트위치 공동창업자가 말하는 제품을 만든다는 것

YC Startup School에서 트위치의 공동창업자였던 Michael Seibel의 제품개발 관련 영상에 대해서 정리해 보았습니다. 원본영상은 [여기]에서 보실 수 있습니다. 그의 최근 인터뷰 영상은 EO채널에서 한국 자막과 함께 보실 수 있습니다. YC StartupSchool에는 이처럼 스타트업 사람들에게 유용한 강의가 많은데, 해당 강의들을 빠르게 요약해서 학습하고 싶은 분들은 YC StartupSchool 요약강의를 신청해 주세요. (신청하러 가기)

우리는 저스틴티비(Justin.tv)와 트위치(Twitch)를 창업/운영하며 많은 규칙들을 어겼다. 그럼에도 우리가 생존을 할 수 있었던 이유 중 첫째는 우리의 창업팀은 거의 기술자로만 구성되어 있었기 때문이었다. 저스틴, 에밋, 카일은 같이 일하기 좋은 파트너들이었으며 기술적인 난제를 마주했을 때 포기하지 않았다. 나는 이런 훌륭한 창립 멤버와 함께하지 않았다면 지금 이 자리에 오지 못했을 것이다. 다수의 회사, 스타트업, 창업자들은 인지하지 못하고 있지만 창업팀이 기술자로만 구성되어 있다는 점 덕분에 우리는 많은 규율들을 어길 수 있었다.

둘째 이유는 우리가 지출을 많이 하지 않았다는 것이다. 우리 팀은 21, 22, 22, 23살 때 독립하여 살기 시작했다. 우리는 방 2개짜리 아파트에 살았고 아파트의 월세는 $2,500 가량 되었다. 우리는 각각 $500불 정도 생활비를 받았다. 그 정도 금액을 받는 것은 사실 법적으로는 잘못된 일이었는데 왜냐하면 최저 임금보다 낮은 금액이었기 때문이다. 에밋은 본인 침실에서, 카일과 저스틴은 2층 침대에서 잤고 나는 거실 혹은 발코니에서 잠을 잤다. 우리는 그저 돈을 충분히 쓰지 않았을 뿐인데 이는 우리에게 망치고 실수를 할 수 있는 여지를 주었다

마지막으로, 나는 시간이 지나고서 돌이켜 볼 때 우리의 자아가 스타트업에 단단히 묶여있었단 것을 깨달았다. 우리는 멋진 이력서 항목을 만들기 위해서 스타트업을 한 것이 아니었다. 당시 스타트업은 우리 스스로 한 유일한 것이었다. 회사를 운영하며 여러 순간 실패할 것처럼 느낄 때 스타트업이 실패하는 것은 우리 인생이 실패하는 것과 같이 느껴졌다. 그것은 당시까지 살며 우리가 해온 유일한 것이었고 이게 만약 실패한다면 우린 인생에서 F를 받는 거야라고 생각했다. 내 기억에 우리 모두 다 그 느낌을 속으로 가지고 있었고 따라서 우리는 포기하는 것에 대해서 상상할 수 없었다. 

남은 프레젠테이션에서 다루게 될 그 무엇보다도 내가 지금 말한 세 가지가 우리 회사를 살려내고 창조했다고 믿는다. 나는 그 셋 중 무엇 하나라도 부족하였다면 우리 회사는 끝이 났을 것이라고 생각한다. 

제품 관련 얘기를 하자면 나는 저스틴티비, 내가 아직 머물렀었던 트위치(Twitch)의 초창기, 그리고 몇 기수 전 와이콤비네이터 참가자였던 포피(Poppy)에 대해 이야기하고자 한다. 포피는 내가 자문을 하고 투자를 하였던 회사이다. 훌륭한 창업자의 이름은 아브니(Avni)였다. 나는 나 자신의 경험 말고도 케이스 스터디를 하고 싶었는데 그걸 통해 이 교훈 들을 더 잘 공유할 수 있기 때문이다.  

나는 언제나 회사가 어떤 문제를 해결하는지를 통해 접근하는 것을 선호하는데 왜냐하면 창업자들이 발표를 할 때 그들은 그들의 아이디어가 무엇인지, 무엇을 할 것인지, 그들의 제품이 어떻게 작동하는지에 집중하는 경우가 더 많기 때문이다. 그리고 내 생각에 흥미로운 점은 꽤 자주 창업자들이 그들이 최종적으로 해결하고자 하는 문제가 무엇 인지와 그들이 무엇을 하고 있는지를 모른다는 사실이다. 초기 단계이거나 프로젝트 단계인 몇몇 사업들에 있어서는 이러한 사실은 문제가 되지 않는다. 하지만 초기단계에서도 당신은 무엇을 하고 있는지 어떤 결과를 만들고 싶은지에 대해서 알고 있어야 한다.  

가장 먼저 저스틴티비가 해결하고자 했던 문제는 엔터테인먼트였다. 우리는 TV프로그램을 만들었다. 저스틴은 그의 일상 전체를 방송한 첫 번째 사람이었고 TV프로그램이 될 예정이었다. 이게 성공할지 않을지를 판단하는 것은 매우 쉬웠다. 누가 그런 TV프로그램을 보겠는가? 우리가 해결하려고 했던 문제인 사람들이 그 TV프로그램을 보는 것에 대해서 아무도 TV프로그램을 보지 않았고 우리는 문제 해결에 실패했다. 이후 우리는 개방형 플랫폼으로 아이디어를 변경하였다. 이 아이디어가 해결하려는 문제는 어떤 사람이든 생방송을 할 수 있도록 하는 것이었다. 우리가 해결하려 했던 문제점은 어떤 사람이든 인터넷에 방송을 할 수 있는 것이었고 문제점을 이해하게 되자 사람들이 실제로 할 수 있을지를 판단하는 것은 매우 쉬웠다. 당시 그 개방형 플랫폼을 사용한 적 있는 사람이 여기 많지는 않을 것이다. 하지만 그건 우리가 했던 것의 핵심이었다. 내가 창업자들과 가끔 대화를 해보면 그들은 무언가 세상에서 하고 싶은 것을 가지고 있고 확실하게는 모르지만 그들이 관심 있는 문제와 빠져있는 아이디어가 있다. 하지만 창업자들은 그들이 해결하려는 실제 문제를 구체화하지 않았다. 당신이 문제를 모른다면 당신은 당신이 문제를 해결했는지 아닌지 알 수 없다.  

내가 창업자들에게 가장 먼저 물어보는 것은 “당신의 문제를 2 문장으로 명확하게 표현할 수 있는가?”이다. 

당신이 그걸 할 수 없다면 당신은 문제를 알지 못한다고 봐야 한다. 사실 2 문장 까지도 필요가 없다. 만약 누군가가 당신에게 해결하려는 문제를 물어보고 구구절절 설명을 해야 한다면 무언가가 잘못된 것이다. 

두 번째로 창업자가 문제를 직접 경험한 적 있는지를 물어본다. 

이 요소는 언제나 필요한 것은 아니지만 확실히 도움이 된다. 난 많은 창업자들이 본인이 아닌 다른 누군가, 그들이 얘기하거나 만난 적 없고 심지어 존재하는 지도 알 수 없는 사람의 문제를 해결하려는 것을 보았다. 다른 조건들이 그대로라면 이를 통해 당신이 그저 우연히 뭔가를 발견했음을 알 수 있다. 적어도 한 명 정도는 그 문제를 겪은 적이 있을 것이다.

다음으로 할 질문은 “당신은 문제점을 구체적으로 정의할 수 있는가?”이다.

당신이 아이디어에 착수했을 때 흥미를 가지게 했던 점이 무엇인가? 당신은 그 문제점을 가진 모든 사람들을 위해 문제를 해결할 수 없다. 저스틴티비가 처음 시작 했을 때 우린 모든 사람들이 실시간으로 방송을 하도록 할 수는 없었다. 방송을 하기 위해선 노트북이 있어야 했고, 좋은 인터넷 연결 상태와, 웹캠이 있어야 했다. 인터넷 방송을 하기 위해선 이 모든 것들이 필요했다. 그렇다면 우린 모두를 위한 인터넷 방송에 대해서 고려하면 안 되는 것은 아니다. 하지만 우선 문제를 해결해 줄 수 있는 첫 번째 사람들에 대해서 논의 하자. 가령 “나는 암을 고치고 싶어 그런데 모든 사람들의 암을 고칠 수 있을 때만 고치고 싶어”라는 생각이 실현 가능한가? 우리가 지금 당장 해결할 수 있는 문제점은 무엇인가? 문제점에 대한 해결방법이 작동하는 지를 알 수 있는 방법은 무엇인가?    

마지막으로 그 문제점이 해결 가능한가? 

포피에서 예시를 들자면 포피는 근본적으로 베이비시터의 우버(Uber)이다. 포피는 베이비시터를 필요로 하는 부모들이 베이비시터를 쉽게 구할 수 있도록 하였다. 포피는 아주 흥미로운 회사이다. 사람들은 베이비시터를 다양한 종류의 방식으로 원한다. 어떤 사람들은 월요일에서 금요일까지 베이비시터를 원하는 반면 어떤 사람들은 예상치 못한 급한 상황에서 필요로 한다. 어떤 사람들은 갓난아기를 위해 베이비시터를 필요로 하기도 한다. 따라서 베이비시터는 많은 것들을 할 수 있어야 한다. 따라서 사람들이 베이비시터를 구할 수 있도록 도와줄 때 어떤 문제점을 지금 당장 해결 할 수 있는지를 고민하는 것은 충분하지 않다. 하지만 구체적으로 시작하기 위하여 갓난아기 베이비시터를 구하는 것을 쉽게 만든다고 할 때 우린 이 문제점이 정말로 해결가능한지를 물어봐야 한다. 포피는 갓난아기 베이비시터가 부모로부터 신뢰를 얻으려면 베이비시터의 실력이 매우 중요하단 것을 발견했다. 한편 우버와 같은 모델은 플랫폼 내 공통의 능력을 가진 아주 많은 대체 가능한 서비스 공급자들이 있기 때문에 운영이 가능하다. 부모들이 안심할 정도의 능력을 가진 베이비시터는 보통 유모의 직업을 가진 경우가 많고 유모들은 일반적으로 많은 시간을 일하고 많은 보수를 받는다. 따라서 갓난아기를 위한 베이비시터의 공급은 충분하지 않고 해당 문제는 해결이 불가능할지도 모른다.   

실제로 이것들은 실천을 하려 한다면 어떻게 문제를 더 구체적으로 정의할지를 생각하고 실제로 문제가 해결 가능한지를 생각해야 한다. 내 생각에 많은 창업자들은 이것에 대해 생각하고 싶어 하지 않는데 이유는 어렵기 때문이다. 누구와 얘기를 해야 할지와 문제에 대해서 이해를 하는 것은 힘들다. 또한 문제는 해결이 불가능할지도 모른다.  

아브니(Avni)는 두 아이의 엄마였다 그리고 그녀는 이 문제를 해결할 수 없었기에 힘들었었다. 이 문제는 그녀 자신의 문제이기도 했고 문제를 해결하기는 정말 정말 어려웠다.   

다음으로 물어봐야 할 질문은 누가 고객인가 이다.

당신은 누구를 위해 문제를 해결하는지를 알기 전까지 그 문제를 이해할 수 없다. 많은 경우 사람들은 모든 사람이 고객이라고 생각한다. 몇몇 경우에 이런 생각도 말이 된다. 가령 SNS를 만들거나 검색 엔진을 만들고 있다면 말이 될 것이다. 하지만 내가 말하고 싶은 것은 사람들 대부분이 사용하는 모든 제품들의 경우도 극소수의 사람들만 사용하던 시기가 있었다는 것이다. 그 제품들을 만든 사람들은 초기 고객들에 대해서 알아냈어야 했다. 많은 창업자들이 고객들과 소통하지 않고 소설을 쓰듯이 제품을 만드는데 절대 그렇게 하지 마라. 너는 사용자들과 대화할 수 있고 사용자가 누구인지를 알아내야 한다.  

그다음으로 생각해야 할 것은 얼마나 자주 사용자들이 문제를 가지고 있는가 이다. 

스타트업 사람들과 대화를 하다 보면 놀라운 점은 사람들이 누가 사용자인지 문제는 얼마나 빈번한지에 대해서 이해하지 않고 문제를 선택하는 경우가 종종 있다는 점이다. 가령 한 때 YC에는 자동차 쇼핑 웹사이트의 불편함을 개선하고자 하는 사람들이 자주 지원했었다. 하지만 자동차 쇼핑의 경우 구매자는 한번 구입한 후 7년 정도 후에 다시 구입을 한다. 이 점이 굉장히 힘들다. 대부분의 자동차 구입 웹사이트를 보면 자동차 구매를 하는 사람들을 위해 만들어 지기보단 자동차를 판매하는 사람들을 위해 만들어졌다. 자동차 판매자들은 그러한 문제를 매일 겪기 때문이다. 당신은 문제를 자주 겪는 사람들을 돕기 위해 노력할 필요가 있다.  

내가 자주 물어보는 다음 질문은 얼마나 문제가 중요한가 이다. 

나는 많은 창업자들이 좋은 아이디어를 가지고 있다고 생각하는 경우를 봤다 하지만 그들은 문제의 빈번함과 중요성에 대해서 분석하지 않는다. 만약 당신이 빈번하지 않고 중요하지 않은 문제를 다룬다면 많은 고객들 그리고 당신과 대화하는데 관심 있는 고객들을 얻기가 힘들 것이다. 우버(Uber)의 경우를 생각해 보면 문제는 상당히 중요하다. 일을 하러 가거나 의사를 보러 가거나 아이를 데리러 가야 하기 때문에 당신은 $20,000 자동차를 살지도 모른다. 이건 중요한 문제이다. 빈도를 생각해 보자. 당신은 1마일 이상 얼마나 자주 이동하는가? 자주 있을 것이다. 당신은 택시 시장을 언급하며 그 시장이 이미 존재했다고 의문점을 제기할 수 있지만 택시 시장은 그렇게 큰 시장이 아니다.  

높은 중요도의 문제가 자주 발생한다고 했을 때 마지막으로 고객들이 비용을 지불할 의사가 있는지 물어봐야 한다. 

YC에 참여한 많은 창업자들이 이점에서 틀렸다. 많은 창업자들은 무료로 제공하고 싶어 하는데 왜냐하면 그것이 그들이 사용자를 얻을 수 있는 유일한 방법이기 때문이다. 나는 보통 창업자들로 하여금 제품이 좋은지를 확인하게 하기 위해 제품을 사용하기 조금 더 힘들게 만들도록 한다 그리고 사용자들이 항상 사용하는지를 본다. 만약 그 문제가 굉장히 중요한 문제고 $100에 판매된다면 사용자는 괜찮은 거래라고 생각할 것이다. 만약 굉장히 중요한 문제가 아니라면 무료로 제공하고 많은 소비자들은 실제로 문제를 마주하지 않고 있지만 서비스를 사용할 것이다. 그 사용자들은 그냥 이것저것 시도하고 있을 뿐이다. 만약 당신이 그들로부터 제품 개선에 대해 의견을 듣고자 한다면 그들은 당신을 옳지 않은 방향으로 인도할 것이다. 어떤 이유에선가 비싼 가격 혹은 비용을 부과하는 것을 통해 제품을 출시하는 것은 무료로 출시하는 것보다 언제든지 낫다. 그리고 당신이 만약 무료로 시작을 해야만 한다면 당신은 고객들 중 실제로 문제를 중요하게 생각하고 자주 사용할 고객들과 어떻게 대화할 것인지에 대해 고민해야 한다. 특히 포피(Poppy)와 같이 모집, 운영, 그리고 베이비시터 관리와 같은 실제 비용이 발생하는 회사의 경우 그리고 당신의 고객들 중 그 시스템으로부터 이득을 챙기려는 경우가 존재하는 경우 그들은 베이비시터에게 늦게 가거나 대답하지 않거나 무례하게 굴 수 있다. 또한 당신은 얼마나 많은 고객 유출이 존재하는지에 놀라게 될 것이다.   

내가 물어보는 마지막 질문은 고객들을 찾기가 얼마나 쉬운가 이다. 

당신은 스타트업을 하며 필연적으로 고객들에게 도달해야 한다. 흥미로운 점은 지난 YC기수를 봤을 때 두 B2B 회사가 있었는데 한 B2B회사는 북미에 있었고 그들이 고객을 찾기가 굉장히 쉬웠다. 그들은 그냥 링크드인(LinkedIn)에 가서 고객의 이메일 주소를 찾고 이메일을 보낼 수 있었고 일주일에 1,000명의 고객들에게 이메일을 보낼 수 있었다. 다른 B2B회사는 중국에 있었는데 흥미롭게도 중국에서 B2B의 상황에서 이메일을 통해 고객에게 도달하는 것은 잘 되지 않았다. 이메일 주소를 얻는 것은 그렇게 어렵지 않았고 그 사업은 중요한 문제를 다루고 설명하기 상대적으로 쉬웠으나 고객들에게 도달하기가 쉽지 않았다. 그 B2B 회사는 이 문제에 대한 해결 방법을 먼저 마련해야만 했었다.   

당신의 MVP가 실제로 당신이 원하는 문제를 해결하는가?

MVP를 개발하는 과정은 보통 이상하고 뒤죽박죽 이기 때문에 당신이 문제를 발견하고 개발을 시작하고 다른 사용자들과 얘기하고 얼마 안 돼 무언가를 출시한다. 당신은 그게 실제로 당신이 약속했던 것 당신이 원했던 것을 하지 못하는 것을 깨닫게 될 것이다. 따라서 앞서 말한 절차들 먼저 밟는 것은 아주 도움이 많이 된다. 그렇게 할 경우 당신은 당신이 실제로 문제를 해결하는지에 대해 확인할 수 있을 것이다.  

또한 MVP는 빠르게 개발하는 것이 좋다. 일반적으로 더 많이 시간일 걸릴수록 당신은 “MVP-문제 괴리” 혹은 “MVP-고객 괴리”를 겪게 될 것이다. 만약 당신이 2주 안에 MVP를 개발한다면 당신이 특정 고객의 문제점을 해결하는지를 확실히 하기 훨씬 쉽다. 당신은 고객들에게 MVP를 제공함으로써 당신은 제품을 테스트할 수 있으며 이것은 필수 과정이다. 제품은 예술작품이 아니며 고객이 쓸모없다고 판단했을 때 그것은 단지 시간의 낭비일 뿐이다. 나는 많은 창업자들이 예술가가 되고 싶어 한다고 생각한다. 하지만 스타트업 세계는 예술가에게 무자비하다. 그리고 흥미롭게도 많은 사람들은 예술가로 포장되어 있다. 스티브 잡스(Steve Jobs)는 경이로운 예술가로 포장되어 있다. 당신은 수백만의 사람들이 핸드폰을 구입한 것을 알고 있다. 하지만 만약 한 명만 iPhone을 샀더라면 스티브 잡스(Steve Jobs)는 그저 실패로 보일 것이다. MVP가 문제를 해결하는가? 이 질문에 대한 답은 고통스럽다. 너는 스타트업 세계에서 고통스러운 답을 자주 마주하게 될 것이다. 당신은 MVP가 문제를 해결하지 못하는 것을 알게 될 것이다 하지만 그 사실에 대해 얘기하지 않는 이상 아무도 사실을 모를 것이다. 스타트업 내 굉장히 많은 질문들에 대한 대답은 그런 식이다.   

어떤 고객을 가장 먼저 상대해야 할까? 

많은 창업자들은 이 질문에 대해 혼란스러워한다. 내가 발견한 흥미로운 점은 가장 어려운 고객들을 먼저 상대하고 나면 나머지는 쉬워진다는 점이다.   

나는 내가 다른 지점에서 출발하여 결과적으로 좋은 무언가를 만들었단 것을 안다. MVP는 당신이 무언가 나쁜 것을 만들었다는 것이다. 그것이 MVP의 정의이다. MVP 원래 좋지 않다. 

옳은 질문은 당신이 그 나쁜 제품조차 사용할 사람을 어떻게 찾을 수 있는가이다. 

그 고객들은 필사적이어야 한다. 나는 항상 창업자들과 얘기할 때 그들이 가장 필사적인 고객들을 상대하도록 한다. 내 친구 중 많은 사람들이 소셜캠(Socialcam)을 사용했다. 하지만 그들은 거의 그 앱을 이용하지 않았다. 레딧(Reddit)의 CEO인 스티브(Steve)는 우리가 소셜캠(Socialcam)을 팔았을 때 말 그대로 “맙소사, 드디어 이 앱을 내 폰에서 지울 수 있겠다.”라고 말하였다. 그는 우리가 해결하는 문제점을 가지고 있지 않았고 많은 너의 친구들은 그런 문제점을 가지고 있지 않을 것이다. 만약 당신이 투자자를 당신이 옳은 문제를 해결하는지 제품이 유용한지를 판단하기 위해 이용한다면 성공하기 힘들 것이다. 당신의 친구와 투자자를 무시해라. 그들은 당신을 100% 잘못된 방향으로 이끌 것이다. 좋은 의도로 그들은 당신에게 협조적 이려고 노력할 것이다. 당신이 고객을 가지기 시작하면 내 생각에 비협조적인 고객을 미리 찾기 위해 노력하는 것은 굉장히 유용하다. 이 사람들은 당신의 도움을 거부하고 끊임없이 거부하는 사람들이다. 나의 공동 창업자 저스틴]은 온디맨드 형식의 개인 보조 회사를 가지고 있었다. 그리고 그는 적극적으로 고객을 추방한 첫 번째 사람이었다. 그 회사는 기본적으로 개인 비서의 우버였고 이그젝(Exec.)이라고 불리었다. 그리고 말 그대로 고객은 이그젝을 통해 말도 안 되는 것들을 할 수 있었다. 저스틴은 고객들이 비상식적인 기대를 가지고 요구를 한 후 기대치가 충족이 되지 않았단 이유로 몇 차례 환불 했을 때 그 고객이 다시 제품을 이용할 수 없도록 했다. 그런 사람들을 찾아라 왜냐하면 당신이 어떤 가치 있는 것을 전달하려 할 때 그것을 이용하려는 사람들은 항상 존재하기 때문이다. 그리고 몇몇은 악용을 한다. 따라서 공짜로 제품을 제공함으로써 이러한 사람들이 당신을 잘못된 방향으로 인도하게 하지 마라. 제네피츠의 파커는 YC에 몇 년 전에 왔고 그의 기업 판매에 대해 멋진 이야기를 해주었다. 제네피츠는 판매 발표를 하며 제삼자 가령 AWS의 비용 인하를 이유를 대며 30일의 기한 동안 할인해 준다고 홍보하였다. 그는 제품의 가격을 15% 높게 책정하였고 좋은 사례이다. 우리의 제품이 좋지 않아서 무료로 나눠 준다라고 홍보하는 것은 지양해야 할 방식이다.   

다음으로 지표를 만들어야 한다. 

당신이 구글 애널리틱스(Google Analytics)를 통해 주요 지표 지점으로 삼는다면 완전히 잘못하고 있는 것이다. 이건 지표 분석은 기본적으로 당신의 제품이 이용되고 있는지 아닌지를 판단하는 것이고 새로운 제품 아이디어와 영감의 다양한 원천 중 하나이다. 구글 애널리틱스는 얼마나 많은 고객들이 당신의 웹사이트에 오늘 방문했는지, 얼마나 많은 페이지를 보았는지를 알기 위한 좋은 제품이고 한 때 도움이 되었다. 하지만 더 이상은 무의미하다. 고객이 버튼을 클릭했는지, 화면을 보았는지, 얼마나 길게 머물렀는지, 그들의 장바구니에 무언가를 담았었는지 등 이벤트 기반 지표를 위해 믹스패널(Mixpanel), 앰플리튜드(Amplitude), 힙(Heap) 등 우리는 50여 개의 그러한 제품에 투자하였다. 그리고 시장에 이미 100개 정도의 제품이 있다. 당신은 그것들 중 하나를 사용해야 한다 그렇지 않으면 당신은 제품을 개발하는 데 있어서 정교해질 수 없다.  일찍 언급한 기술자로 이루어진 팀 애기로 돌아가서, 기술 팀에게 있어서 믹스패널을 탑재하는 것은 정말 쉽다. 하지만 비 기술자 팀에게 이건 거의 불가능하다. 이것은 기술팀이 가지는 다양한 장점 중에 하나일 뿐이다. 당신은 당신의 사용자들이 무엇을 하는지를 실제로 알 수 있다. 이것이 없다면 당신은 알아야 할 것 중 많은 것들을 놓치게 된다. 

믹스패널의 수하일(Suhail)은 믹스패널(Mxipanel)을 어떻게 탑재하는지에 대해서 좋은 강의를 하였다. 믹스패널을 설치할 때는 초기 너무 많은 지표들을 분석하려는 것을 경계해야 하고 믹스패널과 유사한 앱을 이용해 본 적이 없다면 사용법을 익히는 것이 해결 과제이다. 이러한 분석 제품들은 회사 내 모든 사람들이 이해하고 사용해야 한다. 이 제품은 모든 사람들이 이용할 수 있는 상호 호환적인 제품이다. 시작하기 위해 5개 정도의 간단한 지표를 골라라. 인스타그램을 예시로 들자면 나는 앱 실행, 계좌 개설, 사진 촬영, 효과 적용, 사진 공유를 최초 지표로 고를 것이다. 그 외 내가 당신에게 알려 주고 싶은 것은 만약 당신의 제품이 좋다면 이러한 지표들의 명명 규칙이 매우 중요해질 것이란 사실이다. 언젠가 100개에서 1000개의 통계를 관리하게 될 것이다. 미리 생각하고 통계 이름을 당신만이 이해할 수 있는 방식으로 하지 마라. 많은 사람들이 이 통계들을 보게 될 것이다. 그 지수들을 당신의 제품 사양으로 만들어라. 내가 창업자들과 얘기할 때 자주 그들은 출시 후 지표를 미래에 추가할 것이라고 말한다. 나는 말이 되지 않는다고 생각하는데 당신이 무언가 사람들이 이용하는 것을 만들지만 사람들이 사용하는지 아닌지 지표를 결합하지 않는 것은 소용이 없다. 지표를 제품 사양의 한 부분으로 개발해라. 당신이 제품 사양을 만들 때 당신이 추적하고 싶은 지표들과 당신이 제품을 개발하며 개선하려는 통계를 사양으로 이용해야 한다. 그렇지 않으면 당신은 앞을 보지 못하며 나아가게 되고 저스틴티비도 여러 번 이것 때문에 우리를 힘들게 했다.   

제품 개발 주기와 관련하여 저스틴티비와 트위치는 3명의 예일대 학생들과 한 명의 MIT 학생으로 이루어졌었다. 예일대에서 배우는 가장 생산적인 기술 중 하나는 다른 예일대학생들과의 논쟁에서 어떻게 하는가 일 것이다. 따라서 저스틴티비에서 제품을 개발하는 데 있어서 가장 처음 단계는 예일대 학생들과 논쟁에서 승리하는 것이었다. 카일은 이걸 정말 싫어했는데 심지어 잠자는 시간을 조정할 정도였다. 우리는 웹사이트 색을 결정하는데 3개월이 걸렸다. 제품 개발 주기 설정에 있어서 우리는 5년 이상 실패한 후에서야 배울 수 있었다. 

나쁜 제품 개발 주기는 다음과 같다. 

우리는 매 3달마다 제품 출시를 하였다. 웹 중심의 제품에 있어서 아주 나쁜 선택이었다. 둘째로 우리는 제품 미팅을 하였지만 아무것도 기록하지 않았다. 우리는 제품 사양에 대하여 기록하지 않았기 때문에 우리 모두는 개발 주기 첫 째 달에 전부 조금씩 다른 버전의 제품을 만들고 있었다. 두 번째 달에도 제품 미팅에서도 내용을 따로 적지 않았고 제품 개발을 했다. 2달 동안 5주 정도는 생산적이지 못하였고 3주만 생산적이었다. 그 시점에서 2/3의 시간이 이미 지나가 있었고 우리는 우리가 개발하고 있던 기능들에 대해 지겨워지기 시작했다. 따라서 우리는 그냥 대충 만들었다. 3개월 동안 우리에게 아무리 좋은 아이디어가 나와도 우리가 이미 무언가를 작업하고 있었기에 아이디어는 가치 없는 것으로 치부되었다. 생산성 낮은 3달이 지나고 우리는 그 기능을 반복 개선하기보다는 사용자들이 그 기능을 사용하지 않으면 브레인스토밍을 통해 나온 새로운 기능이 우리의 회사를 구해주길 기대하였다. 이건 굉장히 잘못된 방식의 회사 운영 방식이다. 과거 저스틴티비가 만든 제품 개발 결정 중 하나는 비디오가 왼쪽에 위치되고 채팅이 오른쪽에 위치되도록 한 것이다. 우리는 2006년에 그것을 결정했고 트위치까지 이어졌고 2018년에도 같은 방식으로 사용되고 있다. 과거 만든 대부분의 제품 개발 결정들은 우리가 위에 말한 것과 같은 과정을 통해 만들어서 형편없었고 빛을 발하지 못하였다. 만약 너의 제품 개발이 언쟁, 기록하지 않는 것, 긴 개발 주기 주위를 맴돌고 있다면 당신은 잘못하고 있는 것이다.   

이러한 증상들을 발견했을 때 당신은 문제를 해결해야 하고 그렇지 않으면 회사는 굉장히 비효율적으로 바뀔 것이다. 해결하기 위해 첫째로 당신은 당신의 회사가 얼마나 잘하고 있는지를 추적할 수 있는 숫자를 필요로 한다. 경우에 따라서 매출, DAU가 대부분의 경우 주요 지표이다. 당신의 KPI목표가 무엇이든 반드시 측정하도록 하고 당신 회사의 모두가 그 목표를 알 수 있도록 하라. 만약 투자자가 당신의 KPI가 무엇인지 묻는다면 과거, 현재, 시작점의 KPI가 무엇인지를 말할 수 있어야 한다. 다음으로 제품 개발자는 미팅에 참여하여 해당 제품 개발 주기에 개선하여야 하는 KPI에 대해서 말해야 한다. 소셜캠의 경우 최상위 KPI는 DAU였고 우리가 생각하기에 DAU에 기여하는 3가지 요소는 신규 사용자, 사용자 보유, 신규 콘텐츠 제작이었다. 모든 제품 개발 주기에서 우리의 목표는 그 세 가지 중 하나를 올바른 방향으로 움직이는 것이었다.   

그러고 나서 우리는 열린 브레인스토밍을 하였다. 

브레인스토밍은 몇 시간이 걸렸는데 그건 진짜 브레인스토밍이었다. 어떤 아이디어든 보드에 적었다. 그 브레인스토밍의 좋은 점은 모든 사람들의 컴퓨터에 픽스패널이 열려있었고 지표를 보며 아이디어의 효용성을 확인할 수 있었다는 것이다. 당신은 보드에 아이디어를 적는 것의 가치에 놀라게 될 것이다. 물론 모든 사람들의 아이디어가 개발되지 않을 것이다 그러나 그들의 아이디어가 고려되고 보드에 적힌다는 사실 자체가 그들을 더 기분 좋게 한다. 사람들은 그들의 아이디어가 묵살될 때 불쾌해한다. CEO의 역할은 모든 직원들의 기분이 나쁘지 않게 항상 노력하는 것이다. 가끔 CEO들은 그들의 역할이 아이디어를 거부하는 것이라고 생각하는데 그렇지 않다. 그건 아무 도움이 되지 않는다. 

그다음으로 우리는 아이디어를 “쉬움, 중간, 어려움”으로 분류했다. 

우리의 브레인스토밍은 새로운 기능/존재하는 아이디어의 반복개선, 버그 수정/기타 보수, 그리고 테스트의 3가지의 범주로 나눠진다. 우리는 보드에 브레인스토밍한 내용을 이 3가지 범주로 나누고 쉬움, 중간, 어려움으로 구분했다. 어려움의 경우는 한 명의 엔지니어가 대부분의 개발 주기를 필요로 한다. 중간의 경우는 보통 하루에서 이틀 정도 걸린다. 쉬움의 경우는 하루에 몇 가지를 할 수 있다. 이 과정은 매우 중요한데 코딩을 하지 않는 사람에게 있어서 쉬움, 중간, 어려움을 구분하는 것은 쉬운 일이 아니다. 코딩을 하지 않는 사람들은 시간을 가지고 이런 것에 대해서 배워나가야 하고 이 절차를 통해서 당신은 학습을 할 수 있다. 쉬운 아이디어는 어려운 아이디어보다 빨리 개발되며 대부분의 어려운 아이디어는 쉬운 아이디어 쉬운 아이디어로 다시 고쳐질 수 있다. 또한 대부분의 경우 어려운 아이디어에는 제거될 수 있는 쓸모없고 어려운 부분들이 있다. 이러한 과정을 통해 팀 전부가 배울 수 있다. 이러한 과정은 또한 아이디어에 대해서 생각할 수 있는 객관적인 표준을 만들어 준다. 언쟁의 능력과 상관없이 객관적인 지표에 따라서 논의되며 토론에서 자기 고집이 대부분 사라진다. 첫째로 당신의 아이디어는 미팅에서 다뤄졌고, 둘째로, 당신은 얼마나 힘든지에 대해 객관적인 지표를 본다. 그리고 셋째로 보드에는 많은 아이디어가 있다 따라서하기 쉬운 마음에 드는 아이디어를 발견하기가 쉽다 그리고 만약 그런 아이디어를 발견 못해도 상관은 없다  

다음 절차로 당신은 사양을 적어야 한다. 

이 스텝에서 많이들 실패하는데 미팅은 4시간 정도 지속 될 수 있고 이 절차는 아무도 좋아하지 않는다. 당신은 추가되려는 기능 가령 소셜캠의 비디오 필터나 저스틴티비와 트위치 사용자들이 채팅을 할 수 있게 하는 것이 무엇을 의미하는지 이해를 해야 한다. 그 기능이 무엇을 실제로 의미하는지, 어떻게 작동하는지 등은 정말 중요하다.  

이 절차가 마무리되고 나서 당신은 작업을 분배할 수 있다. 

우리는 이러한 주기를 소셜캠에서 과거 앱스토어에 업데이트 제출하기가 오래 걸렸기 때문에 2주마다 반복했다. 순수 웹 제품의 경우는 이러한 주기를 1주일에 한 번씩 반복해도 된다. 우리는 팀원들과 이 긴 미팅을 싫어하지 않기로 규칙을 만들었다. 이건 유일한 미팅이었고 2~6시간씩 걸렸으나 이후 2주의 주기 동안 미팅이 없었다. 사실 코딩을 못했던 나로서 나머지 시간 동안의 임무는 가만히 있는 것이 돕는 것이었다. 만약 2주의 개발 주기 동안 좋은 아이디어가 나오면 모든 걸 혼란 속에 빠트릴 것이다. 내가 깨달은 것은 매 2주마다 우린 이것을 반복했고 끝내주는 아이디어가 있으면 2주만 기다리면 미팅을 다시 할 수 있었다는 사실이다. 그럼 당신은 아어를 나눌 수 있고 당신은 틀릴지도 모른다. 그리고 그건 전혀 상관없다. 매 2주마다 우리는 우리가 개발하기로 했던 것을 개발했고 만족스러웠다. 이러한 속도는 굉장히 중요했다 왜냐면 당신들이 제품 시장 적합성을 발견하기까지는 오래 걸리고 당신들은 다양한 것들을 시도 반복 개선하게 될 것이다. 그리고 만약 그 절차가 재미없다면 당신은 절망에 빠질 것이다. 이 절차는 재미있었다. 피벗(Pivot)과 반복 개선(Iterate)을 비교할 때 많은 YC회사들은 2달 정도 일을 하고 아이디어를 변경한다. 난 이게 말도 안 된다고 생각한다. 당신은 사용자들이 한 번도 사용해 본 적 없는 제품을 만들면서 2달 만에 그 제품을 개발할 수 있을 것으로 생각하는가? 문제에 대한 해결책을 찾기까지는 2년 정도의 시간이 걸리고 그전에 발전되는 모습이 없다고 실망한다면 당신은 잘못하고 있는 것이다.  

나는 피벗(Pivot)을 고객 변경 혹은 문제 변경으로 정의한다. 이건 굉장히 드물어야 한다. 

대부분의 경우 이는 당신이 새로운 회사를 시작하는 것을 의미한다. 나는 반복개선을 해결법 변경으로 정의한다. 당신이 옳은 고객과 옳은 문제를 가지고 있더라도 MVP가 잘못되거나, 혹은 MVP가 좋더라도 문제를 해결하지 못할 수 있다 당신의 해결책이 잘못될 수 있다. 우리는 새로운 해결책이 필요한 것이다. 대부분의 경우 나는 반대인 상황을 경험한다. 사람들은 해결책을 먼저 생각하고 고객들이 제품을 싫어하면 다른 무작위 고객으로 바꾼다. 당신이 무작위로 바꿔버린 고객은 완전히 다른 문제를 가지고 있을지도 모른다. 나는 문제에 집중하는 것이 중요하다고 생각한다. 페이스북과 구글은 최초의 SNS와 검색엔진이 아니었다. 그들은 선발 주자들이 문제를 해결하지 못한 것을 이해하고 문제를 더 잘 해결하였던 것이다. 사람들은 아이폰과 스티브잡스를 생각할 때 스티브 잡스의 머릿속에서 나온 끝내주는 아이디어가 세상에 나온 것이라고 생각한다. 오늘날의 아이폰은 끝내준다. 하지만 최초 아이폰은 거의 모든 방면에서 형편없었다. 스티브 잡스는 반복 개선하지 않은 것으로 보이는데 그는 모든 과정마다 반복 개선 하였다. 진짜 스티브 잡스 형편없는 MVP를 출시하고 고객들과 소통하며 개선하였고 허상인 스티브 잡스는 예술작품 창조를 꿈꾼다.     

다시 처음으로 돌아가서 내가 이 모든 규칙들을 아는 이유는 우리가 모든 규칙들을 어겼기 때문이다. 흥미로운 점은 저스틴티비의 초기부터 게이머들은 저스틴티비에 존재해 왔단 것이다. 수년간 그들의 트래픽은 20%였고 우리는 그들을 무시했다. 그들은 제품을 사용했지만 우리는 그들을 위한 기능을 만들지 않았다. 그들은 그럼에도 제품을 몇 년간 사용해 왔기 때문에 절실했었음을 알 수 있다. 우리가 트위치를 시작하며 바뀐 점은 그들과 소통했다는 점이다. 우리는 그렇다고 저스틴티 때 다른 고객들과 소통을 한 것도 아니었는데 말도 안 되는 제품 개발 주기 때문에 소통을 할 수 없었기 때문이다. 우리는 게이머들과 직접 소통했고 그들이 원하는 기능을 개발했다. 그들은 그들이 무언 가를 말하면 개발되는 것을 깨달았다. 이건 스타트업의 멋짐 점인데 당신은 페이스북의 마크와 소통하며 원하는 기능을 제안하고 현실화되는 것을 본 적 있는가? 없을 것이다. 이건 스타트업이기 때문에 가능하다. 스타트업은 열정적인 사용자와 대화하고 그들이 원하는 것을 만들 수 있다. 그렇다면 그들은 당신과 사랑에 빠질 것이다. 오늘날의 트위치는 채팅은 오른쪽에 비디오는 왼쪽에 가지고 있다. 같은 제품이다. 이 과정의 멋진 점은 고객들에게 이야기함으로써 고객들은 우리가 그들에게 경청하고, 그들을 위해 무엇을 만드는 걸 알게 되어서 소비자들이 친구에게 말하는 것이다. 그건 큰 변화이다. 우리가 만약 기술 팀을 가지고 있지 않고 우리가 돈을 아껴 쓰지 않았다면 그리고 우리의 자아가 몰입되지 않았다면 그 지점까지 갈 수 없었을 것이다. 만약 당신이 저스틴티비의 역사를 본다면 그 회사는 5년 동안 무가치한 회사에서 $2 million가치의 회사로 성장하였다. 그리고 그 후 3년간 그 회사는 수 조 가치 회사로 성장하였다. 그게 바로 소프트웨어가 옳은 고객을 마주했을 때 일어나는 일이다.   

질의응답

Q) 당신은 초기단계에 비용을 부과하고 할인해 줘야 한다고 말했는데, 만약 최종 제품이 무료로 배포될 것이라면 그렇게 해야 하는가?   

A) 만약 당신이 사용자에게 절대 비용을 부과하지 않는다면 그것도 괜찮다. 하지만 당신이 언젠가 비용을 부과할 예정이라면 일찍 하는 게 좋은데 이유는 그들이 비용 지불할 의지가 있는지 없는지 알 수 있기 때문이다. 그리고 당연히 그들의 사업이 그것에 의지한다면 그들에게 비용 부과하는 게 맞다. 그러니깐 난 언젠가 비용을 부과할지 아닐 지로 확인한다. 당신이 광고로만 수입을 올릴게 아니라면 고객들에게 비용을 부과하며 시작하는 게 맞다  

Q) 초기단계에 수입이 발생하고 있지 않은 몇 주간도 수입을 지표로 사용해야 하는가.  

수입이 당신의 KPI라면 그렇게 해야 한다. 당신의 KPI가 매출이고 수치가 0이라면 당신은 여전히 그것을 최상위 KPI로 추적해야 한다. 따라서 대답은 맞다 이다. 당신은 그 낮은 숫자를 보며 몇 주간 실망 해야 한다. 말했듯이 소셜캠(Socialcam)의 경우 최상위 KPI에 기여하는 숫자가 있었다. 당신의 최상위 KPI가 매출이라면 그것이 0일 때 당신은 절망적일 것이다. 하지만 당신은 몇 명과 대화를 이번 주에 하였는지, 몇 명과 계약을 하였는지, 몇 명이 참여하였는지와 같은 다른 기여하는 지표들을 생각해야 한다. 만약 그 숫자들이 변화한다면 언젠가 매출도 변화할 것으로 예상할 수 있다. 그리고 그것을 통해 당신은 동기부여받을 수 있다.   

Q) 우린 출시 전 단계의 하드웨어 회사이다. 그리고 우리의 고객, 대상 시장은 우리의 문제점을 하루에 900번 겪는다. 우리는 시장에 제품을 진입하는 방법으로 프리세일(pre-sale, 일반 판매에 앞선 특별 판매)을 제안하려고 하는데 관련하여 조언이 있는가?  

프리세일과 관련하여 많은 팁들이 있다. 나는 비슷한 사업을 한 창업자들에게 이메일을 보내는 것이 최고의 팁 중 하나라고 생각한다. 프리세일에 자주 발생하는 실수는 할인이다. 하드웨어 창업자들은 돈을 잃지 않기 위해서 얼마나 가격을 부과해야 하는지에 대해 잘못 생각하는 실수를 범한다. 따라서 그들의 프리세일은 그들의 마지막이 되기도 한다. 따라서 할인을 제공하지 마라.  

Q) 당신은 지출을 줄이라고 했는데 그것의 가장 힘든 부분은 무엇인가?  

우리는 어렸고 그건 사실 크게 힘들지 않았다. 우린 기숙사에 사는 것처럼 살았다 하지만 지금은 더욱 힘들 것이다. 나는 아이가 있고 부인이 있고 아파트가 있고 차가 있다. 지금은 정말 힘들다. 따라서 내 생각에 지출을 줄이는 것의 가장 힘든 부분이 당신의 생활 방식의 격이 이미 높아졌다면 그 생활 방식을 조절하는 것이다. 만약 당신이 회사를 다니고 있고 괜찮은 보수를 받고 아직 어리다면 당신의 생활 방식을 상향 조정 하지 않는 것이 스타트업을 하기 위한 준비 중 주요한 방법이 될 것이다. 대출, 자동차, 그리고 휴가를 가지고 있는 것은 스타트업 시작을 훨씬 힘들게 만들 것이다. 난 많은 사람들이 거기서 돌아오지 못한 것을 알고 있다. 절대 돌아오지 못한다.  

Q) 어떻게 베타버전에서 초기 MVP로 진행하였는지 말해줄 수 있나?  

A) 나는 베타와 MVP제품이 대조되는지 사실 잘 모른다. 내가 아는 것은 사람들이 제품을 사용하는지 아닌지 이다. 만약 사람들이 제품을 사용하지 않는다면 사람들이 당신의 제품을 사용하던 때로 최대한 빨리 돌아가라. 사람들이 당신의 제품을 사용하는 경우를 명명하는 베타, 프리런치, 알파 등 이 있다. 사실 명칭은 크게 관계없다. 그건 구분하는 방식일 뿐이다. 사람들이 제품을 사용하게 된 이후 물어봐야 할 질문은 그리고는 당신이 문제를 해결하는 지이다. 출시하는 절차를 따르는 것은 중요하지 않다. 대부분의 YC회사들은 아주 자주 출시한다. 따라서 그 진전 단계는 중요하지 않다 사람들이 실제로 당신의 제품을 사용하는가?  

=> (질문자의 대답) 그렇다 그들은 사용한다.  

=> (마이클의 추가 답변) 좋다. 당신은 이미 출시를 하였다. 축하한다 그걸 뭐라고 부르든 상관없다.   

Q) 우리는 2~3개의 성취해야 할 따를 지표를 가지고 있다. 각각의 지표는 다른 개발을 요구하는데 다음에 무엇을 개발할지 어떻게 알 수 있는가?  

A) 좋은 질문이다. 이 질문에 대한 답은 만족스럽지 못할 수 있다. 당신이 제품 개발 주기를 가지고 있는 것은 당신이 여러 가지를 작업하게 하기 위함이다. 보통 옳은 대답은 없다. 대부분의 경우 당신이 개발하기 원하는 것은 잘 되지 않을 것이다. 그러니깐 당신이 해야 할 것은 당신 회사에 개발을 빨리 할 수 있는 절차를 만드는 것이다. 그러니깐 포기하지 않으며 MVP를 개발하고 결과를 측정할 수 있는 기술적으로 실력 있는 팀을 가지는 것이 미래를 알 수 있는 엄청난 천재를 가지는 것보다 중요하다. 당신이 10년 후에 어떤 것을 할지에 대한 비전을 가지고 있는 것은 필요하다. 하지만 3달 후의 기술적 전략적 행보는 구체화하기 정말 힘들다. 만약 당신의 절차가 개발을 빨리 해낼 수 있다면 실제로 작용하는 것만 반복 개선해라. 그 방식이 더 도움 많이 될 것이다. 저스틴티비의 실수는 우리가 항상 최적의 성과를 이룰 것이라고 생각한 것이다. 3달을 잡고 최적의 성과를 겨냥하고 개발했고 죽음의 소용돌이에 휘말렸다.   

마지막으로 나의 이메일 주소는 michael@ycombinator.com이다. 이상하게도 난 사람들에게 모든 이메일에 답한다고 말하는데 사람들은 믿지 않는다. 하지만 믿는 사람은 이메일 하고 나는 대답을 한다. 내가 실제로 그리고 온라인으로 얘기하는 사람들 중에 두 부류가 존재한다. 나를 믿는 사람, 이 경우 좋다 계속 그렇게 하라. 그리고 나를 믿게 될 사람들. 만약 도움이 필요하면 이메일 해라 그리고 나는 당신을 최대한 돕기 위해 노력할 것이다. 당신은 이메일 하기 위해 나와 알게 될 필요가 없다. YCombinator는 적기 쉽고 Michael도 그렇다. 시도해 봐라.  

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