 창업하기로 결정할 때 두 가지 주요 리트머스 시험지가 있다고 말합니다. (1) 함께 일하지 않는 것을 상상할 수 없는 아이디어가 있는가? (2) 함께 일하지 않는 것을 상상할 수 없는 사람이 있는가?
보통 사람들을 만나서 이 질문을 하면 '아, 저랑 제 친구가 회사를 차릴 거예요'라는 대답만 하고 다른 대답은 하지 않아요. 무슨 일을 하려고 하느냐고 물으면 '아직은 모르지만 서로가 정말 좋아서 이 회사를 시작할 거예요'라고 대답하죠. 물론 가끔은 그럴 수도 있지만 자주 있는 일은 아닙니다.
아니면 그 반대일 수도 있죠: 저에게 좋은 아이디어가 있는데 함께 해보자고 설득한 사람이 있나요? 그러면 그들은 '아니요, 별로요'라고 대답하겠죠. 그렇다면 그다지 좋은 아이디어는 아니겠죠. 보통은 그런 테스트가 필요합니다.
저희의 경우, 알렉스와 저는 아이디어를 실행에 옮기는 데 상당히 높은 기준을 가지고 있었습니다. 왜냐하면 우리 둘 다 기회비용이 상당히 높았고, 다른 많은 일을 해야 했기 때문입니다. 우리는 우리가 고용하고 싶은 사람들의 목록을 만들어서 '우리가 원하는 첫 4명이 모두 함께하기로 승낙하면 회사를 시작하자'라고 말했고, 4명 모두 '예'라고 대답했습니다."
-시시르 메흐로트라, 코다의 공동 창립자 겸 CEO
패턴 2: 영향력 있는 대화
"두 번의 결심의 순간이 있었습니다. 첫 번째 다짐의 순간은 서로를 위해 헌신하기로 한 것이었는데, 그때는 우리가 어떤 일을 할 것인지 정확히 알기 전이었죠. 많은 사람들이 팀에 대해 이야기하는 것을 잘 듣지 못합니다. 우리 셋은 이전에 스타트업을 운영한 경험이 있었고, 그중 Gusto만큼 성공한 곳은 없었지만 공동 창업자가 어떤 사람인지, 어떤 사람이 나쁜 사람인지 알 수 있을 만큼 충분한 경험이 있었어요. 서로를 만난 건 정말 운이 좋았다고 생각해요. 결혼이나 파트너십과 비슷하죠. 우리가 한 일은 단순한 운이 아니라 '이게 바로 이거다'라는 올바른 판단이 있었기 때문에 가능했다고 생각합니다.
조쉬가 갑자기 이메일을 보내 '나 회사를 그만두고 풀타임으로 일할 거야'라고 말했던 게 기억납니다. 저와 함께할 수 있나요?" 저는 '세상에! 진심이구나' 싶었죠. 그게 첫 번째 순간이었죠.
두 번째 순간은 사람들에게 전자 방식으로 급여를 지급하는 아이디어를 실행에 옮기는 것이었습니다. 이 아이디어에는 여러 가지 변형이 있었습니다. 가장 먼저 살펴본 것 중 하나는 급여 API였고, 이 아이디어에 대한 확신을 갖게 된 것은 잠재 고객 중 한 명과의 만남이었습니다.
이 사람은 예전에 Bump라는 회사의 회계사였습니다. 마운틴뷰에서 태국 음식을 먹으며 앉아서 '새로운 급여 제품, 새로운 급여 회사를 만들 생각입니다'라고 말했죠. 우리는 무엇을 할 것인지, 왜 우리가 할 것이 다른지 말하기 시작하지도 않았는데, 그녀는 30분 동안 모든 기회와 모든 시스템이 어떻게 망가졌는지, 그리고 '세상에, 새로운 것을 빨리 갖고 싶어요'라고 말하면서 회의를 마치고 나왔고, 제 기억에는 - 가끔 뇌리에 남는 순간이 있다고 생각합니다 -식당을 나와서 작별 인사를 하고 건물을 돌아 주차장까지 걸어간 다음 서로를 바라보며 이렇게 말했죠:우리가 이 일을 하는 거 맞죠? 중소기업을 위한 급여 솔루션을 만드는 거죠? 네, 하고 있습니다. 네, 네, 좋아요, 할 거예요. 바로 그거예요. 말 그대로 그 자리에서 이뤄졌습니다. 고객의 에너지가 그곳에 있다는 것이 분명했습니다. 바로 그 순간이었죠."
-토머 런던, Gusto의 공동 창립자 겸 CPO
패턴 3: 모멘텀
"제가 사람들에게 설명하는 방식은 눈덩이처럼 불어난 추진력으로 인해 어느 순간 우리가 이 일을 하는 것이 피할 수 없는 것처럼 보였다는 것입니다.'내가 이걸 해야 하나'라는 생각이 머릿속에서 떠나지 않을 정도로 많은 대화가 오갔습니다. 친구나 가족들과 이야기하면서 '내가 이걸 해야 하나? 모르겠어요. 물론 리드와 저는 어느 정도는 함께 결정했지만, 말이 되는 말인지 모르겠지만 실제로는 늦게 결정한 것 같았어요. 아이디어에 대한 피드백을 받고 아이디어를 구체화하는 데 많은 추진력이 있었던 것 같았기 때문에 우리 둘이 이야기했을 때는 우리가 내린 결정이 아닌 것 같았습니다."
-줄리아나 램, Stytch의 공동 창립자 겸 CTO
패턴 4: 시간을 주는 회사
"Segment에서 'SOC 2 컨설턴트'가 되어 엔지니어링 팀과 함께 시간을 보내며 갭 평가를 준비할 수 있도록 시간을 더 줬을 때, 지금이 바로 이 아이디어에 헌신할 때라는 것을 알았습니다."
-크리스티나 카시오포, Vanta의 설립자 겸 CEO
패턴 5: 절망
"솔직히 절망적이었습니다. 자금이 부족했고, 이 일이 잘 풀리지 않으면 앞으로 몇 달 안에 '진짜 일자리'를 찾아야 할 상황이었죠. 우리는 일단 시작해서 최선을 다하기로 결정했습니다. 예비 계획은 단체 여행 기획 아이디어를 시도해 보는 것이었는데, 이 아이디어는 재앙이 될 뻔했습니다."
-캘빈 프렌치-오웬, Segment의 공동 창립자
패턴 6: 우주적 우연
"공동 창업자인 글렌 타카하시와 저는 서로의 직장을 지원하기 위해 이사를 가야 하는 이상한 우주적 우연의 일치였습니다. 저희는 둘 다 뉴욕에 살고 있었고, 중요한 다른 두 사람은 샌프란시스코에서 거절할 수 없는 멋진 직장을 얻었습니다. 그래서 어차피 이사를 가야 했고, 어차피 새로운 일자리를 찾아야 했죠. 저희를 약간 벼랑 끝으로 내몰았죠. 솔직히 말해서 뉴욕에 계속 남아서 예전 직장에만 있었다면 과연 우리가 이 일을 했을지, 꺼려져서 그랬을지 가끔은 의문이 들기도 해요. 우리가 좋은 창업자가 될 수 없다고 생각한 것이 아니라 정말 옳다고 생각되는 일을 하고 싶었을 뿐입니다. 마치 우주가 우리에게 이 일을 해야 한다고 말하는 것 같았어요. 저희는 '젠장. 해야겠지'라고 생각했죠."
-배리맥카델, Hex의 공동 창립자 겸 CEO
패턴 7: 이미 무언가를 시작할 것이라는 확신이 있었습니다.
"딜런과 에반은 틸 펠로우십(페이스북 초기투자자인 피터틸이 제공하는 장학금 제도)을 받자마자 '이봐, 우리에겐 여러 가지를 시도할 수 있는 자금이 생겼어'라고 생각했습니다. 그러니 뭐든 해보자'라고 생각했습니다. 그들은 처음부터 회사를 설립하는 데 전념했습니다."
-쇼 쿠와모토, Figma 제품 담당 부사장
"사실 저는 소나라이트 이전에도, 앰플리튜드 이전에도 스타트업을 하고 싶었습니다. 2010년에 MIT를 졸업했는데, 그 일환으로 한 달 동안 진행되는 코딩 경진대회인 배틀코드(MIT에서 가장 큰 규모의 코딩 경진대회)에 참가했었죠. 1,000명이 넘는 사람들이 참가하는데, 이 대회에서 우승한 사람들 중 상당수가 놀라운 회사를 창업합니다. Dropbox의 창업자들도 이 대회 출신입니다. Benchling도 거기서 나왔죠. 물론 이제 우리도 그 그룹에 속해 있습니다. 하지만 수많은 놀라운 스타트업과 기업들이 이 대회에서 탄생했습니다.
대학을 졸업한 후 창업이 실현 가능한 길이라는 것을 깨달았죠. 그래서 약 1년간 회사를 공부하며 '내가 이 일을 할 수 있을까'를 고민했고, 폴 그레이엄의 에세이를 읽고, 창업자들과 이야기를 나누고, Founders at Work를 시청하며 이해하려고 노력했습니다.
기업을 연구하는 과정에서 정말 인상 깊었던 점 중 하나는 대부분의 기업이 창업 후 1년 또는 1년 반 정도 지나면 창업자가 이성적으로 봤을 때 별다른 성과를 거두지 못해 포기해야 할 시기를 겪게 된다는 점입니다. 에어비앤비의 이야기는 유명합니다. 모든 종류의 잘못된 시작. 어떤 이유에서든 그들은 포기하지 않았습니다. 그리고 그들은 계속하기로 결정했습니다. 그리고 결국 엄청난 성공을 거두었습니다. 이는 거의 모든 창업 사례에서 찾아볼 수 있는 사실입니다.
그래서 저희에게는 큰 의미가 있었습니다. 제게는 이 일을 하려면 아무리 상황이 나빠져도 포기하지 말고 몇 년 동안 계속해야 한다는 뜻이었어요. 그렇게 하면 어떤 식으로든 성공할 가능성이 높습니다. 그것이 인수가 되든, 확장 가능한 회사가 되든, 아니면 다른 기회가 되든 말입니다. 알 수는 없지만, 꾸준히 노력하면 무언가를 찾을 수 있습니다. 저는 바로 그 점이 저에게 중요했습니다. '좋아, 이 일을 하러 가자, 무슨 일이 있어도 최소 2년 동안은 이 일을 할 거야'라고 생각했죠.
저와 함께 회사를 시작하자고 수많은 사람들과 MIT 동기들에게 제안했습니다. 아무도 원하지 않았어요.
앰플리튜드의 공동 창업자인 커티스는 '하고 싶지만 우선 구글에 1년만 더 머물고 싶다'라고 말했습니다. 저는 '구글에 가면 절대 안 나올 거야'라고 말했죠. 그래서 우리는 밤과 주말에 함께 사이드 프로젝트를 진행했습니다. 다른 사람들은 그 프로젝트에 참여했다가 그만두기도 했지만, 그는 끝까지 버텨준 사람이었습니다. 결국 소나라이트를 시작하게 되었습니다. 9개월이 지났지만 성공하지 못했습니다. 하지만 우리는 이 일을 계속할 거라는 데는 의심의 여지가 없었어요. 네, 우리 둘 다 풀타임으로 일했고 그 후 제프리를 영입했습니다. 그리고 셋이서 앰플리튜드를 시작했죠. 그리고 1년간의 작업 끝에 정말 성공하기 시작했습니다."
-스펜서 스케이트, Amplitude의 공동 창립자 겸 CEO
"첫 번째 결정은 Akamai를 그만두고 다른 회사를 설립하는 것이었습니다. 스타트업 경험이 너무 좋았고, Blaze가 우연이 아니며 다시 한번 성공할 수 있다는 것을 스스로 증명하고 싶었기 때문입니다. 게다가 성공적이었지만 빠르게 성과를 거둔 Blaze보다 더 큰 것을 만들고 싶었습니다. 다른 일을 시작하기 전에 1년 정도 쉬고 싶다는 생각으로 사표를 냈지만, 스닉에 대한 아이디어가 떠오르자 더 이상 기다릴 수가 없었습니다. 저는 이 도전을 해낼 수 있는 독보적인 위치에 있다고 생각했고, 지금이 바로 행동할 때라고 생각했습니다. 결국 Akamai에서 마지막 날을 보내고 8일 후에 Snyk를 설립하게 되었습니다."
-가이 포드자니, Snyk의 공동 창립자 겸 CEO
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