🎒 '미루는 습관, 어떻게 바꿀 수 있을까?' 등

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😵‍💫 (데일리루틴) 미루는 습관은 어떻게 바꿀 수 있을까?

왜 자꾸 미루는 것일까? <<내 시간 우선 생활습관>>의 저자 닐 피오레 박사는 사람들이 일을 미루는 것은 마음 속 깊이 감춰진 두려움에서 잠깐이나마 벗어나려고 하기 때문이라고 말한다.
닐 피오레 박사는 두려움을 실패에 대한 두려움, 불완전함에 대한 두려움, 끊임없는 성취 압박에 대한 두려움이라고 설명한다. 한 마디로 미루는 습관는 '완벽주의' 떄문이라는 것이다.
그럼 미루는 습관은 어떻게 바꿀 수 있을까? '작은 것'부터 '당장 시작'하는 루틴을 만드는 것이다. 즉, 하고 싶은 것이 있다면 고민 말고 바로 실행에 옮기는 것이다. 이는 성공한 사람들이 가장 많이 추천하는 운명을 바꾸는 루틴의 하나이기도 하다. 주저 말고 일단 시작하라! 얼마나 쉬운가?
아이디어를 생각하는 사람이 10,000명이라면, 그 아이디어를 깊이 생각하는 사람은 1,000명이다. 하지만 그 아이디어를 실행하는 사람은 100명뿐이다. 그 중 10명은 성공에 근접하고 1~2명만 성공한다. 이것이 세상의 원리이며, 성공하는 사람이 희소한 이유이기도 하다.
성공하고 싶다면 미루는 습관을 과감히 버리고, 지금 당장 시작하는, 루틴을 실천해보자. 마음에 드는 사람이 있는가? 지금 당장 고백하라! 해야 할 일이 있는가? 지금 당장 시작하라!
"앞으로 나아가기 위한 비결은 일단 시작하는 것이다. 일단 시작하기 위한 비결은 복잡하고 압도적인 일을 다루기 쉬운 작은 일로 분해한 뒤 맨 처음의 하나를 시작하는 것이다" - 마크 트웨인, 소설가

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(Allan Kelly) 프로덕트 오너의 역할 나누기, SPO/TPO.

이 모든 것이 PO가 해야할 이다. 백로그 관리, 팀과의 협력, 회의, 유관 조직과 인터페이스, 플래닝, 고객 분석, 고객 관찰, 마케팅, 전문 지식 공유 등등. 해야 할 일이 너무 많다. 시간이 부족하다. 아마도 역량과 경험이 부족해 어려운 부분도 있을것이다.
많은 회사와 개인이 이러한 문제에 직면해 있다. 이러한 문제를 해결하기 위한 하나의 방법이 있다. 그것은 부하를 공유하는 것. 역할을 둘로 나누는 것이다.
SPO(Strategic Product Owner/전략적인 PO), TPO(Tactical PO/전술적인 PO). SPO는 장기적으로 보고 고객과 전략에 초점을 맞춘다. TPO는 단기(이번 스프린트, 다음 스프린트, 다음 분기)에 중점을 둔다.
TPO는 팀과 대부분의 시간을 보내고 SPO는 고객 및 상위 이해 관계자와 대부분의 시간을 보낸다. SPO/TPO 모델의 핵심은 역할을 맡은 두 사람이 한 목소리로 이야기 해야 한다는 것이다. 그렇지 않으면 이 모델은 실패한다.
SPO/TPO 모델이 유용할 수 있는 또 다른 경우가 있다. 큰 팀이다. 이상적으로는 한 명의 PO, 하나의 팀 그리고 하나의 작업흐름이 있다. 그러나 때때로 여러 제품, 여러 팀 및 여러 작업흐름이 있을 수 있다. 여기에는 장기적으로 바라보는 SPO와 한 스트림에서 한 팀과 함께 일하는 여러 TPO가 있을 수 있다.
모든 좋은 패턴과 마찬가지로 이 패턴에도 단점이 없는 것은 아니다. 즉, 팀과 고객사이에 더 많은 사람들을 배치하는 것이 커뮤케이션을 방해할 수 있다.
이상적인 솔루션은 One True PO(한명의 슈퍼맨 같은 PO) 이다. 그러나 실제로는 한명의 PO를 두었을때 지연이나 병목이 발생하곤 한다. 따라서 SPO/TPO 역할을 나눈다. 그러나 이러한 역할자 추가로 팀과 고객 사이에 커뮤니케이션 이슈가 발생될 수도 있다.
즉, 어떤 것도 이상적인 방법이 될 수 없다. 한 사람이 더 잘 할 수도 있다. 두 사람이 한 사람보다 더 나을 수도 있다.

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(DBR) 조직 건강과 액티브 리더 그리고 공유리더십

혁신을 추진하는 기업들을 조사한 결과, 조직의 성과와 조직의 건강에 모두 집중한 기업은, 조직 건강에만 집중한 기업보다 2배, 성과에만 집중한 기업보다 3배 가까운 좋은 결과를 얻었다.
맥킨지의 조직, 변화 프랙티스 부문 책임자인 스콧 켈러와 콜린 프라이스는 저서 『차이를 만드는 조직(Beyond Performance)』에서 ‘지속적 성과 창출 및 성장’을 지향하려면 지금까지와 다른 새로운 패러다임이 필요함을 강조한다.
조직이 궁극적인 경쟁 우위를 구축하려면 성과와 건강을 모두 갖춰야 함에도 지금껏 성과 중심 조직 운영에 매몰 되었기 때문에, 이제 이에서 벗어나 ‘건강(health) 기반의 조직 운영’으로 변화해야 한다고 제안한다.
그렇다면 건강한 조직은 무엇이 다를까? 맥킨지쿼털리(Mckinsey Quarterly)는 조직 성과와 조직 건강 프로그램에 참여한 100개 조직을 조사한 결과 건강한 조직의 세 가지 차별적 능력을 파악했다.
첫째, ‘내부 한 방향 정렬 능력’. 둘째, ‘높은 수준의 실행능력’. 셋째, ‘스스로 새로워지는 능력’이다. 즉, 가슴 설레는 목적지가 분명하고, 그에 도달하기 위해 현재 어디쯤인지 명확히 인지하며, 목적지와 현재 위치의 간극을 줄여나가기 위한 노력을 구성원 스스로 주체적이고 자발적으로 기여해 나가도록 하는 것이 건강한 조직 체질 구축의 실체이다.
조직 성과 관리가 목적지까지의 여정을 관리하는 것이라면, 조직 건강 관리는 그 여정에 임하는 모습을 관리하는 것이다.
사업 분야나 조직의 규모와 상관없이 건강 체질의 조직이 공통적으로 갖는 세 가지 인간적 측면을 발견했다. 첫째 ‘완충 활동’, 둘째 ‘연결이라는 인간적인 측면’, 셋째, ‘응집 활동'이 활성화 되어 있다’
완충, 연결, 응집이라는 조직의 인간적 측면 세 가지는 곧 ‘경계의 융합’으로, 조직에는 이 경계의 융합을 실제 구현해내는 적임자가 필요하다. 필자가 관찰한 건강 체질 조직에는 실제 이를 실현하는 구성원이 존재했다. 바로 비공식(informal) 영향력자다. 이들은 공식 리더라기보다는 자타 공인 조직 내 오피니언 리더였다.
보직을 부여받은 공식 리더는 조직의 인간적 측면을 만들어내기가 쉽지 않다. 리더로 지목받은 이들이 공식 리더는 아니지만 실질적 영향력을 끼치는 리더라는 의미에서 ‘액티브 리더’라고 명칭했다. 그리고 공식 리더와 액티브 리더가 리더십을 공유하고 있다고 하여 ‘공유 리더십(shared leadership)’이라고 명명했다
전통적 리더십이라 할 독점적 리더십(Con-centrated Leadership)이 ‘보직을 가진 공식 리더가 조직이 부여한 권한을 독점하며 부하에게 단방향 영향력을 행사하는 것’으로 정의된다면 공유 리더십은 ‘경험과 전문 역량을 보유한 여러 구성원이 액티브 리더가 돼 상호 영향력을 주고받는 것’이라고 할 수 있다.

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